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热评 | 穆胜:任正非给中国企业敲响了警钟

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 穆胜 • 2022-09-22 16:00:37 来源:穆胜 E5865G0
100大行业全景图谱

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作者|穆胜 来源|穆胜咨询(ID:hrm-yun)

8月22日下午,华为内部论坛心声社区上线了一篇任正非的文章,名为《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》。文中,任正非不断提及公司面临的种种困难,并对未来的经营方向做出了颇为果决的指示。诸多观点值得解读:

“未来十年应该是一个非常痛苦的历史时期”“2023年甚至到2025年,一定要把活下来作为最主要的纲领”“生存基点要调整到以现金流和真实利润为中心,不能再以销售收入为目标”。

这几个观点是对于华为未来很长一段时间的定调,说明其发展姿势从过去的“进攻为主、带动防守”,转移到“防守为主、带动进攻”。进攻看什么指标?规模!规模大了可以获得诸多机会,可以掩盖很多问题。防守看什么指标?效能(Efficiency)!效能高了才是精实增长,才能屏息呼吸,高质量地活下去。

“每个口都不要再讲故事,一定要讲实现,尤其在进行业务预判时,不要再抱幻想,讲故事骗公司,损失要从你的粮食包里扣除”。

不仅在业绩产出上聚焦现金流和真实利润,在投入上也强调与产出的联动考核,对于效能的强烈关注呼之欲出。其实,华为很早就关注到人效。例如,在其消费者BG里,薪酬包的主干部分采用了“节约归己”的原则,来激励人效提升。这有点像我们人效管理体系中的“人效包干”模式,只不过没有我们反向设定的惩罚性扣减条款罢了。

按照任正非上述说法,可以推断两点:其一,接下来的“财效包干”估计已经提上了日程;其二,惩罚性扣减条款必然强势落地。未来的华为,将是人效和财效管理双轨并行。

“ICT基础设施,还是我们的黑土地粮仓,一定要收缩到一个有竞争力的复杂硬件平台与复杂软件平台,挂在上面搭车的项目都要摘出来”。

在当前的形式下,收缩是必然的。但收缩到什么地方?任正非选择的是自己核心竞争力支撑的市场空间。说白了,没有经过市场洗礼、没有核心竞争力支撑的规模,全都是泡沫。

不仅如此,任正非还提到了华为云、数字能源、智能企业等业务,思路都是收缩战线,减少投入,守住核心竞争力的部分,再连接合作者形成生态闭环,不再贪大求全。对比多年前的“贾野子”、近几年的“许皮带”和“张交杯”,属实是现实了很多。

“全公司都要有效使用预算,不能盲目将一切项目关闭,节约出来的人力压到前线去”“把人力物力集中到主航道来”“富裕人员调整到战略预备队,再把他们组合到合理岗位上去抢粮食”“把原来啃骨头的人员调去啃肥肉”。

仔细分析,华为并不是全面撤退,而是有进有退。“退”的是没有把握的市场,而结余出来的兵力“进”了有把握的主航道。可以说,这是华为“饱和攻击”战略思路的体现。当然,这也体现出华为对于主航道市场容量的十足信心。

试想,如果按照主航道的人效水平再进行一轮的人员投入,产出的业绩必定相当喜人,显然也将增加华为在未来一段时间的生存底气。请记住,主航道是黑土地,市场需求和企业的核心竞争力都得到过验证,模型稳定,人效可控。

“夯实责任,奖金升职升级与经营结果挂钩,将寒气传递到每个人”“不能创造价值的业务,就是很低的奖金,甚至没有,逼这个业务自杀,把寒气传递下去”。

这里,任正非对于薪酬体系的理解是比较透彻的。

一方面,基本工资由职位决定,职位由员工的优秀程度决定。即使在困难时期,员工真的表现优秀,也应该升职升级加薪,这是维护组织健康的必须。

另一方面,奖金由员工实际为公司创造的价值决定,这个价值在每个时期的定义应该是不同的。当前,华为鼓励现金流和利润,这两者就将很大程度决定奖金多少。任正非认为应该拉大分配差距,传递价值导向,甚至认为应该“敢于不发奖金”。

这就是我一直主张的“客户付薪”,只有如此才能让员工感同身受,与企业风雨同舟。说直白点,“钱在哪里,心在哪里”。华为在这个方面有若干实践,如项目式激励等。但如果我们要求苛刻点,以我当前掌握到的信息,这种从客户向员工传递寒气的“激励机制”还是不够通畅,未来应该继续深化打通。

“我们要建立反向考核机制,一线反向考核不仅要考核机关服务组织,也要延伸到产品线”。

所有以客户为中心的企业,必然有反向考核机制,接触客户的人员和部门必然拥有强势的考核权。以我的经验,这主要涉及两方面调整:

一是调整组织结构,如重新划分职责边界、重组汇报线、设计人员拆借机制等。大多企业高喊无边界组织,但哪有几个字这么简单?

二是调整激励机制,如应该说清楚前台和中台(原文中提及的“产品线”)、后台(原文中提及的“机关服务组织”)如何进行激励分享,这就涉及到三台之间的映射、嵌套、互锁等激励设计,可以说也是一道难题。

显然,上述两方面都是“组织变革级别”的大动作,而华为这个中国企业组织建设的标杆将如何应对?让我们拭目以待。

最后,我想提醒有心的企业——华为这样家底和管理水平的企业,依然在“提效能、改组织”,大家是不是也应该做点什么?

编者按:本文转载自微信公众号:穆胜咨询(ID:hrm-yun),作者:穆胜

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