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如何避免预算管理变成数字游戏 | 预算解码(四)

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众恩咨询 • 2022-11-25 08:00:30　来源：众恩咨询　E19180G0

(图片来源：摄图网）

作者|鲍志萍来源|众恩咨询(ID：hopeintel)

预算解码专题将分成预算管理的四大误区、五个要点、四个阶段。

本文为末篇—— 四个阶段。

全面预算管理闭环的四个阶段

四个阶段有八个关键字：上承战略，下启绩效。华为没有把预算管理当成绩效管理的工具，这是华为非常重要的管理创新，但有非常多的公司把两者完全融为一谈。

（全面预算闭环管理的四个阶段示例）

全面预算管理有四个阶段，第二和第三阶段的重点内容在前面环节已阐述。这里重点讲一头一尾。头是什么？做预算管理的第一个动作，要形成预算白皮书，是预算筹备阶段的第一个显性化的呈现。尾是闭环，就是组织KPI的闭环。

年度预算筹备

发布预算白皮书及构建预算生成环境，高质量、高效率、有序生成预算

预算白皮书长什么样呢？现在很多对标华为的企业都学了预算，知道华为有个预算白皮书。华为学IBM的，叫white paper。为什么叫white paper？因为它很重要，未来一年的整个预算玩法在这里面都有非常详细的阐述，具有很强的指导作用。下面把它显性化的结构化表达出来。

（预算白皮书结构示例）

预算白皮书分两层，面向管理者和面向操作者。

面向管理者

管理者所有的输出，需要承接公司战略，公司的战略管理层要反复讨论，形成两份重要成果。第一个成果是年度经营总体指导意见：明年经营怎么做？在明年的形势下，经营策略有哪些调整，总体的指导原则是什么？对各块业务的指导原则又是什么？

年度经营总体指导意见包含三大块：

预算单元和责任

每年都要重新Review预算单元，包括利润中心、责任成本中心、费用中心、组织结构人员的调整，这些责任中心的划分，它的经营责任有没有什么变化，它的责任要再次的review明确一下。还有预算维度和颗粒度。公司的发展越来越快，公司的规模越来越大，不可能都用同样的维度和同样的颗粒度去管。

一般来说，预算管理的维度会增加，这些维度会决定后续整个纠偏以及核算报告的出具的维度；颗粒度会越来越细，比方说原来可能划分国内海外就可以了，后边颗粒度细化，从国内要分到省，省要分到市，市要分到办事处，类似这样的一些划分要非常的清楚，决定了明年一年的管理报告的构建。每年只能变一次，不能过程中随便调整，当然也涉及到少量的一些组织结构的调整是必不可少的。

集团关键财务指标的追求及约束

什么是关键财务指标？就看公司追求什么，比如说IBM最核心的顶层建模的财务指标是ETS。华为任总说：“人家是上市公司，我们不是。我们不需要追求每股盈利的，不需要ROI最大，我们要持续稳健的发展，所以我们只追求非常有限的利润，我们的利润要耗散向太平洋。”所以企业要短期看经营的结果，中期要构筑企业的基本的作战能力，长期要构建企业的格局。

这种关键的财务指标追求，要显性化地表达出来，这是公司做财务建模时的最重要的约束，要把它显性化的设计出来，对各类资源销管研是如何配置，比如说研发要保持压强投入，销售应如何差异化地投入，管理费用应该如何做薄吸水性等等，这些规则都必须要用白纸黑字把它显性化的表达出来。

这部分还有细分业务经营指引，包含规模盈利现金流。哪些是现金流，哪些是规模，哪些是盈利，要旗帜鲜明地做顶层设计。如果不做这些思考和设计，就等于丢一个作业本给下边，每个人的想法都不一样，就没办法对齐战略意图。

所以经营管理的指引是非常重要的，几乎完全指导着未来一年整个经营管理的有效性。所以华为每年做筹备工作，要花整整3~6个月的时间，非常舍得谋定而后动。没有做足够的筹备，就匆忙进入到编制的阶段，就会变成写作业的层面，那就完全错了。

做年度经营预算也是一种投入。接近20万人的华为，如果按照1个人管理20个人的管理幅度，那就有1万人左右的管理者，这些人都要参与预算的编制的工作。编制的周期整整半年时间，从9月份就开始，甚至更早就开始筹备了，一直做到第二年2、3月份，最严重的时候到6月份，按照6个月来算，1万个人做了6个月，按照年薪50万，（其实不止50万）就知道一年光预算编制花多少钱。这么一算账，会发现华为公司为何如此重视预算，而有的公司做预算时怎么做呢？CEO、CFO两个人关起来，再加财务经理，表格一摊，去年做多少，明年 modeling建模，迅速的就把目标定出来了，这就是预算。投入决定了能力的成长。

管理核算规则的显性化

最关键的不是会计政策，会计政策是标准化的，要看的是管理核算的规则，管理核算的规则是什么？即亲兄弟如何明算账的规则，亲兄弟之间分灶吃饭，用什么样的规则：你的产品在我的产品线销出去，你收入怎么算呢？我呼唤你研发的工程师到我现场来支持，我怎么给你支付成本呢？这种结算的场景非常的关键。如果没有这个规则，总是雷锋吃亏。这是没有办法持续的，管理逻辑说不通。

管理核算规则要体现权威性，需要公司的一把手亲自签发，而不是仅仅由财务在预算表格里面表达一下。很多企业对规则的重视度是不够的，规则是公司内部的游戏规则，是公司经营管理的法规，应该提到非常高的位置。

面向操作者

面向操作者的有两大块内容，第一块包含预算方法、模板，指导书、日历、IT等内容，这些基本属于模板工具，比较好操作；第二块是预算支撑信息，主要就是基线库，前面已经讲了基线库的原理和建设思路方法，大家可以去尝试把企业的基线库建起来。这两大块的所有内容都Ready了，才可以进入预算的下一个阶段。

年度预算闭环

预算管理水平影响奖金分配

（组织KPI闭环示例）

预算管理导向可冲锋

预算管理的水平是影响奖金分配的，这是预算要算的原点。在华为预算管理的水平一定会影响员工奖金的多少。整个公司的奖金包是基于历史基线的增长，可以用奖金生成公式算出来。那奖金包生成公式的导向是什么呢？是导向冲锋，要比自己过去做的好，把蛋糕持续做大，这体现的是经营水平，经营水平提升了，后面分钱也都有了依据，所以导向冲锋的经营水平提升是第一要义的。

不能因追求预算的准确率而到了年底踩刹车，在华为这是不允许的。之前这些机制还未清楚的时候，公司曾经把预算的准确率拿来考核，发现到了第四季度时，有的业务单元躺平不动了，因为业绩已经完成了，如果再冲的快一点，明年的预算基线就会高，那这时候员工就可以开始耍小聪明，躺平了。

如果现在发现这种情况那是绝对不允许的。因为整个公司是一个大盘，某些员工可能提前完成目标，但是别的业务单元可能完不成，而整个公司是作为整体，要保证总体目标的达成，所以需要导向所有业务单元冲锋，要增长。

预算管理导向可预期、可管理

预算管理导向可管理、可预期，预算制定要合理可靠，反应业务实质。

公司快速发展的同时，还希望能够控制得住，所以经营、管理是一对均衡的概念，尤其是公司到了非常大的规模的时候，均衡更加重要。

站在三米的高空走钢丝和在3000米的高空走钢丝，需要的平衡能力是完全不一样的。所以公司到了相当规模的时候，既要抓住一切机会增长，同时又希望增长是稳健和健康的。如何平衡？用预算管理水平，这时候预算的靠谱程度，预算的准确率是一定要看的，而且会影响到公司对经营管理干部的管理水平的评价。

什么叫靠谱程度？比如A说明年做一个亿，A每次都非常保守，但每年都给公司完成200%，也就是两个亿，A虽然给公司创造了非常大的价值，但是如果所有的干部都是这种数字模型，公司的老板会很头疼，不是开心，而是非常头疼，为什么？

内部的交付跟不上，客户的投诉增大，产品的质量跟不上，公司内部的行政保障也跟不上，会出现各种乱象。所以老板会希望企业快速发展的同时又能控制得住，同时风险是受控的。

所以要利用预算管理的工具导向可管理和可预期，预算的制定要合理可靠，反映我们的业务实质。通过组织预算完成率的 KPI指标影响从大盘里分享到的奖金的比例。

预算解码要点小结

一、预算不是做数字游戏，而是实现目标的推演。如果企业把预算做成了数字游戏，就赶紧停止，因为是假动作，浪费财力物力。最关键的是目标的推演，用怎么样的路径，以什么样的假设，以多少的资源，什么样的阵型去达成公司的目标。

二、预算不是为了控费用，而是为了价值的创造。有的地方控，也有的地方加大油门饱和攻击。

三、预算不是指标的堆砌，而是经营意志的体现。经营意志体现在我们预算白皮书那个经营指引里面，有了清晰的指引，我们才会来启动，谋定而后动。

四、预算不是斗争的武器，而是协作共赢的手段。

五、预算不仅是年初设计，更是贯穿全年的闭环。很多公司预算编制做得很厚，执行的过程中就放到一边了，预算编了和没编是一样的，执行过程中还是每一单走审批，老板还是每天要签字无数，根本就没有预算授权、经营授权。所以过程还要做好，通过一报一会，开好一个会，写好一份报告，来做好过程的纠偏，每个月贯穿始终都在做一些纠偏的工作和资源的弹性匹配的工作。