A前瞻官网
前瞻网
a 当前位置: 前瞻网 » 资讯 » 大咖

稻盛和夫:越是难熬,越要做好这11件事(深度好文)

分享到:
 稻盛和夫 • 2022-08-15 19:00:06 来源:稻盛和夫 E9379G0
100大行业全景图谱

作者|稻盛和夫 来源|稻盛利他(ID:gh_0e1659a42d58)

导读:

稻盛先生说,身处世界性经济萧条中,需要把萧条当作成长机会的心态,同时,阐明了预防经济萧条的方法,并根据自己在石油危机时的切身经验,具体阐述了针对萧条的五项对策。

所以,每一次突破萧条的困境都巩固并强化了京瓷的经营基础,使京瓷能够顺利成长发展直到今天。

由此可见,越是逆境,越是要回到经营的原理原则。

樱花在春天开,据说冬天越是严寒,春天越是樱花烂漫。企业也好,个人也好,都要把逆境作为动力,实现更大的飞跃。

以下,是稻盛先生给企业逆境生存的11条建议:

请坚定“萧条是成长的机会”的信念

首先,有一点希望与大家取得共识,就是要以积极开朗的态度去突破困境。

萧条越是严重,我们越是要咬紧牙关,坚韧不拔,下定决心无论如何也要闯过这道难关。决不悲观,必须以积极开朗的态度应对难局。

其次,重要的是要认识到“萧条是成长的机会”,企业就是应该通过萧条这样一种逆境来谋取更大的发展。

实际上我经营的京瓷公司就是如此。京瓷今年迎来了创立50周年,而在这50年间京瓷没有出现过一次亏损,实现了企业顺利成长发展的目标。

但是回顾这半个世纪的历史过程,我们曾遭遇过多次严重的经济萧条。

20世纪70年代的石油危机,80年代的日元升值危机,90年代的泡沫破裂危机,21世纪初的IT泡沫破裂危机,我们经历了各种各样的经济萧条。

每次面临萧条,作为经营者的我总是忧心忡忡,夜不成眠。

但是,为克服萧条不懈努力,每一次闯过萧条期后,京瓷的规模都会扩大一圈甚至两圈。

从这些经验当中,我坚信“应当把萧条视为成长的机会”这样一个结论。

  高收益,就是预防萧条的最佳策略

企业的发展如果用竹子的成长做比喻的话,克服萧条就好比造出一个像竹节那样的“节”来。

经济繁荣时,企业只是一味地成长,没有“节”,成了单调脆弱的竹子。但是由于克服了各种各样的萧条,就形成了许多的“节”,这种“节”才是使企业再次成长的支撑,并使企业的结构变得强固而坚韧。 

将萧条视作机会,重要的是在平日里打造企业高收益的经营体质,高收益正是预防萧条的最佳策略。 

为什么呢?

因为高收益是一种“抵抗力”,使企业在萧条的形势中照样能站稳脚跟,就是说企业即使因萧条而减少了销售额,也不至于陷入亏损。

同时,高收益又是一种“持久力”,高收益的企业有多年积累的丰厚的内部留存,即使萧条期很长,企业长期没有盈利,也依然承受得住。

另外,此时经营者可以下决心用多余的资金进行设备投资,因为萧条期购买设备比平时便宜许多。 

像这样,在萧条到来之前,就应该尽全力打造高收益的企业体质,这才是经营。如果平时没能实现高收益,那么遭遇萧条时必须坚韧不拔,千方百计去克服萧条。

但是,经营者本来应该思考的是萧条之前的准备工作。

虽然萧条往往突如其来,但是作为应对萧条的预防策略,平日里有没有实现高收益经营,这是首先要提及的问题。 

从这个意义上讲,我在公司内外总是强调“没有10%的营业利润率,就算不上真正的经营。” 

萧条出现,首先是客户的订单减少,对制造业来讲就是没有活干,可卖的产品减少,由此销售额降低,比如本来卖100个的现在只能卖90个,利润当然会减少,但因为平时有10%的利润率,即使销售额下降10%,照样可以盈利。不!就是销售额下滑两成,企业仍然可以保证有一定的利润。

只有当销售额下降30%、40%时,才可能出现赤字。因为利润率高意味着固定费低,销售额多少降一些,利润只是减少而已。如果企业的利润率达到20%、30%,即使销售额降去一半,企业仍可盈利。

也就是说,一个高收益的企业即使遭遇萧条,销售额大幅下降,仍然可以保持一定的利润。这意味着企业的基础非常稳固。

事实上,在京瓷50年历史中,我们虽经历过因萧条而销售额大幅下降的情况,但从来没有出现过一次亏损。

1973年10月第一次石油危机冲击全世界,受其影响,世界性的萧条波及京瓷,1974年1月,京瓷每月有27亿日元的订单,但到了同年7月,降至不足3亿日元,可以说是骤减。

尽管如此,这一年京瓷依然没有亏损。因为京瓷具有独创性技术,能批量制造当时其他企业做不了的新型陶瓷产品,而且平时又贯彻“销售最大化,费用最小化”的经营原则,利润率超过了值得自豪的30%。

形成高收益的企业体质还可以对保证员工的就业做出贡献。

在石油危机引发大萧条的时候,连日本的大企业也纷纷停产,解雇员工,或让员工歇业待岗。此时京瓷在保证所有员工正常就业的同时,仍然确保产生利润。

同时通过高收益获得的利润作为企业内部留存不断积累。即使因萧条而转为赤字,在相当长的时间内,不向银行借款,不解雇员工,企业照样挺得下去。

  我不赞同“ROE高的企业就是好企业”这种观点

近年来,有人对我主张的慎重坚实的经营方针提出了异议,他们看重股东资本利润率,即所谓ROE。

以美国为中心的投资家认为我上述的经营方针是不正常的。ROE就是相对于自有资本能产生多少利润,从重视ROE的投资家看来,不管你有多么高的营业利润率,你只是把赚到的钱储存起来,用这么多的自有资金却只能产生这么低的利润,他们就判断为投资效率差。

受他们的影响,不少经营者也开始认为“必须提高ROE”。因此,他们用辛苦积攒起来的内部留存去并购企业,购买设备,或购买本公司股票,消耗掉内部留存。将自有资金缩水,去追求短期利润最大化。

这样的经营ROE达到了高值,在美国式资本主义世界,这样的经营被评价为优秀。

京瓷的经营高层在美国、欧洲开投资说明会时,总会听到这样的意见:

“京瓷的自有资本比例实在太高,而ROE太低,存这么多钱干什么呢,应该去投资,应该去并购企业,应该勇于挑战,好赚更多的钱,给股东更多的回报,这是我们投资家的要求。”

听到经营干部的汇报,我就说:“完全不必按那些投资家的意见去办。” 当“ROE高的企业就是好企业”这种观点成为常识的时候,我的意见就是谬论。

但是,这种所谓常识,归根到底,不过是短期内衡量企业的尺度。现在买进股票,待升值时抛出,这样就能轻松赚钱。

对于这样思考问题的人来说,当然ROE越高越好,但我们要考虑的是企业长期的繁荣,对于我们来说,稳定比什么都重要,企业应该有足够的储备,才能承受得起任何萧条的冲击。

就这样,我从很早开始就坚持以慎重的态度执掌经营之舵,结果就把高收益经营作为目标,并不断积累企业内部留存。

我坚信,这样做就能预防萧条,克服经济变动,引导企业走向长期繁荣。企业应该尽早归还银行贷款,打造高收益的企业体质,这样努力的结果,不仅实现了无贷款经营,而且因不断积累内部留存,又建立了极其健全的财务体质。

至于设备投资,没有回收的把握就绝不进行。半个世纪以来,我固执地坚持了这种慎重经营的态度。

“这样去经营,企业不可能发展壮大。”周围的人总是这么说。

正因为坚持了慎重经营的态度,在众多企业被淘汰的风浪中,京瓷却能超越多次经济变动,持续了长达半个世纪的成长发展。

   萧条时期,全体员工都应成为推销员

萧条时期,全体员工都应成为推销员。

员工平时有不同的岗位,平时都会有好的想法、创意、点子,这些东西在萧条时期不可放置不用,可以拿到客户那里,唤起他们的潜在需求,这件事全体员工都要做。 

营销、制造、开发部门不必说,间接部门也要参与,全体员工团结一致,向客户提案,创造商机,直到拿到订单,向客户交货为止。

这样做不仅让客户满意,而且当事人本人也能掌握整个商务流程。

不是陪着销售人员跑客户、当助手,而是将自己平时好的想法、创意、点子结合到商品中向客户推销。萧条时期这件事应该让全体员工都主动思考。

京瓷遭遇石油危机大萧条时就是这么做的。

京瓷平时研究、开发、生产、销售都分工明确,但当石油危机使订单大幅下降时,我就提出建议“让我们实行全员营销吧”,号召对营销完全没有经验的现场生产人员去卖产品,过去向人打招呼都会脸红,只会埋头现场工作的人也要去拜访客户,带着寒意又夹着汗水,努力向客户提出建议“有活吗?有什么可以让我们干的吗?我们什么都干”,这样拼命争取客户的订单。

这样的做法产生了意想不到的成果,一般来说,生产和销售往往是一种对立的关系,比如,订单不多时生产会对销售发牢骚“销售卖得不好”,销售反过来又怪生产“你们没有生产出能畅销的产品”,互相之间会争吵起来。

但是如果生产人员也去卖东西,他们就会明白营销不容易。

由于生产人员有了销售的经验,也就理解了销售人员的辛苦,同时销售人员也会感谢生产人员,这样就会促进两者的和谐,有利于双方更好地配合,更好地展开商务活动。

通过全员营销,大家就会产生一种同感:即使是最尖端技术的企业,卖东西、销售产品仍然是企业经营的根本。

名牌商学院毕业、担任企业重要干部的人中间,有的人到客户那里推销产品却不懂得要低声下气。

像小伙计一样,低头搓手道:“能不能请您下一点订单呢?”必须低头恳求,这是商业活动的基础。

我常对员工讲,营销的基本态度就是要当“客户的仆人”,只要是为了客户,我们什么都干,完全像一个仆人。

缺乏为客户尽心尽力的精神,想要在萧条期获得订单是不可能的。让缺乏这种经历的人当企业的干部,企业很难经营好。

不管是搞生产的还是当会计的,任何部门的人,让他们都经历在别人面前低头讨订单的辛苦,这是非常重要的。

正是在萧条期让全体员工都懂得要订单有多难,经营企业有多难,特别是营销部门以外的干部,让他们有切肤般的体验是很重要的。

   正因为是萧条期,才最适合开发新产品、新商品

萧条时期努力开发新产品、新商品非常重要。订单量急剧减少,仅靠老产品不能确保销售额。但是即使在萧条时,也肯定有市场需求的产品。

那到底是什么呢?在开展“高层外交”,在领导者亲自跑客户、跑市场的过程中,你就能发现,就能掌握市场的需求。

只要是市场需要的,我们就做、就开发,这样非常有助于新产品的开发。零售行业也应该采购能畅销的商品。

只要这种商品畅销,就应该采购然后进行销售。正因为是萧条期,才最适合开发新产品、新商品,因为这时事关企业生死存亡,开发者的气势不同。

所以萧条期最能促进新产品、新商品开发成功。

企业必须在各方面努力钻研创新,为景气度恢复时的飞跃打下坚实的基础。

  越是萧条,越要彻底削减成本

萧条时期竞争愈加激烈,眼看着订单数量和单价不断下降,这时仍要维持盈利,必须彻底削减成本,成本的下降程度要大于价格的下降才行。

但平时企业在削减成本方面已经做过很大努力,再要大幅削减成本,一般人都认为“太难了,不可能”,但这不对!“从认为不可能时重新开始!”

看似干的毛巾还要再用力拧,要努力彻底削减成本。人工费不可能随便降低,因此除了提高每个人的工作效率外,一切都要重新审视,各方面的费用都必须彻底削减。

“现在的制造方法真的是最好的吗?有没有更便宜的材料?”对过去的做法从根本上进行重新研究改进,坚决进行全面性变革,这一点非常重要。

不仅是制造设备等硬件,在组织的统合、废除等软件方面也要动手术,彻底地合理化,坚决削减成本。

萧条时竞争激烈,价格不断下降,在这种价格下仍要挤出利润,必须彻底降低成本。

因为萧条不可能无限持续下去,如果能够打造出在接近极限的低价格下仍能做出利润的企业体质,等到经济复原、订单恢复时,利润率将会迅速增长。

要努力通过降低产品的成本来降低整个企业的盈亏平衡点。如能打造出即使销售额减半仍能做出利润的企业体质,当销售额恢复或者上升时,就会实现比过去更高的利润率。

也就是说,在萧条期,企业在价格低、销售额低的情况下仍能产生利润,这种肌肉型的企业体质一旦形成,当经济复原、销售额恢复时,就会成为高收益企业。萧条期正是增强企业体质的好机会。

经济好的时候订单很多,为了完成这些订单就要全力以赴。即使想要削减成本,员工也不会认真实行,但到了萧条期,全体员工都会非常认真,努力降低成本。

从这个意义上说,只有萧条才是企业彻底削减成本的唯一机会。

如果这样思考问题,那么当萧条降临,企业努力削减成本就不是迫不得已的、消极的对策,而是企业为了再次飞跃而采取的积极主动改进经营的对策。

相反,如果企业认为“因为是萧条,亏本也是没办法的事”,束手无策,不积极应对,那么即使经济复原,也只能取得很少的利润。

这种企业的经营只会像走钢丝一样不断左右摇摆。抓住萧条这个机会,花心血与员工共同努力,彻底削减成本:“把走廊里的灯关掉”“把厕所里的灯也关掉”,不断采取切实的措施。

看起来似乎是小事,但是与员工一起一步一步、实实在在地削减经费,正是这种努力才是构建高收益企业最切实有效的方法。

  必须在萧条期仍然保持高生产率

必须在萧条期仍然保持高生产率,这一点非常重要。

因萧条而订单减少,要干的活少了,如果仍然由过去同样多的人来生产,制造现场的生产效率会下降,车间里的工作气氛会松弛。

这种情况下,应该把多余的人从生产线上撤下来,维持制造现场的紧张气氛。过去花费许多辛苦好不容易提升上去的生产效率,在萧条期如何维持,我曾经绞尽脑汁。

石油危机时就发生过这样的事情,当时许多企业解雇员工,当时我考虑无论如何也不能让员工失业,但订单在短时间内骤减,如果仍由原有的人数来做,就无法维持过去的高生产效率。

作业效率一旦下降,再想恢复原有的高生产率谈何容易。

基于这种想法,当时我决定既然订单降至1/3,那么制造现场的人员也减至1/3,剩下的2/3的人员从生产线上撤下来,让他们去从事生产设备的维修、墙壁的粉刷、花坛的整修等工厂环境的美化工作。

同时举办哲学培训班,让员工重新从根本学习我的经营哲学,使企业内全体员工掌握共同的思维方式。

也就是说,在因萧条而减产时,也决不降低生产效率,不仅要维持高生产率,而且去做平时无暇顾及的环境整理工作,去开展统一组织方向的哲学学习活动,这将成为使企业再次飞跃的推动力。

当然2/3的人不生产又要把企业维持下去,企业必须有充足的内部留存。

打造企业的高收益体质,确保足够的内部留存,才可能应对危机,这一点不可忘记。

  萧条是构建企业内部良好人际关系的绝好机会

萧条是构建企业内部良好人际关系的绝好机会。

萧条来临,劳资关系往往出现不和谐的声音,景气时彼此都可以说些冠冕堂皇的话,一旦面临萧条的严峻状况,经营者要求严格时,很快光说漂亮话就不管用了。

比如,经营者刚提出要减少部分工资,平时被认为圆满的劳资关系立即变为紧张的对立关系。

从这个意义上讲,萧条就是考验劳资关系的试金石。

在困难的局面之下,职场和企业的人际关系受到考验,同甘共苦的人际关系是否真的已经建立,职场的风气、企业的风气从正面受到考验。

从这个意义上讲,萧条是调整和再建企业良好人际关系的绝好机会,经营者应趁此机会努力营造更优良的企业风气,这一点十分重要。

我一贯强调,经营企业最重要的事情就是经营者与员工的关系问题。

经营者要爱护员工,员工要体谅经营者,互相帮助,互相扶持,必须建立这样的关系。

不是资本家和劳动者的对立关系,而是劳资双方持有同样的观点,共同谋求企业的发展,应该形成这样的企业风气。

为此,我总是利用各种机会与员工谈话,努力使大家具备相同的思维方式,并举办酒话会,与员工促膝而坐,在互相干杯之余进行心对心的坦率交流,求得互相理解。

我总是尽可能制造这种与员工交谈的机会。

因为平时做了这样的努力,一旦遭遇萧条,不能光说好听的话了,“要更多地干活,经费要一降再降,但工资不会加,奖金发不出,请忍耐”等,对员工而言有点苛刻的话到时非说不可。

有的经营者以为平时与员工已经打成一片,员工理解企业的经营,与自己同心协力,所以到萧条期就要求员工更加努力,要求员工做出自我牺牲。

但想不到员工并不接受,出来抵制,企业内良好的人际关系完全没有形成,事实摆在面前,经营者不禁愕然。

萧条这种灾难到来时,本该齐心协力克服困难,但往往就在这时员工众叛亲离,导致公司分裂,甚至企业崩溃散伙,常有这样的事情发生。

企业里这种人心混乱的征兆稍有显现,经营者就应该认真地反省。

与员工重新建立信赖关系该怎么做才好,要与员工坦率地交换意见,自己也要拼命思考这个问题,这一点很重要。

经济好的时候这些问题不会显现出来,但患难时才见人心。

这时对企业内的人际关系不能一味地叹息,而是应该彻底地思考如何改善,如何吸取教训把今后的事情做好。

  只有把技术做到极致,才有出路

在萧条时期,我们必须深化自己的专业,就是要推进企业的专业化。

为了推进专业化,为了在自己的专业领域内生存下去,就要在专业化的道路上、在专业的领域内深掘深挖,用锐角形的方式挖深挖透,在该专业领域内、在该专业技术上做到极致。

今后各类企业都要在各自的专业领域内做彻底,把技术做到极致,在本专业内不亚于世界上任何国家的任何企业。

技术做到极致就会具备自信,在这种具备自信的技术的基础之上,再将技术改良改善。

一些人不擅长建立长期计划,但是现在正在做的工作再向前推进一步,一步接一步地前行,这种步伐却非常踏实坚定。

所以在现有技术的基础之上,一步一步不断改良改善,我认为就是企业今后应走的道路。

虽说是一步一步,而且在迈开某一步时,或许处于非常狭隘的专业范围之内,但这是以所持有的优秀技术为基础的,为了适应当时的市场需求。

而在这种需求中,有许多超越常规的东西,要把这些东西纳入进来,以所持有的技术为基轴一步一步展开。

企业将这一步一步的积累持续下去,经过若干阶段以后,再回过头来看,结果就如同进行了很大的技术革新一样,成果显著。

我之所以强调专业化,是因为人的能力是有限度的,各种技术要同时做到极致是非常困难的。

为了具备不亚于世界上任何人的自信,首先要专业化,用尖锐的锐角形深挖下去。

同时,必须要有清醒的意识,“只有依靠专业,才有生存之路”。

请大家务必铭记:

必须在各自的专业领域内努力,才有出路。而且,现有的技术水平要进一步钻研、提升,达到不亚于世界上任何人的水平。

越难,越要率先垂范

当京瓷面临萧条时,订单量直线下降,为取得订单,我跑遍了全世界。就是说,在萧条时期,领导者必须率先垂范,跑到营业一线,这绝对有必要。

不是只催促营业员加强销售,而是领导者亲自出马,带头到一线,展开“高层外交”,争取订单。

我们经常会听到这么一种观点:什么事情都大包大揽的老板培养不出有能力的员工。

管理咨询专家们也全都认为“要想培养员工,就必须让他们担负实际的工作"。

虽然这些论调让人感到无所适从,但是我却能够断言,他们的说法全都是在“无的放矢”。

说这些话的人都没有实际经营管理的经验,而真正的经营者绝对不会做出这种优哉游哉的结论。

经营者就必须身先士卒,到营销一线去亲自开展营销活动,通过言传身教的方式来训练培养手下的员工,要让他们知道,不应该依赖便宜的价格来推销商品,而应当以适当的价格来推销商品,这点也正是“定价即经营”这句话的精髓。

此外,这里再提一句我经常用来告诫自己的话:任何经营者,只有当甘愿把自己的一切都交给企业时,才真正配称为企业的领导者。

作为一名领导者, 天经地义就应该忙得没有任何个人余暇。

始终以利他之心经营企业,避免裁员

长期以来,我一直不厌其烦地向大家阐述要坚持做好事,要做对人有利的事情,以此取得商业上的成功。

当前我们企业所处的环境非常严峻。有些企业因为决算无法取得平衡而请求银行放贷,银行却惜贷,结果使企业陷入困境。

不管遇到怎样的困难,我们经营者不能只考虑自己如何生存。我们要与员工风雨同舟,互相提携,共渡难关。希望大家一定要这样想、这样做。

可悲的是,前些时候,有些大企业开始辞退临时工,把他们从公司宿舍里赶出去。我听到了临时工们发出的呐喊:

“总得让我们平安地迎来新年吧?从宿舍被赶出来之后,我们只能流落街头。”

近代的资本主义,总拿人工费说事,把雇员成本归入人工费这一项,甚至把人当成物品来处理。一旦遭遇不景气,没有别的办法,为了减少费用,首先就是解雇员工。

如果经营者把“利他之心”,关爱、慈悲之心放在经营的核心位置,当遇到萧条、工作量减少、不再需要临时工时,正式工——从总经理到普通员工,都从自己每个月的工资中拿出一部分,将临时工留下来。

一旦景气恢复,比如一年后萧条过去,那时临时工就会说“公司真好”,他们会更加努力地工作。

我想企业应该有办法处理。比如总经理主动减薪三成,董事会成员减薪两成,一般干部员工减薪一成,用这部分钱将临时工留住,当然临时工的工资也要相应减一些。“工资虽然降低了,但是我们要忍耐,在等待景气恢复的这一年里,让我们团结一致,更加努力。”

我想,应该有人向工会提出这样的建议。这样的话,工会的领导们也会认真听取接受。

因为形势严峻,我想大家都愿意抱团取暖、共同承受和应对困难。

编者按:本文转载自微信公众号:稻盛利他(ID:gh_0e1659a42d58),作者:稻盛和夫

本文来源稻盛和夫,内容仅代表作者本人观点,不代表前瞻网的立场。本站只提供参考并不构成任何投资及应用建议。(若存在内容、版权或其它问题,请联系:service@qianzhan.com) 品牌合作与广告投放请联系:0755-33069875 或 hezuo@qianzhan.com

p22 q0 我要投稿

分享:
标签: 稻盛和夫 人才

品牌、内容合作请点这里:寻求合作 ››

前瞻经济学人微信二维码

前瞻经济学人

专注于中国各行业市场分析、未来发展趋势等。扫一扫立即关注。

前瞻产业研究院微信二维码

前瞻产业研究院

如何抓准行业的下一个风口?未来5年10年行业趋势如何把握?扫一扫立即关注。

前瞻经济学人 让您成为更懂趋势的人

想看更多前瞻的文章?扫描右侧二维码,还可以获得以下福利:

  • 10000+ 行业干货 免费领取
  • 500+ 行业研究员 解答你的问题
  • 1000000+ 行业数据 任君使用
  • 365+ 每日全球财经大事 一手掌握
  • 下载APP

  • 关注微信号

前瞻数据库
企查猫
前瞻经济学人App二维码

扫一扫下载APP

与资深行业研究员/经济学家互动交流让您成为更懂趋势的人

下载APP
前瞻经济学人APP

下载前瞻经济学人APP

关注我们
前瞻经济秀人微信号

扫一扫关注我们

我要投稿

×
J