稻盛和夫：越是优秀人才，越要看这5个基本素质（深度好文）

作者|稻盛和夫 来源|盛和利他(ID：gh_c6bb6f14acf0)

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本文金句：

一家公司、一个团队，本质上是人员能力上的竞争。也正是因为这个原因，更要找到好的人。

人是成事的关键因素，所以我们一定要招好的人才。而越是优秀人才，越要看这5个基本素质。

一、比能力重要1000倍的，是均衡的人格

我把这称为“事物的两极兼备”。经营者必须拥有平衡的人格，因为在经营中需要不断做出各种决断。

有时候，即使董事、干部、员工和银行一齐反对，也要坚持自己的信念，以“虽万千人吾往矣”的气概坚决付诸实行。但有时候，即使对于一个普通员工的意见，也要谦虚地倾听。如果他说得对，就要拿出勇气，取消自己原有的计划。

也就是说，大胆和慎重需要兼而有之，而不是既不大胆，也不谨慎的中庸之道。 

美国作家F.S.菲茨杰拉德说：“所谓一流的才智，就是心中同时拥有两种相互对立的思想，并且随时都能让两者正常发挥各自的功能。”

与员工相处，有时候要有挥泪斩马谡般的冷峻严格，而有时候则要有佛祖般的慈悲，经营者需要这两个极端兼备。

作为需要进行决断的经营者，要具备的不单单是圆满的人品，更要同时拥有两种相互对立的思想。

在不同的场合能做出合理的判断，要有这样平衡的人格。 

西乡南洲具备高尚的人格，具备哲学，但大久保利通冷静、理性且追求合理性，因此被认为是个冷冰冰的人。

不能说哪一种一定是正确的，必须同时拥有两者，并运用自如。但实际上，做到这一点是很困难的。 

举例来说，公司发生了腐败事件。这个时候，不管是金钱问题还是其他问题，“绝对不能容忍，如果这种事情置之不理，对几百名员工会产生恶劣的影响”。以挥泪斩马谡的态度来处理，这是无可奈何的。

让其离职的方法，既可以是开除，也可以是让其自愿离职。如果这个人本质不坏，只是一时糊涂才犯下了错误，而平时一直很认真努力地工作。

现在本人很后悔，说“保证不会发生第二次了”，有什么其他的解决办法吗？其父母也来了，说“已经严厉地教育过他了，请您一定原谅他这一次”。

这样的话，是不是这次就原谅他呢？诸如此类，有很多选项，应该选哪一个呢？ 

如果对方人品还不错，那么推心置腹地与他谈一谈，如果他深刻反省的话，也可以选择原谅他。

另一方面，也有不得不开除的案例，有人说：“您一直说‘敬天爱人’，这么做是不是太冷酷了？”

但有时必须严肃处理，根据实际情况的不同，处理方式也不一样。

而有时候可能原谅是对的，有时候可能开除才是对的。因为如果容忍腐败的发生，对其他人就无法起到警示作用。

那么，应该怎么决断呢？我一直说“领导人的人格很重要”，这个判断基准正是领导人人格的反映。

动不动就开除人的话，员工们的凝聚力就会减弱。但老是原谅的话，对组织就没有警示效果，会产生后遗症。

那么，应该怎么处理呢？是不是计算一下，按照一半的比例开除呢？世上没有这种标准。

到底应该怎么做没人教，但经营者必须做出决断。这个时候成为判断基准的，就是人格。

在每个关键时刻所做判断的积累，像积分一样，成为人生、工作的结果，并不断塑造着公司。

选择哪一条道路，对经营者来说，这样的判断极为重要。

前面也讲过，温情和严厉、小心和勇气、缜密和大胆这样的两种极端必须兼备。如果不缜密，就会像竹篮打水一样，无法进行正常的经营。但是，如果仅仅只有缜密，就无法做出大胆的决断。

经营者必须同时具备两种相反的性格。

如果无法缜密地观察到公司的细节，作为经营者就会漏洞百出，就无法经营企业。为了避免疏漏，仅仅将精力集中于细节，就会看不到大局，又会产生严重的问题。

所以，经营者需要同时具备微观和宏观、大胆和缜密、冷静和温情这样相反的性格。

而且，在同时具备两种性格的基础上，经营者还必须将两者用在各自需要的地方。

需要温情的时候有温情，在“这里必须严厉”的地方就不能有温情。需要温情的时候却表达严厉，需要严厉的时候却给予温情，这样企业是经营不好的。

就像菲茨杰拉德所说的，需要具备在不同的情况下都能正常发挥两者作用的能力。

现代社会所谓的一流的才智，就是同时具备相互矛盾的两种性格，而又使之互不矛盾，并正常发挥各自的功能。

自己创业或经营企业的人，大体上都是两者兼备的。如果两者割裂的话，员工就会想：

“社长好像有问题啊！怎么刚刚还在一个劲儿地表扬我，突然就劈头盖脸地发起火来，是不是精神不正常？”

大部分领导人都具备这两个方面，但必须让两者互不矛盾。因为大多数人都不具备两种性格，所以领导人只要拥有，就已经值得庆幸。

但是，这两种性格本身还是矛盾的，不会协调这个矛盾，不会让矛盾变得不矛盾，那么终究也就是个“平庸之辈”，必须让两者正常地发挥各自的功能。

二、化繁为简的思维方式

我们往往有一种倾向，就是将事物考虑得过于复杂。但是，事物的本质其实极为单纯。乍看很复杂的事物，不过是若干简单事物的组合。

人类的遗传基因，由多达三十亿个碱基对排列构成，但是表达基因的密码种类仅有四个。 

真理之布由一根纱线织成。因此，把事情看得越单纯，就越接近真实，也就是越接近真理。抓住复杂现象背后单纯的本质，这样一种思考方式极为重要。

这可称为一条人生法则，这个法则同样适用于经营。

人生与经营，根本的原理原则相同，而且单纯至极。常有人问我经营的窍门或秘诀，当我说出惯常的见解，他们不禁露出诧异的神情。

那么简单的道理，他们也知道，但是用这么朴实的思想就可以经营好企业，他们觉得难以置信。 

我27岁创建京瓷时，作为陶瓷工程师，我多少有了些经历，但对于企业经营，却缺乏知识和经验。然而，企业里各种问题、需作决定的各种事项接踵而来，我是负责人，每个问题、每个事项，如何应对，如何解决，最终决定必须由我来做。

营销的事情，财务的事情，即使自己不懂的事情，都必须迅速做出决断。即使是些小的问题，哪怕有一个判断失误，对于一个刚刚成立的小公司来说，也关系到它能否存续。

然而，技术员出身的我却没有做这类判断所必备的知识。因为缺乏经验，“过去曾那样做过，现在这样做就行”，连这样依据经验进行的判断，我也做不到。 

那么，到底怎么做才好呢？我很苦恼。

左思右想，我想到了“原理原则”，所谓“原理原则”，用极其单纯的一句话表达，就是“作为人，何谓正确？”就用它作为判断基准，依照这一基准，将正确的事情以正确的方式贯彻始终。 

要正直，不撒谎，不贪婪，不给人添乱，待人要亲切……这些在孩童时代，父母和老师就教导的、作为人应当遵守的基本原则，就是我们在人生历程中自然就会懂的、“理所当然”的规范。

遵循这一原则规范去经营企业就行了。 

作为人，是正确还是错误，是好还是坏，是可做还是不可做，这些制约人们行为的道德和伦理，应该原封不动照搬过来，当作经营企业的指针和判断事物的基准。 

经营也是人做的、以他人为对象的一种活动，因此在经营活动中，什么是该做的事，什么是不该做的事，这种判断也不能偏离作为人最基本、最起码的道德规范。 

人生也好，经营也好，应该遵照同样的原理原则。只要遵守这些原理原则，就不会犯大错误——我的想法就这么单纯。 

正因为如此，才不会困惑，才能堂堂正正展开经营活动，这也与其后的成功相连。

我本人也非常重视这种能力。有的人却喜欢把复杂的问题进一步复杂化。开会时，他们会强调“我要讲的内容非常复杂”，让人很头痛。

我还发现，越是有学问的人，似乎越是有这种倾向。如果简单说明，就体现不出自己的高深，为了证明自己学识渊博，故意把话说得错综复杂、晦涩难懂。

在我看来，这样的人往往自己也是一知半解，算不上是真才学。

只有把复杂事物解释得浅显易懂的人，才是真正的智者。因此，我一直不断努力，试图做到“把复杂的问题简单化”。

三、优秀的人才，必须具备的“三个力”

经营必需的三个力中的第一个，就是经营者自身的实力。也就是说，经营者本身具备实施经营12条的能力是成功经营企业的必要条件。

所以，卓越的人才必须具备的第一个力是实力，即自力。

当有人问：“你是否具备经营者的实力”时，如果你能回答“我能忠实地遵守、践行经营十二条的所有条目”，那么你就是一个拥有相当实力的经营者。

第二个力是他力，也就是与自己同心同德、共同经营企业的人，尤其是自己的副手、左膀右臂等合作伙伴的力量。经营者必须获得这种他力。

基于这种初衷，我想出了“阿米巴经营”这一管理模式。为了让伙伴能够体会我的心情，体会掌管经营之舵的痛苦，我只好让他们负责某个部门，取得与我相同的经验。在这一思想的主导下，我开始实施阿米巴经营。

归根究底，阿米巴经营的目的是为了培养合作伙伴，使他们能够体会经营者的心情；是为了得到能与我共同经营企业的人才。

于是，我还制定了分部门独立核算制度，把部门经营委托给各部门负责人，从而培养真正能成为自己经营伙伴的人才。就这样，我在事事躬亲、大包大揽的过程中，摆脱了分身乏术的痛苦。

这使我得出一个结论：“自力”是有限的，人绝不是靠自己一个人活在世上。

人活在这个世上，必须得到他人的支持，同样，在企业经营中，经营者单靠一人独立难支，还需要有与自己共同分担经营的伙伴。

所以，拥有实力的经营者在赢得并不断增加全心全意支持自己的合作伙伴的同时，必须赢得员工不遗余力的协助，才能把企业经营得有声有色。

第三个力也是他力。不过这个他力与方才的他力不同，并非人类之力。我们要让伟大的宇宙之力、自然之力成为支持我们的好帮手。只要拥有这种力量，就能获得幸运，也就意味着命运将扭转至好的方向。

这些话听起来似乎神秘而深奥，像在宣扬“有神论”，然而我常对大家这么说。我经常给大家讲述《了凡四训》中关于改变命运的故事。

思善行善，命运就会好转，而念恶作恶，命运就会走向衰落。我一直反复强调“种善因，得善果；种恶因，遭恶报”——这是因果法则，也是宇宙的不二真理。

只要遵循这一法则，思善行善，就会得到好的结果，伟大的宇宙之力与自然之力也将站在自己这一边。

企业经营的第三个关键之力虽然和第二个力一样是他力，却非人类之力，而是宇宙、自然之力。我们必须得到这种力量的支持，获得幸运的眷顾，而幸运来自努力。

如果缺乏这三个力，就不算是一个优秀的人才。

四、没有强烈的愿望，就称不上是人才

我相信境由心造，心中蓝图能成为现实。换句话说，“无论如何也要达成目标”这一愿望的强烈程度，就是事情成败的关键所在。

为经营课题所困扰，苦闷彷徨，是经营者的家常便饭。聚精会神于悬案，日日夜夜，废寝忘食，持续将思维聚焦于一点，直至突破。能否做到这些，是事业胜负的分水岭。

从这个意义上讲，我把“胸中怀有强烈的愿望”作为经营第三要诀列出，同时将副标题定为“要怀有渗透到潜意识的强烈而持久的愿望”。

因为一旦驱动潜意识，就更能有效扩展经营。

什么叫潜意识？人的意识，有显意识和潜意识之分。比如现在我正在用显意识和大家讲话，大家也正用显意识听我讲话。

显意识是觉醒着的意识、可随意运用的意识。潜意识则通常沉潜于显意识之下，不会显露出来，是不能人为控制的意识。

按照心理学家的说法，潜意识所持的容量，比显意识不知要大多少倍。据说人从生到死，全过程中的一切体验、见闻、感触，都蓄积于这潜意识之中。

我们日常生活中就有驱使潜意识的实例。比如学开汽车（日本），“右手握方向盘，左手控制排挡，右脚踩油门或刹车”，这套操作要点，我们先用头脑理解，即运用显意识，将它集中于“驾车”这一行为。

但熟练以后，即使不思考操作要点，而是思考别的事，照样可以开得平稳自如。那是因为在运用显意识反复驾驶汽车的过程中，显意识渗透到潜意识，结果潜意识在无意识中发挥作用，帮了我们的忙。

据说有两种办法，可以运用潜意识。一种办法是接受强烈的冲击性刺激。人受到沉重打击时产生的刻骨铭心的体验会进入潜意识，并不断返回显意识。

据说人于临死之前，过去的事情，犹如走马灯在脑中浮现。零点几秒的一瞬间，一生经历，像电影似的，一一在脑海中闪现。

就是说，储存于潜意识中的记忆，在直面“死”这一重大事件时，就与显意识联结而显现出来。但是人们都不想死，不希望获取这样的经验。

第二种办法是让经验反复，反反复复的经验使运用潜意识成为可能。比如从早到晚，夜以继日，反复思考“销售额要达到多少”“利润要达到多少”这样的目标，这种强烈的、持续的愿望，可以进入潜意识。

经营者一到公司总是很繁忙，不可能24小时只考虑一种目标，但因“销售额要达到多少”这一目标已进入潜意识，即使经营者思考别的问题，必要时它也会跑出来，给其达成目标的启示。

比如在座的各位中有人想开拓新事业，手下缺乏具备专业知识和技术的人才。如果抱有“无论如何非做不可”的强烈愿望，在头脑中天天反复模拟演练，这愿望便能渗透到潜意识。

某日，我在酒馆小酌，忽然听到邻桌陌生人说话，所言极像我思考的新事业能用上的专业人才。

于是，我立即起身请教：“对不起，听您刚才的话……”不知不觉就攀谈、热络起来，再后来，此人便进了本公司，新事业以此为契机启动并一举展开。

这类事，我经历过多次。

事实上，1983年夏季，我在为参与通信事业（这个事业发展为今天的KDDI）反复推敲、构思方案时，参加某经济团体的聚会，与前来演讲的通信领域的技术专家偶然相遇，就以此为契机，迅速推进新事业的计划。

这种场合，原不过隔桌饮酒，萍水相逢。然而，强烈的愿望既已浸透潜意识，即使不经意间，也能将偶然邂逅变作良机，促使事业成功。

这便是潜意识的功劳。但在进入这境界之前，必须反复继续，必须有一个全身心投入、不断驱动显意识的过程。如果对要做的事不肯深思，甚至朝秦暮楚或淡然处之，那么它绝不会进入潜意识。

只有火一样持续燃烧着的炽热愿望，才可能驱动潜意识为您效劳。

50年前白手起家创建京瓷时，面对仅有的28名员工，我总是重复这样的话：

“让我们拼命干吧，我们要创造一个卓越的公司，镇上第一的公司，不，京都第一的公司，日本第一的公司。”

每天加班到深夜，工厂门口总有叫卖面条的小贩应时而来，我和员工们总是边吃夜宵，边说未来的梦想，那情景至今仍历历在目。

资金、设备、技术、人才等什么都缺的状况下，我却一味热衷于对员工们讲述将来之梦。以员工的立场冷静直面现状，我的理想简直荒唐无稽，不过是经营者的戏言而已。

其实诉说梦想的经营者，即我自己，也不免半信半疑，“这真的行吗？”我晓得我的话并无足够的说服力。

但是，朝也说晚也说，一遍又一遍，反复倡导间，员工们及我自己，不知从何时起，竟信了。而且朝着那目标，众志成城，不惜一切、努力去实现。

目标越高，为实现它，就越需要持续心怀强烈的愿望。

期待在座各位经营者，揭示各自的高目标，并怀抱不达目标誓不罢休的强烈而持久的愿望，把目标变成现实。

五、优秀的人才，一定要“三观相合”

一个人不符合企业价值观，不代表他不符合社会的价值观，你不能说他人品不好，只是和公司的价值观不相符。

所以用人，首先看他是否符合社会价值观，人品好不好。其次是看是否符合公司的价值观，和公司是不是一路的。（以下为稻盛先生原文）

我认为，人才的最重要要条件之一是“人品”。

我认为，还是应该选心地善良，能维持一贯正直作风，而且认真工作的人才能算得上人才。

俗语说：“仁乃人之心，义乃人之道。”

就是说，应该选出具有“仁”、“义”、“诚实”的人才行。就算在才能上有点不足，不能两全其美，我认为还是应该选品德高尚的人。

如果欠缺“诚实”、“公平”、“公正”等人格品质，却拥有很强的能力，很可能没有注意到，其实有时候自己是被才能耍着玩，变成只知道表现自己的才华，完全不顾周遭的人。

事实上，必须等到具有能够搭配其才能的人格出现，才能称得上“懂得使用オ华的人”。

其次，人才必须具备的条件是，能够倾听别人的话，不只是听有才能、有智慧的人说的话，必须是能集合众人智慧，然后用来作决策。这样的人才行。

另外，对人很好、部下喜欢跟随，但是却做不好工作的人，我不会选他。

所谓的经营者，还是得硬点才行。

坚硬的人多少比较冷漠，因此必须提醒他“光会做事还不够”，还要加强学习.接下来再说一下关如何培养人才的问题。

首先一定要在优秀人才和你之间，建立坚如磐石一般的信赖关系。

问题是，如果你不能先信任他们，对方就不可能信任你。

再说，如果你想判断对方的人格特质或可信赖度，双方也一定要先做到彼此认定对方的人格，互相信赖，才有办法进一步深谈下去。

其次，如果发现对方会计知识不足，就可以要求他，“从现在起，到会计学校上两个月课吧！”

接着，要令对方与你有相符的三观，并从事能够提升人格品质的学习。

如此一来，他就能够在人生哲学上和你具有共识，双方建立信赖关系，此时就可以把重要的工作交给他去做。

最后的问题是，万一精挑细选出来的人，结果并是理想的人才，此时该怎么办？（以下为稻盛先生原文）

如果就像前面说的，你选的是作风坚硬的人，如果他也能守住你一手创建的公司，虽然不多但业绩也成长了一点，那不妨就这点给予他好的评价，你一定要感到满意才行。

千万不可以说他“愚钝”或讲出抱怨的话。因为对方是采用和你同样的基准，努力让公司更进步和发展，并且他是可以改进和进步的。

假如用了同样基准，但是他还是做不出成绩，那只好承认看错人，重新挑选人才了。

中国明朝的哲学家吕新吾的著作《呻吟语》中曾经提到“聪明才干只是第三等的资质”。

也就是说头脑聪明又有才华，辩才无碍的人，在领导者才能中，只能排在第三等级；第一等的资质是“深沉厚重、公平无私”，换句话说，世上最优秀的人应该是经常考虑得很深远、行事慎重、性格厚重，而且处事公平无私。

总之，一般来说企业家都是很有才华、能干而且能创造业绩的人，因此就会常常只注意到能创造利润的人。

我认为这是不对的。当然，人才也需要有才能才行。

但是，真正的领导者要能够深思熟虑，守护公司集团，并且用公平无私的心判断事物。还有，不可以看错人。

要优先就“人物”的角度来选人才，然后将所选出来的人培育成优秀的副手或者管理者，这样才是正确的做法。

以上就是优秀人才的五个基本素质。均衡的人格，是一个人的弹性度；化繁为简的思考方式，是一个人的顶层思维；三个力，是一个人持续做好事业的基础；强烈的愿望，是奋斗的源动力；正确的三观和人品，是一个人的底色。（笔者观点）

编者按：本文转载自微信公众号：盛和利他(ID：gh_c6bb6f14acf0)，作者：稻盛和夫