从亚马逊、阿里、华为招聘流程，看如何高效选才（深度好文）

（图片来源：摄图网）

作者|杨铠 来源|和信颐安(ID：hesionchina)

 和信导读 

1. 亚马逊贝佐斯强调：“在亚马逊，最重要的决策，就是招人。”

2. 阿里马云强调：“招聘是公司之大事，决定公司的生死存亡之大事。会招人的管理者才是真正的管理者。”

3. 《华为基本法》强调：“人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。”

……

本文，我们将结合亚马逊、阿里、华为的招聘流程，从三个主题探讨如何高效选才：

1. 招聘的策略应该从哪里来？

2. 谁才是招聘的关键人？

3. 避免选人陷阱的四步法？

（另：文末可免费获取60+页完整版课件）

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招聘的策略应该从哪里来？

招聘策略的源头，应该是“业务策略”。

1. 逻辑：

明确的业务策略——决定组织结构——决定流程分工——明确人才需求——明确人才策略——最终，完成招聘策略的确定与实施。

2. 自测题：

以下五个问题供判断企业是否有明确的人才策略：

1) 业务团队的工作方向和目标是否清晰？

2) 为了实现目标，所需的团队人才构成方式是否清晰？

3) 实现目标所需的人员素质模型是否清晰？

4) 能否明确评估现有团队人员是否符合期望？

5) 团队成员能力不够时，处理措施是否清晰？

如大量为“否”，您的企业或许需先通过：明确业务战略、明确组织结构与流程分工、人才盘点等步骤，来明确人才策略，进而确定招聘策略：

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谁才是招聘的关键人？

一、阿里巴巴：管理者是招聘的主责人

阿里首席人才官蒋芳在“阿里味”社区强调——招人是管理者的事，HR起到的只是辅助作用。也就是说，招聘的决策权是在业务部门。

在阿里：

1）为了让管理者认识到招人是管理者的事，阿里甚至一度采用了“跨四级招人”的招聘方式（如广东大区的总经理，甚至需要面试广州分区的销售）；

2）更明确表明：一个管理者至少要花30%的时间和精力在招人上。

二、亚马逊：通过”把关人“坚持对人的极高标准

为保持招聘的极高标准，并不断提升招聘标准，亚马逊选拔了一批“把关人”。

把关人的选拔上，有三条标准：

1)  在识人方面眼光敏锐，有过人之处；

2)  不会因业务压力降低招聘标准，相反会持续提升；

3)  是内心强大、极具主人翁精神的实干家，真正坚信并践行亚马逊的组织文化及领导力原则。

即便业务需求再紧急，把关人也可以对招聘结果进行一票否决。

把关人具体，有三项职责：

1）参与面试：

结合亚马逊的领导力原则，判断应聘者是否适合亚马逊、有长远的发展前途、能帮助组织提升整体效能；

2）招人决策：

面试结束，与每位面试官进行细致沟通、探讨，了解他们的观察、疑惑、评价、判断，并综合所有人意见做出招与不招的决策；

3）反馈指导：

招人决策做完，必须对每位面试官提出书面的反馈意见与建议指导，帮助其持续提高招人水平。

（注：阿里的“政委”“闻味官”与亚马逊“把关人”有很多相似之处，并同样拥有一票否决权）

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避免选人陷阱的四步法

企业如何跳出选人陷阱？

我们不妨先看一个华为早期的案例：

1998年，华为为解决人才识别率低的问题，把一家著名外企中国区的招聘总监挖了过来，并推出三项举措、经三年时间，将华为的平均人才识别率从30%提高到了50%：

1）先确定重点岗位的关键岗位职责和关键能力素质要求，再根据此标准进行评估；

2）设计每个不同岗位的面试问题，建立面试题库；

3）对所有可能担当面试官的人员进行培训，考试通过后持证上岗，这些人员包括各级管理者和中高级专业人士。

而截至目前，中国企业的平均人才识别率可能仍徘徊在30%左右，在招聘流程的合理性上，大多数企业落后华为不止20年。

……

为帮助大家提升招聘流程的合理性。

和信结合阿里、华为、亚马逊等名企招聘流程，提炼出避免选人陷阱的四步法：

1 前期：清晰的标准

2 中期：恰当的方法

3 后期：有效的融合

4 进阶：招聘流程的复盘

 第一步  清晰的标准 

一、建立目标岗位的人才标准——打造精准选才的标尺

在招聘前期，提升成功率的关键在于建立目标岗位的“人才标准”，即设立选人的“参照物”，避免仅凭主观印象选人。

“人才标准”通常有两大维度：

1. 个人“价值观”是否与企业的核心价值观一致；

2. 与岗位“能力素质”的要求是否匹配。

如果在这两个维度上候选人与企业的要求能高度吻合，那么这个人就是企业需要的人才。

关键维度1：价值观——不可忽视的非技能因素

从长期来看，价值观匹配的重要性远远超过能力素质。

阿里如今对文化与价值观的高度重视，离不开马云一次严重的招人决策失误：

2000年，阿里获软银投资，马云求贤若渴，便到处搜罗名校毕业生及世界500强的人才。但一年后，这群高端人才的加入非但没有给阿里带来令人惊喜的变化，反而慢慢腐蚀了阿里原本优良的价值观与企业文化。

马云发现问题后，立即辞退了带来负面影响的那些人，并对自己的行为进行反思——他认识到企业需要的不仅是高技能人才，更是能够给公司带来长远发展的人才。因此在招聘人才时，不能忽视非技能因素。

此后，从保安到销售人员等所有岗位，阿里不仅会考察他们的技能水平，还会去重点考察价值观等非技能因素。

关键维度2：能力素质——实现高绩效的基石

即使价值观一致，员工也得有适配的能力素质基础，否则难以支撑业务策略的实现。

华为任正非曾说：“当你用一个人的时候，先别管这个人强还是不强，你要告诉我，你究竟让他做什么？”

大多数企业并没有充分考虑“能力素质与岗位需求匹配”的问题，使某些岗位的人才即使某方面才华出众，却落得“无用武之地”。

怎么办？

1. 描绘“人才标准”

“人才标准”是什么？我们结合冰山模型来看：

冰山上，是管理者很容易看出来的：知识、技能、经验等——这些可以通过简历（学历、学校、从业经历、岗位等）、测试等方式判断。

冰山下，是管理者不能直接看出来的：能力、潜力、价值观、态度、社会角色、个性、品质、内驱力、动机等——于是需要管理者在面试时，设计问题来了解。

我们以阿里描绘的销售人员人才标准为例（仅展示冰山下的部分），我们可以看到：

1）既包含了人才标准“要点”的确定、描述：

2）又包含了“三层评判标准”的设定：

于是我们就可以：

2. 运用人才标准

结合以上人才标准的描述性内容，进行相应面试问题的设计，在面试过程中针对各项进行打分等等。

二、面试官的培训认证

1. 职业化：

2. 人性化：

3. 品牌化：

4. 结构化

5. 行为化

TIPs：培训认证的五大要点可通过“面试官带教“来有效促进：

1）可以让很有经验的面试官与缺乏经验的面试官一起面试，通过讨论与对标准的理解，形成对标准的正确解读。

例如可让参与面试的新手对候选人写一个书面的评价，然后逐条对一下，为什么得出这个结论？一般经过三次以上带教，就能对标准的理解趋于一致。

2）事实上，大部分企业在面试官的认证上缺乏“对标”的训练。在惠普，预备面试官至少要跟三个不同的资深面试官一起面试并得到认可后，才可以独立面试。

 第二步 恰当的方法 

一、职位描述（JD）——结构化、白描化、突出关键技能

二、简历审查——能不能干，稳不稳，实不实

三、规避面试官的自我保护心态

许多企业的管理者，出于自我保护的心态，倾向于招募比自己水平低的人。我们可以采取诸如以下的方式进行规避：

1. 集体面试

比如，我们可以组织2-5人的面试小组，确保除有自我保护倾向的面试官外，其他几位基本客观公正（如亚马逊的面试每位候选人时，通常都会有一位来自其他部门的把关人）。

2. 设定挑战性的部门目标

一旦招来的人业务能力不强，部门负责人就完不成部门目标，就会倒逼他去选择更合适的人才。

3. 对招聘结果进行奖惩

如华为会对新员工绩效进行系统评估，符合预期，负责招聘和面试者会得到奖励；被证明是个庸才，面试官会被告诫改正，甚至取消面试官资格

4. 直接了当地纠正

如果多次出现，应该直截了当地规劝其纠正错误，屡教不改的必须调离管理岗位。

5. 使用A类员工来招聘

A类员工不仅自我保护的心态极小，并且能够充分意识到，雇用优秀人才与其共事能带来各种好处，能给自身成长带来促进。

四、面试如何判断——价值观的匹配度（"适不适合长期合作，是不是一类人"）

1. 澄清出企业的价值观及细项描述

以阿里巴巴的价值观“新六脉神剑”为例：

除了有大的价值观概述，每条价值观下又有细项的行为化描述：

结合价值观澄清的行为化描述，我们才可以有效地设计“面试题库”及“结构化打分表”等相应内容。

2. 面试时重点检验核心的2-3条价值观

我们不能逐一判断面试者与企业的价值观完全一致，因为不仅降低效率，过长的面试也会让候选人产生厌恶。

比如华为面试时重点考量最核心的2条价值观：

1 以客户为中心

考察时，更多根据在解决人际冲突中所展现出来的具体行为，快速判断出其工作中的行为模式会更多出于“利客户”还是“利己”；

2 以奋斗者为本

一般会提出两类问题：首先，面试者是否经历过较大的磨难或挫折；其次，面试者是如何克服这些曲折与坎坷的，并让他列举最典型的事例来说明。以此检验其能否经受住各种巨大的挫折和压力，并有在恶劣的环境中找到破局方法的能力。

价值观面试问题示例：

五、面试如何判断——高绩效的可能性（“能不能干好，胜任现在？”）

1. 什么是STAR法则——检验胜任力的面试绝招

2. 为什么使用STAR——通过过去，预测未来

结合应聘者过去的经验和经历，来预测Ta在未来同样或类似的工作或环境中：

1）最可能发生的行为或采取的行动及该行为/行动可能产生的结果

2）作出可能的绩效或贡献的判断

3. STAR的使用要点

1 Situation（场景）：

2 Task（任务）：

3 Action（行为）：

4 Results（结果）：

4. 不完整/错误使用STAR的示例

*注意1：询问用词应重点使用：

1）使用过去时态词：“昨天”“以前”“工作以来”“当时”等；

2）使用极限状态词：“最快”“最好”“最差”“最忙碌”；

3）使用开放描述词：“如何”“怎样”“什么”，但避免用“为什么”。

（注：闭合式问题易露面试官的意图，得不到趋近真实的结果）

*注意2：停止追问的基本条件：

1）事件按STAR描述完整

2）事件的关键行为描述充分

3）得到判断胜任力的充分证据

*注意3：

评估一个胜任力通常需要2-3个完整的STAR。

六、面试如何判断——高潜力（“能不能持续干好，胜任未来？”）

可结合以上潜力标准，设计STAR问题。

（此处不重点展开，拓展内容请于文末获取完整版课件）

七、重要岗位需进行背景调研——兼听则明

越是关键的、高层级的岗位，往往越需要背景调研、多一个维度验证面试结果的准确性。

八、招聘决策——一锤定音

案例：亚马逊的做招聘决策的逻辑

1） 面试前，面试官要看之前的面试官的面试记录，参考他们的各种发现及具体评价，以调整自己的面试问题及侧重点；

2）面试中，面试官要详细记录候选人的回答，以备之后自己进行评价、判断，以及后续把关人对自己的拷问；

3）面试后，面试官先要尽快把自己的观察、评价及判断（招还是拒，只能二选一）录入系统，供下一位面试官在面试前参考；

4）面试官还要接受“把关人”细致的拷问：面试时问了哪些问题？为什么问这些问题？候选人是如何回答的？你的评价与判断是如何形成的？把关人的拷问特别深入，特别细致，而且都会记录下来；

5）如果大家意见不统一，或把关人认为有必要召集所有面试官一起讨论，面试官还得参加集体研讨，而且必须参加；

6）最后，哪怕业务需要已经火烧眉毛，但只要把关人认为不行，也不能招，可以一票否决权。

九、其他事项

1）注意候选人的经验是否丰富：

一个人才的可塑性，要特别关注他的经验丰富程度，通常一个人的经验越丰富，它在新的组织越容易调整和适应。相反他的经验越单一，越容易犯经验主义这样的一些错误。

2）测评有帮助，但只能用于辅助：

所有的测评工具都是辅助手段，只有面试、试用是关键的甄别手段。名业、猎头公司无不因此重视面试。

第三步 有效的融合 

招到企业需要的人才之后，还要加快他们融入企业的速度。人才越快融入企业，就越早为企业稳定地创造价值。

另一方面，如果一头拼命地招聘，一头大量地流失，也会造成巨大的时间成本浪费。

我们不妨先看看谷歌的实践：

谷歌HR如何助推新人适应团队、融入组织：

1 进行一次角色与责任讨论（你要干什么、你觉得你该做什么）

2 将新人与一个同事结对（公司有好朋友员工敬业度会提升）

3 帮助新人建立社交网络（比如：聚集同部门进行集体跑步）

4 前六个月每月检查一次工作（如试用期为3个月，就每半个月检查一次）

5 鼓励畅所欲言（说越多越了解他，更容易知道他的问题）

这里，推荐几种人才有效融入的方法供大家借鉴（不过多展开）：

1. 针对中基层新员工：

1）导师制：

新人加入后，安排工作两年以上，并高度认同公司核心价值观的老员工来担任思想导师，协助新员工解决思想和生活问题，加速融合并降低新员工的主动离职率；

2）灵活设定主管：

某些时候，新进人才会与自己的直接主管产生性格冲突，虽没有对错之分，但容易带来新人的流失。因此，有些情况下，调整直接领导也是一种让人才有效融入的策略。

2. 针对高级管理人才：

1）有专人负责融入：

比如由专门的高管（包括首席执行官）负责该高级人才的快速融入，进行思想辅导、工作辅导、冲突处理等。如果因为辅导不到位而导致合格的“空降兵”离职，高管要承担连带责任。

2）职责不一步到位：

千万不要让空降高管一上来就履行目标岗位的全部职责。因为他对下属不熟识，同时也不了解公司的运作规则和制度，马失前蹄的风险极大。可以先给他2-3个月的过渡期，从正职助理或副职起步，然后再逐步加大职责范围，但待遇还是要给正职的待遇；

3）企业一把手主动缓和冲突：

在“空降兵”还没有完全融入的阶段，最高领导者要相对频繁地跟其他高管沟通，只要不是核心价值观上的冲突，就不能用谁是谁非、你死我活的态度来对待“空降兵”；

4）独立运作：

有时引进的人才能力特别强，也很坚持自己的风格，与企业现行系统的冲突在所难免。

这个时候，可以先让他带领一个团队独立工作一段时间，之后再考虑融入的策略，或者干脆就选择独立事业部或者子公司的运作模式（如马化腾当年收购张小龙团队后，就是如此）。

第四步 招聘流程复盘 

在这一步上，做得最好、也最苛刻的公司可能就是“亚马逊”。

亚马逊的招聘流程由于需要：详细记录、上传云端、复盘跟踪，致使每面试一位候选人，每入职一位新人，都能提升亚马逊的组织招聘能力：

步骤1：面试后、决策前细致拷问做出判断的原因

每位面试官对每次面试过程需要详细记录，以及对每位候选人进行书面评价与判断；每位把关人需要对每位面试官的结论进行细致拷问，之后还要进行书面反馈与指导。

步骤2：招聘后对全过程进行复盘

面试问题是否切中要害，亮点挖掘是否有伯乐之风，隐患洞察是否足够犀利精准，以及在招聘过程中大家有哪些疏漏、偏差，或得到哪些经验、教训……通过这些问题，亚马逊对每位面试官、每位把关人进行持续的复盘。

步骤3：新人的入职表现及之后的发展情况需记录在册

此举不光是考核新人，也是考察所有参与招聘过程的面试官的识人眼光是否敏锐。

 结语 

设置亚马逊式的招聘流程及系统建设，无疑需要巨大的投入，不光是资金、资源，更重要的是人的时间和精力的投入；

尤其是亚马逊的“把关人”，肯定个个都是业务上的精兵强将，都是亚马逊最精锐的核心部队。让他们花这么多时间在招聘上，会不会耽误做业务、会不会不值得呢？

但如果你去问贝佐斯，他会斩钉截铁地告诉你：值得，并且非常值得。

因为贝佐斯始终坚信：你的人就是你的企业，人不对，一切都无从谈起——而招人，就是最重要的决策！

参考资料：

1.  和信颐安OOD系列课之《精准选材：找到你的Mr.&Ms.Right》 

2.  和信颐安OD内训课之《高效选材与淘汰》

3. 《华为团队工作法》，吴建国，中信出版集团

4. 《阿里巴巴管理三板斧》，王建和，机械工业出版社

5. 《贝佐斯的数字帝国：亚马逊如何实现指数级增长》，拉姆·查兰，杨懿梅，机械工业出版社

编者按：本文转载自微信公众号：和信颐安(ID：hesionchina)，作者：杨铠