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成大事者,多有这3个底层能力模型

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 笔记侠 • 2021-03-23 10:31:41 来源:笔记侠 E12176G2

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来源于微信公众号:笔记侠(ID:Notesman)

高级笔记达人 | 安骐君

责任编辑&审校 | 君莫笑  值班编辑 | 君莫笑

内容来源:2020年9月,中科创星|硬科技创业营第六期课堂精华。

分享嘉宾:李浩,中科创星创始合伙人、联席CEO。

精益创业

笔记君邀您阅读前,先思考:

创业所需要的底层能力有哪些?

如何让这些能力全面发展?

一、识人,用人能力模型

1.为什么需要识人用人的能力?

商业是一场竞争,人才的数量和质量决定了你在竞争中的地位。

公司定义清楚以后,你要思考需要什么样的人,他们又在哪里,过去担任过什么样的职务,过去他是做什么的,你要有所定义。

大多数的、优秀的、顶级的人才都不是HR找来的,而是创始人找来的,需要你用美好的蓝图和放大器去影响他,他才会来跟你干。

当然,创业初期有一位好的HR极为重要——把人吸引过来以后,得有人接住。

你和一位高管签了协议或劳动合同,但是他还不是真高管,他只是法律上从这一天开始在公司领薪酬。

你要让他真正的融入公司,可以调动资源,共享信息,把他变成公司的“真”高管。

2.如何选择合伙人?

① 合伙人必须有企业家精神与创业者心态

如果把企业就看作一间房子,现在有只野猪要来破坏房子了,如果你雇的是一名职业经理人,他们装备很先进,枪法很精湛,对着那头野猪开了五枪。

如果猪被打死了,他说:我要两条腿,做了这么大的贡献,你应该付给我相应的报酬。

如果五枪以后野猪没有倒下,还继续冲房子,也没有子弹了,他会把枪一背说:对不起,我给下一家公司打野猪去了,你们自己的事自己弄。

那你如果是创始人、合伙人,可能只有一个小刀别在屁股后面,拿着刀子说:给我上。因为你没有地方撤。

人家撤的时候你也不要太伤心,你自己上的时候也不要太悲壮,你要清醒地认识到这就是你该干的事。

如果情绪失控就是你期望值太高了,你预期人家会和你一样拿刀子杀,人家一下撤了,你情绪失控,只能说明你比较单纯,或者以为生活很美好,对生活的残酷性估计不足。

② 不断学习持续提高核心班子成员的认知格局和领导力

不断学习、持续提高核心真高管班子的认知格局和领导力,是维持班子相对长治久安和稳定的必要条件。

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国家领导层这么忙也是经常性的集体学习。如果你们班子的学习频次都赶不上国家领导层,你比他们还忙,你就要问自己你忙的价值到底在哪里?是不是在瞎忙?

我赞成创业融资,因为你从一开始就要解决自己的生存问题,就要做大量琐碎而具体的事情。

但事实上,核心领导班子是没有精力集中到长期战略的制定、观察以及系统思考的。

《稀缺》提到,穷人之所以穷,是因为每天为了生计在奔忙,琐事特别多,体力消耗很大,也就没有精力去思考长期的事。

科学研究表明,经常不思考,时间长了大脑会变得“愚蠢”。

加强集体学习,核心班子就能始终处在同一认知水平和格局下,减少内部矛盾。

如果你们的底层逻辑假设是通的,什么事都可以沟通解决,投票是最没有办法的办法,是老大管理能力低下,甚至丧失的表现。

③ 一心二同三互补

选择合伙人有一个口诀:一心二同三互补——“一心”是有相同的初心,“二同”是价值观和长远目标相同,“互补”是性格、能力和资源的互补。

杰克·韦尔奇写了一本书《赢》,他就说经营企业就是一场赢的游戏,既要紧张还要放松。有时候,你别把创业这个事看得太严肃了,它就是一场赢的游戏,认认真真把这场游戏做好就好了。

既然这个游戏是为了赢,我们就要为这个目标努力。一个人“打”一支球队,赢的概率还是挺小的。

找合伙人是为了赢,因为你找到越多优秀的人共同来分担利益,本质是把权利和一部分利益让渡出去,增加了赢的概率。

让优秀的合伙人进来增加了赢的概率。但如果引入了不好的合伙人,把权利让渡了,降低了赢的概率。

比如,一个团队的目标都是登喜马拉雅山,某位成员是真的去登喜马拉雅山,还是假装登喜马拉雅山,这需要审慎判断——目标、价值观和底线是否一致,为什么让他来,是要资源、能力?你愿意让渡这么大的权利,就应该得到一些自己没有的东西。

3.如何选择大将?

① 什么叫大将?

大将就是将一块新的业务交给他,你可以只需要问他要时间和结果的人。

详细说明一下,我说的大将是指一个独立板块的负责人,或者说是另外一个分公司或者子公司的一个诸侯,但要分清楚不是每个部门的经理都是大将。

大将和合伙人有时是重叠的,有时是不重叠的。不是每个大将都能变成合伙人,也不是每个合伙人都能干好大将的。

合伙人一定要站在全局来做问题,大将则要对局部的结果和时间负责。

一家公司里的合伙人,他更多的是对愿景、战略、价值观、未来负责,他不适合具体从事某一项板块和业务。

因为每个人会有不同的特点,你把合伙人放在大将的位置上有两种可能:你没有想清楚,是在浪费他;你想清楚了,在逼他走。

比如,对于科技创业公司来说,找一个资本合伙人很重要,这个人可能担任董秘,但是他负责公司的对外融资,以及法人治理、资本结构规划等业务,因为其他合伙人都来自技术或者产业,不是特别擅长或者不是特别懂这一块业务。

只要他初心和价值观跟你们相同,可以把他的资源和能力在这里发展得很好,但是他不一定是大将,你要是单独成立一个分公司,让他成为总经理。我估计第一他干不好,第二他该走了。

② 大将的软素质和硬素质

大将有几个软素质:第一是高度自驱,第二是极强的逻辑性和执行能力,第三是对事情有责任心,第四是具有一颗随时可修复的强大的内心和身躯。

因为独立地对结果、时间负责时,一定遍布挫折,他要能自我自驱、自我激励,身体不好也不行,一件事还没干出结果来,就把身体干垮了。

硬素质包括精湛的业务和学习能力,总结能力及避错能力,不断增强的个人影响力。

③ 和大将相处正确的做法

正确的做法是在大将犯错的时候,及时指出他的错误,往往团队的工作莫惨成本是最小的,也更能得到内心的尊重和满足。

大将也会犯错误,管理大将要更用心,因为你的大将往往是你竞争对手最喜欢挖的人。

联想用人的策略叫“搭班子、定战略、带队伍”。

选了大将以后,要给大将搭班子,搭班子既是对大将最好的负责和保护,也是组织制度的贯彻。

切忌要搞一人负责制,这是对人特别不好的,我们讲膨胀、盲目自信、一意孤行,都和一人负责制有关系,因为制造了让他犯错误的土壤。

④ 什么人能做业务板块或地域的一把手?

大家看纵轴是内心世界(不稳定和稳定),横轴是行为表现(不稳定和稳定)。

第二、四类的人可以不做一把手,但一把手必须是第一类人。

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内心世界稳定、行为表现不稳定的人做不成事。

但是行为很稳定的人、内心世界不稳定,是可以做好事的,就是不快乐,他每次都纠结,而且特别痛苦和纠结。

最好的方式就是知行合一、成功且快乐。

4.如何找到前十位员工?

要先找到前十名员工,就是确定公司的使命和愿景,想清楚什么样的人成为前十个人,然后做好预留三分之一的时间和精力去准备,你还要给你自己打造一个人设来吸引人。

然后是行动,什么样的渠道招聘的人最可靠,招聘JD怎么写,面试问什么问题,合理的薪酬结构、决策相信直觉、全员参与、快速决断、果断放弃,这都是一些很重要的事。

为什么公司一开始的时候要把更多的精力投到招聘?

因为一开始公司很小、没有名气,大家也不知道公司能活几个月,“好”人不愿意来。

你可能给的薪酬也不高,好人也不愿意来,贵人也不愿意来。但如果一开始招的人标准降低了,给你带来公司的麻烦和后期的问题巨大。

尤其是前十名员工的时候,切忌不能降低招聘标准,很多人说我先招进来干活,然后过一、两年有再好的人再换,经常性的换,事实证明这件事这样做不靠谱。

最后,做决策的时候,要相信自己的直觉,但同时要全员参与选择,一旦确定人选就决定,不适合就果断放行。

5.做事用人,还是用人做事?

简言之:用人做事可以理解成我信任你,你做就好了;做事用人就是我就要做成一件事,你帮我把这件事完成。

做事用人还有一个前提,就是对这件事的难度、过程、总体,心里有数,可以把控的。

你要清楚一定要回到业务上,你要干的事是什么样的事。你一定要分清,你干的是一件创造性的事,还是干的是执行性的事。

比如,我的目的是想开拓新的市场,我可能就是用人做事,但是那个市场到底怎么开,先搞定谁、后搞定谁,怎么搞,需要投入多少资源,我可能没有概念。

连你做什么我都不知道,我就是搭了一个平台,我希望你能来这,做什么你自己想,你创造价值我让你享受收益,平台你都用不了,事做不成,说明你就不合适。

没有事的时候,优秀的人是在你那里留不住的,除非你也像战国的时候,大家都养门客。

有一本书叫做《大秦帝国》,战国时代的人们都在推销自己的治国理念:我来你这了,你给我一个职务,是为了把我的理念实施下去做成这件事,如果你不再认可我的理念了,仅仅给我一个闲差,给我金银富贵,我不干,我宁愿出去饿死在半路上,拍马就走投奔另外一波。

那真的是理想、目标和理念高于一切的,高于性命、富贵、高于所有,人类对思想文明的追求是远高于现在的。

现在为什么没有思考?你现在思考的时间连古人的千分之一、百分之一都没有,都去刷手机了、看电视,业余生活太复杂了,哪有时间思考?

尤其没有时间做深度思考,没有时间做系统思考。

6.团队沟通和团队激励

① 如何做好团队沟通

你当前自己的能力范围和瓶颈,可能在哪里?哪些事你是有能力去完成的,哪些事又可能会超出你当前的能力范畴?(明确当前能力范围)

你未来一段时间内,是否有清晰的工作目标或一些预期?(明确目标)

围绕着你期望达成的那个预期(例如2年内成为一个可以独立带领运营团队的人),你当前还缺少哪些核心能力?(明确需要补齐的短板在哪里)

这些核心能力,我可以怎么帮你去积累和获得?(明确补短板的方法,如人员培训)

一款很好的管理工具就是绩效面谈,应该和你分管的人做绩效面谈。

下一个阶段怎么做,为什么这么做,对全公司的目标怎么看,和全公司目标关系是什么,上级的期望值是什么,要求是什么,时间节点是什么,现在还遇到的困难,哪些困难需要帮助,上、下级要通过讨论解决。

绩效面谈首先是平等的、一对一的,是深层次的工作关系;

绩效面谈是分阶梯的,比如你跟部门负责人绩效面谈,部门的负责人要负责给他们部门的每个人做绩效面谈,这个是很重要的一个事;

绩效面谈是上下达成共识、上下互相沟通的过程。我觉得一个公司的管理基础来自面谈,有了绩效面谈以后,才形成了上下的反馈;

绩效面谈要做几件事:说清楚他能力的范围,说清楚下一步工作的目标,要说明白工作目标短板和长板在哪,说明白补齐短板的方法和帮助,不断地去重复(月度或季度)。

② 如何做团队激励

团队激励的方式有很多种,传统雇佣关系的激励方式:奖金、提成、旅游、送车、加薪、升职……

但新的合作关系是分享增量。

比如,股权激励是对员工进行长期激励的一种方法,是企业为了激励和留住核心人才,而推行的一种长期激励机制。

有条件的给予激励对象部分股东权益,使其与企业结成利益共同体,从而实现企业的长远目标。

你觉得你搞股权激励应该搞多大范围?

还是那句话,没有标准答案,和你公司的业务有关。

如果业务核心人员比较多,可能激励的范围要稍微大一点,如果业务是生产型的,有很多基层、中基层,就不需要;

和一把手的分享精神有关,一把手分享精神好,可以多分享一点,一把手分享精神差,就少分享一点;

初期范围不宜过大,可以根据情况逐步扩一点,很多公司尤其是生产制造型行业的,常见的做法是在一开始范围设得比较小,可能在上市前最后一轮的时候一下扩大;

范围一般都是跟岗位、职级、职位有关的,也有一些人会跟年限挂个勾。比如要上市了,年限长的都给一点,虽然你职位差,但是在公司时间长、有忠诚度。

7.识人用人的总原则

用利益解决驱动力,用压力解决行动力,用领导力带动执行力,用制度流程解决破坏力;

以文化使命凝聚人,以利益和谐团结人,以制度流程管住人;奖励积极先进分子,拉拢中间表现不稳定分子,淘汰落后破坏分子。

以能力定位子,以结果换票子,以格局定大局。

二、定义公司能力模型:

公司业务的系统思考

1.定义公司一定要回答的问题

我是谁?

我为什么要创业?

为什么成功的人是我?

为什么要回答这三个问题?

因为专业的投资机构就看这些事,你把这些事讲不明白,一定是融不到他们的钱的。

他们是机构,有程序、有尽调。而且那些人每天都在看项目,一年看几百个项目,看得太多了。

2.企业蓝图的实现源于四基石——使命、远见、格局、激情

马云说战略的三驾马车是:使命、愿景、价值观。

但还有一种叫企业蓝图描绘的“四基石”:使命、愿景、格局、激情。

① 使命

使命感,是一家企业的基石。

什么样的人,为了什么样的目的,走到一起,这是企业存在的终极目标。

真正的好企业要想招到真正的人才, 要想做出一番事业,需要造就每个员工的自我成就感,即一种超出小我的大追求。

真正好的企业一定有超越金钱之上的追求,因为钱是过于同质化的东西,没有差异化就没有办法吸引到更好的人才。

加入到公司大家做什么事,为什么要做这件事,做这件事的价值是什么,这件事做成什么样子,这就是什么样的人为了什么样的目的走到一起,这是企业存在的终极目标。

② 远见

远见是解决做什么事情的问题,是前瞻性的能力,以及基于前瞻的结果展现出差异化的部署。

前瞻性就是站得高、看得远,源头在于你对未来与众不同的判断。

你比别人能够更早、更快、更清晰地看到未来可能展现出来的状态,就能提前部署,让正确的人用正确的方法做正确的事情,自然就比别人走得更好、更远。

③ 格局

这里的格局指人生格局,就是人生的空间,即一个人对事物所处的位置(时间和空间)及未来的变化的认知程度——一个人的眼光、胸襟、胆识等心理要素的内在布局,即容人之量、容物质量。

④ 激情

激情是指干事、创业的热情。

对工作对事业要赋予激情,这是一种可贵的工作状态和工作品质,同时也是应对风险和不断前行的勇气与信心。

3.如何描绘企业蓝图?

企业蓝图要描绘得细致、清晰,真正影响人、打动人。要描绘到你给5个人讲完蓝图以后,5个人心里头画出来的蓝图基本上是一样的,就说明你描绘的成功了。

如果你们企业的高管团队都可以把企业的蓝图描绘的一模一样,并且在不同场合达成一致的话,那绝对是“真”高管团队。如果能让企业的每一个员工都描绘的一样,那肯定战无不胜。

但是很多时候我们公司的创始人,自己画的图和联合创始人画的图都不一样。有的时候他们在具体的事上花的时间太多了,实际上在这件事上花的时间不够。

很多创业企业不行了,不是因为做得太少,是因为做得太多。你能在一个点上干过大企业就很了不起了。

什么都做就是因为看不清,看不清认为都有可能,都有可能就什么都想做,什么都想做,就很难都做成。

所以,有人不断地说聚焦、聚焦、聚焦,但是聚焦的前提是你真正的对未来产业有独特的洞察。

总结一下:

使命就是说我们是谁,我们为什么存在,做一件什么事业可以让我们足慰平生。

愿景是我们希望做成什么样子,未来是一幅什么样的图景,许予追随者一个什么样的未来。

核心价值观是在通向未来的过程中,我们坚持什么样的判断标准,什么是对的,什么是错的,什么在先、什么在后,谁是我们真正的同行者。核心价值观是支持使命、愿景完成的。

当你在描绘你的蓝图你的理想的时候,能不能用画面感的语言,清晰地将你想干什么传达出去。

你的理想是什么,能不能说得特别具像化,能不能说得让人家易于理解,能不能说得很清楚?

清楚和具像化的好处是一致性,每次说的都一样,目标很清晰,你可以一直在努力。 

你们能不能把你们公司的使命、愿景、理想、蓝图更加具像化,一遍、一遍来做,因为这就是高管和老大的责任。

为了匹配这样的目标,公司应该做什么?这包括在战略上、组织上、企业文化上、人才上、资金上等等。

就拿我们中科创星来说,比如我们公司有一条文化是“直呼其名”。因为文化没有高低贵贱之分,文化就是为了实现目标和愿景使命的。

三、融资能力模型

1.准备阶段:要有一个完美的流程

假设你是一个VC,你会投自己的公司吗?投与不投的原因是什么?

以下问题都需要大家想清楚:

你是否了解完整的融资流程,比如VC内部决策流程,需要准备的哪些融资材料,投资人最爱问的问题清单是什么,有哪些应对策略?

如何站在VC的视角,完整梳理你的业务,提炼项目亮点,让资本市场能听懂,感兴趣?

投资人投你的本质逻辑是什么?

讲你的商业故事,需要一个完整的逻辑,你的逻辑是什么?有哪些给VC讲故事的场景?这些场景的具体应对策略是什么?你又是如何将故事与热点或风口结合的?

你的估值和融资额是多少?如何算出来的?

对接VC有多少个渠道?如何高效地对接更多资本?

如何进行TS(投资意向书)谈判?

准备好以上所有事情,就是为了有效降低客户的决策难度,同时与客户建立起有效沟通和信任,之后就事半功倍了。

2.融资的经验

① 本质是创业者对业务的深度思考,对投资机构的覆盖

磨刀不误砍柴工,融资一定把更多时间用到准备上,更少的时间用到见VC上,不要在没准备充分之前见一大堆VC,那是给自己挖坑。

把握机会,一次搞定更重要。

举个例子,见VC之前一定要做更详细的尽调,如果这家机构不投半导体或大数据,你最好不见。

当然,也有一些人因为没有经验害怕搞砸,作为演习(和几个对半导体热爱但不懂的)去面谈,丰富路演经验,然后再去找那个想谈成的VC。

但总结还是一句话,不管是哪一个行业,都要准备充分。因为这个行业里只有5、6家是有定价能力的,它的定价大家认,它一领投,跟投就不是问题的。

千万不要搞砸和一流机构的合作,因为和二流机构合作会滋生诸多麻烦。

此外,不是只有90分的项目才能融得资的,70-80分的项目也可以融到资。打个(不合适但贴切的)比方,90分女孩和60分女孩都找到对象。

早先我们没有经验时,我们(研究所)不找专业VC,找的都是煤老板、矿老板、房地产老板......

跟老板融资的策略是什么?所长出面喝一顿,面子给足,事基本上就成了。

作为创业公司,拿谁的钱很重要,拿不同人的钱,可能命运就不一样。

比如,煤老板投企业都是要50%以上的控股,他们都没有安全感,原来有个煤老板投了我们项目,他的儿子国外回来的,觉得干煤矿格局低,就想到中科院弄个高管职位,说是作为集团接班人来学习;而房地产老板就是想靠高科技项目勾地、拿地、签协议。

② 融资是算账的过程

资金使用情况和风险一定要讲清楚,项目如果失败了,钱有没有可能收回去。这对不同的机构影响可能不一样,比如PE机构可能需要兜底条款。

③ 融资是创业中的重要因素,甚至是决定性因素

④ 要有和投资人建立信任的过程

和投资人建立信任很重要。

华为讲”以客户为中心“,即不是把自己最好的一面展现给客户,是把客户最想知道、最关心的一面展现给客户。

所以,你要更了解客户,来展现这件事,切忌客户太多信息、杂乱无章,可能是障碍。

⑤ 要说清楚业务的天花板和成功的概率

能否创业成功,具有不同的衡量方式。有一些技术,成功机率非常高,但是不一定有很大想象空间,另外一些技术成功机率非常低,但有很大想象空间。

3.对投资方的考察及估值的选择

首先,要考察投资方的发展历程、投资项目的类型、抗风险能力等等,这些决定了你拿什么东西跟他在一起沟通。

估值的本质,代表了你新进一轮的投资人对你有多高的期望和预期,可能你融资的时候,报5个亿也可以融到,报8个亿也能融到,选择时要记住,实际上你在卖给新一轮投资人。

你卖的是预期、期望值,要不要把期望值卖这么贵,你要想清楚,卖很贵的期望值就代表着你要给他更好的结果,你给人家承诺了极高的期望值。

估值的选择方面,要理性融资,拿发展阶段“所需”的;价格贵不等于价值高;不是价高者就能给你带来更大的价值,反而是掩藏着危机。

以上,是我对创业能力模型的一些思考,谢谢大家。

本文来源:公众号 @笔记侠。中国新商业知识笔记共享社区,微信最具价值排行榜:职场榜第一、总榜前三。独家笔记支持湖畔大学、混沌大学、青腾大学、高山大学、中欧创业营、京东商学院、北大国发院等顶尖商学院课程,BAT、TMD、小米、华为、网易等知名企业,丁磊、傅盛、李善友等知名人士,超过100万企业决策及管理层都在看。

本文来源笔记侠,内容仅代表作者本人观点,不代表前瞻网的立场。本站只提供参考并不构成任何投资及应用建议。(若存在内容、版权或其它问题,请联系:service@qianzhan.com) 品牌合作与广告投放请联系:0755-33015062 或 hezuo@qianzhan.com

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