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跨境电商企业如何活得好、活得久?

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 张丽俊 • 2021-09-18 09:32:21 来源:张丽俊 E3808G0
100大行业全景图谱

作者|张丽俊  来源|张丽俊(ID:zhanglijunCherry)

导语:对跨境电商卖家而言,2021年的机会与挑战并存,如何在复杂多变的环境下实现增长,困扰着无数卖家。跨境电商企业怎样做到活得好、活得久?通过这篇文章告诉大家。

很多做跨境电商的同学向我诉说近来自己遇到的问题,我特别能理解。

在我从事多年企业实战和咨询过程中,商业浪潮掀起了一波又一波,无数企业起来又落下去,留给企业家们一个关键命题:在追风口、追求爆发式增长之外,如何让我们企业活得好、活得久?

中国民营企业平均寿命去年已经降到2.5年,实力强劲的大公司平均寿命也不过7~8年,在改革开放40年一波又一波商业浪潮中,能够活过10年的民营企业就称得上基业长青了。

从整个商业史来看,一个企业从盛到衰是基本规律,管理学家伊查克·爱迪思在《企业生命周期》中向我们描绘了企业从婴儿期、青春期、稳定期、直到死亡的规律。每家企业都会经历这样的过程,每个企业未来都要面对下滑。

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企业要想活得久一点,就要不断追求增长,而企业管理的目的就是在我们有生之年,让我们的企业能够活得稍微长一点、质量好一点。我们要做的所有管理动作,都是为了延长企业的生命周期和生存质量。

1.企业发展经历的四个时期:

企业的发展在中国需要经过:初创期、快速成长,成熟期,鼎盛期,四个阶段。

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·初创期:就是企业0到1,或大公司里的创新业务、第二增长曲线。

·快速发展期:公司连续3年销售额都会超过30%以上的增长,相信大多跨境电商企业在去年都来到了这个阶段。

·成熟期:公司连续3年业务增长低于10%,或负增长。很多处于成熟期的传统企业此时希望通过数字化转型降本增效。

·鼎盛期:企业管理的大未来在于精细化管理,当这个局破掉后,我们会找到第二增长点,也会进入鼎盛期。真正进入鼎盛期的企业只有两类,行业头部,或平台型公司。比如瓜子行业中的恰恰、奶粉行业中的飞鹤,都属于行业龙头;而亚马逊、阿里巴巴、小米,都属于平台型公司。

不论你是电商、跨境电商或是农牧业,企业都要经历这四个发展阶段。

2.企业增长的两种路径

不论处于哪种时期,你的企业都要追求增长,那什么才是好的增长?先来看看企业增长的两种路径:

01."快就是慢”。先做战略,找到可复制的业务,利用资本杠杆不断扩大业务体量和市场占有率。这种增长模式是近10年来企业最核心的增长路径,但更多依靠外部资本的推动,容易忽视组织的内生力量,相对比较脆弱。

所以你会发现,从O2O、团购到VR虚拟现实、在线教育,很多公司前期跑得很快,突然就慢了下来。依靠资本制造风口飞起来的业务,最后大多一地鸡毛,都印证了这种增长模式的脆弱性。

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02.“慢就是快”。说简单点就是:老老实实做正确的事情。我们研究了多个行业,发现近20年做到头部的企业基本上都采用了这种路径。

在业务发展到一定规模后,企业并不急于利用资本快速盲目扩张,而是把大量时间和资源投入到文化建设、人才培养、技术提升等长线且正确的事情上。

一直坚持做正确的事情,走着走着你会发现那些急功近利,依赖资本的企业都不是你的对手,而坚持提升组织能力的企业都成了龙头,长期看反倒走得更快,这就是所谓的“剩者为王”。

3.跨境电商企业进入快速发展期,管理内功才是制胜手段

企业是一个有机体,需要企业有很好的产品、供应链、品牌、营销、服务相配套。

其实跨境电商的生意模式很简单,一边是货、一边考虑怎么卖,跨境电商企业只需选对那些好卖的商品,入驻到亚马逊等跨境电商平台售卖。

但一个简单的生意模式在趋势的推动下也能实现快速增长,你会发现10来个人的电商公司就可以做一年三四千万的收入,当做到3、4个亿年收入时,一定会选择从单一的产品走向供应链,而供应链做起来之后就会走向品牌建设。

销售也是一样的,起初在某一平台卖,最终会走向全域的营销,从线下到线上,从2C到2B到经销商全部都做,这是跨境电商企业发展的必然路径。但随着公司的业务增长,企业的管理能力也对整个组织提出了更高的要求。

这个过程背后逻辑是,当你的企业增长放缓,你与竞争对手比拼的将不再是运营、市场、成本的把控能力,更需要在企业管理效率、组织流程架构优化、人才激励制度等组织管理层面下足功夫。

4.企业如何打天下?

每家企业如何从一个小分队变成集团运作的正规化公司?我们要建立管理体系,第一个体系一定是业务管理体系。这个业务管理体系是两轮驱动、自上而下,一杆子插到底。

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01.业务体系端

每家公司一定要有远方,远方就是我们的使命、愿景和价值观。愿景干十年,指明“我想成为一家什么样的公司?”;战略管三年,愿景就变成了战略,可能分三个阶段的战略完成,是完成愿景的台阶,指明企业做什么、不做什么,以及我们要做正确的事情。

集团战略定下来保证不跑偏,我们要做到子战略,子战略再往下落地,就是我们经常说的目标,目标一般管一年,覆盖具体的经营指标,包括今年销售额多少?利润额多少?增长多少?品类SKU多少个?要铺到多少个平台?覆盖多少个国家?

当这个指标往下落的时候,要建立一套执行体系。怎么样建立一套跟踪系统才能够完成这个指标?

最后落到地上,业务端需要中台体系的支持,具体落地不要忘记用户体验、用户驱动。我们都是需要用户的体验为根源,所以不要忘记落脚点在用户驱动、用户体验,这是业务一竿子插到底。

02.人力体系端

人力资源的体系从组织架构开始,将会决定前、中、后台分别是什么。人力资源落到地上,第一个就是排兵布阵,组织架构定下来,再往下穿透要思考核心岗位需要什么样的能力。电商目前来说核心岗位一个是供应链端,一个是运营端。这两个岗位的核心能力到底是什么?

再落到人力资源的激励、招聘、分润、考评等制度,这就是人力资源的系统。人力资源一定是业务中穿透出来的,我们做的人力资源系统和业务没有关系,那真是没有用的。

03.财务资本端

财务和资本体系也是从业务中穿透出来的,什么时候应该加油门,什么时候应该踩刹车?踩刹车是指现金流管控,还有财务驱动业务。财务更重要的是如何用财务管控的模式驱动前期业务的发展,这是非常重要的。

经营公司的三个管理体系,业务体系、人的体系、财务的体系,也是企业打天下的经营体系。企业打天下要活得久、活得好,我们要建立完善的企业管理体系。

5.不同发展阶段跨境电商企业的组织建设

01.初创期

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·组织架构。0到1的时候组织架构的建设实际上要非常的扁平和敏捷。什么叫做扁平?扁平指的是业务老大离客户不超过两层。

·人才梯队建设。初创期最有效的方式肯定不是培养而是招聘。0到1初创的时候,培养效率低,周期长,人才梯队的建设重在招聘,而招聘最重要的是招合伙人。

·合伙人挑选。第一个标准是志同道合;其次是要互补,能力互补和性格互补;第三是大家要有背靠背的信任。

02.快速发展期

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快速发展的公司特点就是混乱。因为业务增长太快,人员增长太快,也来不及培养,业务流程也不清晰,缺少各种标准化体系,供应链管理也不可能像传统企业、高端制造一样管得那么好。

解决“乱”的问题,业务的重心要变成可复制的管控模式。快速发展的阶段最重要的是建立体系,业务体系、供应链体系、人力资源体系、财务体系,否则是没有办法解决这种混乱的模式。

企业快速发展时,敏捷扁平的组织架构扩大,还会遇到组织架构调整的问题;而人力资源在这个阶段也将会遇到人才梯队缺少管理者,以及管理者无法复制的问题。

小米早期也是采用敏捷的组织架构,是一个非常典型的敏捷化的组织结构,按照业务线,它的手机、电视、每个部门都是分开独立运营,他敏捷到什么程度,2万人,上市的时候市值4000多亿,敏捷的架构是有极大优势。

但随着平台或品类扩大,敏捷架构也会出现问题,小米在上市之后组织架构调整了5次,为什么?小米的架构中重要部分是缺少集团支持,集团部门弱,就不可能起到引领作用,如何带领公司走向下一个目标?

所小米调整后增加了三个集团部门,一个是组织部,建立管理干铺的的培养中心,类似阿里的湖畔学院,因为干部来不及培养;第二,增加了战略部;第三增加了IOT部门。

03. 成熟期

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尽管目前跨境电商企业距离成熟期、平台期还比较远,但我们还是应该清楚,行业的头部企业到了平台期,集团的架构中需要哪些核心的部门?

第一个部分是看方向,叫做战略中心。这个时候企业必须要有战略中心,企业决策者得规划未来三年要做什么,比如说他得规划什么样的产品,对国家形势有分析、产业有研究。

第二个部分我们应该打造完整的产品中心。互联网公司叫产品中心,也是传统线下企业的供应链中心,完整的供应链管理,包含从产品研发、生产、设计、原材料采购、管理、质量监控、工厂管理、物流仓储等等的一系列工作。

还有技术中心、数字化中心、营销中心,这些关键的部门肯定是集团抓的。接下来有集团人力资源平台,会有人力共享中心、OD部门、组织发展,管理干部的培养体系等。

最后送给大家一句话,小企业经营业务,大企业经营组织。

编者按:本文转载自微信公众号:张丽俊(ID:zhanglijunCherry),作者:张丽俊,知名组织创新专家,创业酵母创始人,前阿里巴巴集团组织发展专家

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