“地球最酷的公司”：员工随时翘班去冲浪，不为了增长而增长，年收入超10亿美元

作者|高维君   来源|高维学堂（ID：gaoweixuetang）

► 高维君说：

Patagonia的种种行为，虽然看起来违背了传统的商业规则，然而，在创始人乔伊纳德看来，盈利并不是目标，“当你把其他所有事情都做对了，自然就会有利润产生。”

又是一年一度的618购物狂欢节，几乎所有的品牌商们都在竭尽全力鼓励你买买买，然而却有这么一家企业，反其道而行之，旗帜鲜明地呼吁自己的用户：少买点，多想想。

这家公司叫做 Patagonia。

或许你会觉得它是哗众取宠，但是如果你对它有所了解的话，你就知道，这是它一贯的作风。

10年前，也就是2011年的黑色星期五，它就买下了《纽约时报》整个版面，打出了“不要买这件夹克” 的广告，承诺修补或回收旧衣服，呼吁用户不要再买自己不需要的垃圾。

真是有点意思。

不止如此，这家被誉为地球上最酷的公司，还做了许多与传统的商业规则相悖的事情：

比如，创始人乔伊纳德在发现自己的登山钢锥对自然环境造成极大破坏时，立刻停止了钢锥的生产，而此时钢锥的销售已占公司生意的70%；

比如，“员工随时都可以翘班去冲浪”是公司人事部的最高指导原则，员工还可以领着公司的薪水去环保团体做义工，带着孩子上班，不必准时出货，没有年底绩效评估，员工流失率不超过4.5%。

这样一家离经叛道的公司，按说早就该活不下去了，然而，出乎意料的是，它不但活下来了，还活得很好，因为做了正确的事而受到消费者追棒，并成为美国最大的户外用品公司，2018年，Patagonia的年收入超过了10亿美元。

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攀岩者，冲浪者，铁匠，商人

Patagonia创始人伊冯.乔伊纳德从来就不是一个循规蹈矩的人。

他父母是法裔加拿大人，在他很小时候全家搬家去了加利福尼亚。在那里，他的生活非常艰苦，几乎不会说英语让他和同学格格不入，他也不爱学习，于是开始逃学，经常到野外晃荡。

后来他迷上了攀岩，经常开着车到处闯荡，攀上了一座又一座悬崖峭壁。1957年，他开始在优胜美地攀登大岩壁。

那时，优胜美地的所有攀登装备都是欧洲生产的。岩钉都是一次性的，一旦试图取出，钉头就会裂开。而乔伊纳德和朋友们一次攀登就要耗费数日，几天下来就要使用上百个岩钉。长期下来，不但造成极大浪费，又破坏自然环境。

乔伊纳德对此深感痛心。于是，在废品站买了个二手烧煤锻炉，开始自学打铁，生产岩钉。由他打造出的岩钉不仅适用于优胜美地开裂的岩缝，也能被取出来重复利用。这些岩钉在伙伴中广受欢迎，后来他以每枚1.5美元的价格销售给同伴。这就是Patagonia最初的生意雏形。

后来，乔伊纳德的装备生意变的越来越好，不得不需要雇用员工和扩展新店铺来满足需求。最后，乔伊纳德成立了公司，并很快成为美国最大的攀岩器具供应商。

1968年，乔伊纳德曾和 The North Face 的创始人以及另外几个朋友从南加州出发，开着一辆二手旧货车，经过六个多月的旅程，抵达一万六千公里以外的巴塔哥尼亚高原。

他们此行的终极目标，是菲茨罗伊峰。虽然菲茨罗伊峰海拔仅3405米，但却是一座十足的技术型山峰，在1952年由法国人首次登顶。陡峭的岩石，诡异多变的恶劣气候，据说“夏季的时候，几乎每天都有100多人能爬上珠穆朗玛峰，但是菲茨罗伊峰可能一年才有一名攀登者。”

他们花了60天时间最终登顶菲茨罗伊峰，开辟的新路线——加利福尼亚路线，是那一年最重要的攀登成就之一。这趟传奇之旅也成为了Patagonia品牌诞生的灵感源泉，目的地Patagonia成为品牌名，而品牌商标则是菲茨罗山脉的剪影。

对于乔伊纳德而言，1968年的南美穿越之旅是这辈子最棒的旅行。“某种程度上，它决定了我们日后的人生方向。”他说。

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做最好的产品

乔伊纳德强调，Patagonia是一家产品驱动型公司。

在Patagonia，几乎所有员工都是热爱户外运动的人，他们自己就是用户，他们深知，最好的产品，对用户意味着什么，有时候甚至关系到用户的生命。

Patagonia制造世界上最好的攀登工具，生产最好的户外服装。“做最好的产品”是Patagonia存在的意义和理由，也是他们企业经营哲学的基石。当然，这里的“最好”不是“最好之一”，也不是“某个价位上最好”，而是同类中“最好”。

乔伊纳德一直坚持，“如果我必须当个商人，我就要用自己的做法来做：我们会生产最好的产品，但同时也要避免不必要的破坏。”而在户外领域，Patagonia一直是一个定义行业的先行者。

他们改变了滑雪：人体的适应温度区间十分狭窄（36.1-37.5℃），为了适应极寒的滑雪环境，早期人们只能选择层层包裹自己御寒。Patagonia最早提出“三层穿衣法则”，利用辐射和对流等原理，帮助人体保持干燥，捕捉温度，最大程度精简穿着。

他们改变了登山：1993年就使用回收塑料瓶，开发再生聚酯，用于制作抓绒登山服，新材料的出现不仅更环保，也解决了传统抓绒外套排汗性较差的不足，完美解决了登山者的保暖需求。

他们改变了冲浪：1996年就开始使用有机棉制作冲浪短裤。新材料有机棉在种植过程中绝对不使用农药和化工废料，避免对地球的破坏。有机棉产品相较于传统织物，抗菌性强，不易引发皮肤过敏，更适合贴身穿着。

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拒绝“为成长而不停地成长”

乔伊纳德曾说：“我很早以前就知道，如果你想取胜，就要创造自己的游戏。”

起初，乔伊纳德并没有把自己当成一个生意人，如他所言，“我一直在避免把自己定位为一个商人。我是攀岩者、冲浪者、皮划艇和滑雪爱好者，还是铁匠”。即使他一开始卖钢锥，也仅仅是打算用这样的方式维持生计和爱好：冬天生产贩卖登山钢锥，夏天则放下一切去登山。

后来，生意越来越好，他不得不开始正式按公司运营起来。最初，Patagonia也是按照所谓的美国梦的方式来发展的，就是成长、成长，没有尽头的成长。

那时，“扩张策略”几乎是商业策略的主流。Patagonia也不例外，在20世纪80到90年代，其增长速度每年平均高达40%到50%，年销售额也从2000万美元飞涨至1亿美元。

“有一年，我们预测会有40-50%的成长率，但遇上了经济不景气，增长率降到了只有20%，同时现金流吃紧，那段时间简直就像地狱般难熬。”乔伊纳德开始反省。在他看来，美国商业都是由无穷无尽的消费和浪费驱动的。乔伊纳德说：“我领悟到，我跟社会上其它人走的是一样的路——为成长而不停的成长。”

飞速增长背后可能隐藏的危机触动了乔伊纳德神经，他决定踩下煞车，让Patagonia一直以比较自然的速度成长。

上世纪60年代，乔伊纳德意识到，随着登山运动的兴起，登山钢锥对岩壁表面的破坏极大。他毫不犹豫地停止生产登山钢锥，尽管钢锥的销售已经占据了公司生意的70%。

上世纪90年代，由于制造衣服采用的常规棉花对环境和人体伤害巨大，乔伊纳德要求经理们在18个月内将所有的普通棉花换成有机棉。

其实，这一举动无疑是非常冒险的，Patagonia有五分之一的产品是棉制品，而且当时有机棉十分罕见，成本也比普通棉花要高出50-100%。

更加重要的是，Patagonia必须改造整个工业。他们必须与农民们签署协议，银行才愿意给贷款；必须说服棉花处理商要先清洗轧棉机，再处理棉花；此外还必须找到适当的制造商……整个过程，真的相当浩大。

然而，没人能阻止乔伊纳德的决心，甚至不惜与供应商决裂。18个月后，Patagonia再也没有使用普通棉花制造任何一件产品。

不过，在使用有机棉的第一年，乔伊纳德的日子并不好过：虽然产品的制造价格比以往增加了20%，但是为了保持市场竞争，售价只提高了5%，公司不得不忍受低利润率。

幸运的是，冒险很快就有了回报，这次改变使Patagonia在竞争对手中处于独特的地位，公司的棉制品销量因此增加了25%。随着有机棉制品逐渐增多，成本也下降了，从而进一步刺激了需求。

更重要的是，巴塔哥尼亚后来影响了耐克（Nike）、李维斯（Levi's）、沃尔玛等很多大公司改用有机棉，从而成功地建立了一个有机棉产业。 

Patagonia坚定认为“对地球最大的善行，就是尽量长久的使用物品”，并承诺100%回收自己生产的所有产品，建立了北美最大的服装修补中心，雇佣了50多名员工。据报道，每年完成4万次修补，积极履行自己对环保的承诺。

不鼓励消费者购买新衣服，这个看似与服装品牌经营思路相悖的举措，但是也赢得了顾客的忠诚。

一个住在墨西哥喜欢冲浪的老人，还给 Patagonia写了一封信，感谢 Patagonia 为他破损的旧衣进行了不可思议的修补，这是一件从 1992 年就伴随他征服各大山脉的抓绒衣。

他说，“泥浆和血迹越来越多，但这件夹克从来没枯萎过，过去三十年我一直穿着它，当我不小心烧着它时我心都要碎了。昨天我从邮箱里取回了它，很难表达你们的工作对我多么重要。尤其是在这个用完就扔的时代。”

Patagonia还主张将销售额的 1% 捐赠给环保组织，用于世界各地的环保项目。至今，Patagonia已经捐出了1.4 亿美元的“地球税”。

不去刻意为了增长而增长，看起来虽然违背了传统的商业规则，然而，乔伊纳德说，“我们从未想成为一家大公司。我们想要成为最好的公司，而成为最好的小公司要比成为最好的大公司稍微容易一点。”

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员工随时可以翘班去冲浪

“员工随时都可以翘班去冲浪”是Patagonia公司人事部的最高指导原则。

Patagonia的总部位于美国西海岸的加州文图拉海滩，办公室就在海边，当风起浪涌之时，一群人可以集体翘班，带着冲浪板去玩耍。乔伊纳德说：“工作可以等，但天气不能等，没人知道浪头何时会来。”

乔伊纳德在管理上有着自己独特的方法论。“尽可能雇佣Patagonia真正的顾客，这样，不用努力像顾客一样思考，而是直接作为顾客思考。”

来看看巴塔哥尼亚的超级阵容吧：创始人乔伊纳德本身就是一位世界级的登山家以及冲浪健将，首任CEO克里斯汀·汤平曾是一名滑雪运动员，现任CEO凯西•希恩也曾是一位充满激情的运动员，就连总部前台的接待员，都是曾11次拿下全美飞盘比赛冠军的好手…… 

而乔伊纳德几乎每年中都有6个月不在办公室里工作，而是到全球各地攀岩、冲浪或者钓鱼，还美其名曰“测试公司产品”。

然而，即使经常有高管或CEO离开公司，公司却毫无波澜，一切正常运转，就跟他们还在时一样。乔伊纳德把这称为所谓的“MBA”管理（management by absence，缺席管理）。他很早就明白，公司主要是靠信任在运营，而不是靠权力统治。他能如此放心地做甩手掌柜， 既是因为他不想待在办公室，也是因为他对员工充满了信任。

而且，Patagonia不重视传统的等级制度，也不重视报告关系，它的组织架构像一个网络，而不是一个严格垂直的金字塔，员工可以直接向CEO汇报。Patagonia认为，最好的建议不来自经理，而来自一线的员工，实战出真知。

他们相信，一旦员工对自己的工作产生信念，他们就会为了产出最高的品质而拼命工作，无论产品是一件衬衫、一份商品目录、一次商品陈列，还是一段电脑程序。而能够让这些具有极强个人意识的人协作起来，为了一项共同的事业而工作，这是Patagonia的管理艺术之所在。

Patagonia取消了年度绩效评估，他们的理念是经理人更像是一个导师或教练，任务是确认工作的优先级并分配资源，给手下员工指导方向。在那之后，员工需要独立完成每一项具体的工作。

当然，这种自由只是表面现象，前提是要高质量地完成自己的工作——乔伊纳德总是要求凡事要做到最好。来应聘的人竞争很激烈：公司每出一个空缺都会收到 900 多份申请。

在Patagonia工作无疑是幸福的，准爸爸或准妈妈可以请2个月给薪产假、没打算生小孩的，也可以选择去公益团体做义工2个月，公司照样付钱。甚至对那些兼职员工，公司也负担全额的健保费用。

不过，公司的很多福利看似增加了财务负担，但其实却带来利益。研究显示，公司每更换一位员工，平均就要付出5万美元的成本——包含聘用成本、训练、和丧失的生产力等等。而Patagonia由于这种弹性的工作制度，留住了很多热爱运动的优秀员工，员工流失率不超过4.5%。

乔伊纳德说，“我们有许多宝贵的员工热爱自由与运动，其热爱程度让他们无法妥协面对有严格限制的工作环境，这种弹性工作制可以为我们留住这些员工。”

能够按照自己的初心去经营一家企业是非常酷的事情，虽然会比较难。Patagonia在这个商业世界里，或许像个异类，不过用现在流行的一句话来说，也就是“做难而正确的事”。在乔伊纳德看来，盈利并不是目标，“当你把其他所有事情都做对了，自然就会有利润产生。”他说。

编者按：本文转载自微信公众号：高维学堂（ID：gaoweixuetang）