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人才很关键,储备人才要趁当前 | 经典重温

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 华夏基石管理评论 • 2022-11-24 20:00:39 来源:华夏基石管理评论 E11942G0
100大行业全景图谱

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(图片来源:摄图网)

作者|陈明 来源|华夏基石管理评论(ID:guanlizhisheng2015)

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HR必须知道的四大人才管理新假设

人才管理新假设一:人才选择的是机会

人才是不能脱离企业而单独存在的,人才与企业是相互成就的。人才真正的价值一定是通过他所服务的企业来体现。所谓“良禽择木而栖”。

人才选择的是机会。这里所说的机会有三层含义。

1.成长的空间大不大

从宏观的产业发展史来看,判断一个产业“没落”与否的风向标就是行业的人才动向——流出还是流进?如果人才大批大批地流出,这个行业的前景自然就堪忧了。

2.企业发展的目标与他有没有关系

真诚相信自己勾画的愿景,并为之奋斗的企业家是能感染人的,但更重要的是,企业追求远大使命必须能被人才真切地感受到。

什么叫被人才真切地感受到?就是说,企业的使命必须转化成系列的阶段性目标,企业必须坚定不移为未来的目标配置资源。这些目标虽然有时显得大胆,但基本上都能实现。这些目标的实现必须和人才有关系,一个个主要目标的实现对人才的鼓舞是很大的,所谓“蒸蒸日上,士气如虹”。大家苦一点都觉得无所谓,因为有希望。千万不能给人感觉企业发展与他无关,这是人才管理的大忌。

企业发展必须和人才有关。比如,目标实现了,给他提供的舞台更大,他有成就感、也能升官发财等等。有一些企业,做得比较精致,在行业内有地位,单纯从指标来看,也是做得很不错,但没有激动人心的目标,大家士气不高,企业很难取得突破性成长。为何呢?因为很难吸引人才和留住人才。究其原因,主要就是这一点上出问题了——企业发展了,好像与人才关系不大。

3.人才很关心他自己的机会,以及机会的边际效益

有什么样的机会?如果借此机会做出了什么样的成绩,他将如何?这些规则必须尽可能清晰透明,并且事先约定。

大凡是人才,他骨子里肯定是希望加盟一家卓越企业,或一起创造出一家卓越的企业。这个假设非常重要。真正的人才选择的是企业、平台,他主要思考的是在这个平台上自己能不能发挥作用,创造价值,做成一点事情。所谓成就导向。当然,成就导向最终还是建立在物质激励的基础上,贡献与回报要相称。

这里要强调一下,尽管进入数字时代,规模经济不具有绝对性,只靠规模不一定能获得竞争优势了,但不代表做大规模不重要。追求必要的规模是竞争基础。做大规模,做到头部,既能集聚资源,又能抵抗一定风险。更为重要的是,只有做大,做到一定规模,才能给员工带来成长空间。用大白话来说,平台大了,位子多了,只要干得好,就有位子坐。也就是说,只有企业发展了,机会才会更多,上升通道也更多。这可能是理解机会牵引人才的关键。

追求一定规模增长,使得组织有张力,引导大家努力面向市场,开疆拓土,打粮食,增长土壤肥力。如果企业不追求规模增长,实际是引导大家努力向内,各种“摩擦”肯定增多,“内耗”肯定增多,公司文化也不会好到哪里去,都是“闲”惹的祸。大家忙起来就没有时间抱怨了。

“机会牵引人才,人才牵引技术,技术牵引产品,产品带来更大的机会。”其实这个理念在1998年制订的《华为基本法》里就明确提出过。理念不在乎新旧,关键要做到。

人才管理新假设二:“要么卓越,要么平庸”,人才的头部效应

 知识经济时代,知识成为创造财富的重要资源。知识本身没有高低之分,不能说这种知识比另外一种知识高级,但掌握知识的人才却有高低之别,并且两极分化日趋明显,在企业界甚至流传着这些说法,“人才要么卓越,要么平庸,没有中间的道路可走”“三个臭皮匠,顶不上一个诸葛亮了”。

软件产业有一个非正式统计数据:99%的好用软件主要是5%的“牛人”编写的。“直播带货”领域也加剧了这种“头部效应”,据说,2020年上半年,某位“网红”直播带货量甚至抵得上一个义乌所有的直播带货销量。

行业的TOP级人才效应也很明显。一个企业要想在某行业做的“一骑绝尘”,越来越取决于这个企业能有多少TOP级人才为你所用。

大组织通过“垄断”行业杰出人才来“碾压”小组织。

智能化的技术方向就是减少人的工作时间,哪些工作最耗费人的时间,就是技术创造价值的地方。反过来说,不能创造更大价值的工作就有可能被机器智能所替代。

“要么卓越,要么平庸”的人才假设,将给人才学习成长、人才的管理策略,人才的激励与约束带来新的挑战。比如,如何成为杰出人才?如何通过事业合伙人来“绑定”人才?激励政策也要逐步优化匹配到“贡献和回报相称”。

人才管理新假设三:人才管理的“四化”原则

1.人才管理营销化——企业不是在招聘,而是出售“职位”及其发展前景 

进入数字时代,知识成为最为重要的经济资源,企业对掌握知识的人才争夺可以说是“白热化”。从过去资本雇佣劳动,到现代的资本和知识双轮驱动,人才管理所面临的现实发生了根本性的变化。人才管理的思路也要发生根本变化。

从经典的企业理论来看,企业的根本是创造客户。但知识经济时代,企业创造客户的同时,也要“创造”人,使人成长,使人成为“资本”去“增值”。正如丰田公司所说,造车先造人。中国的一些优秀企业,比如,华为、阿里、百度、腾讯、美的等企业也是产出人才的地方。

数字时代的企业,必须从顶层上考虑,我们在人才市场出售的是“职位”,为此要有营销思路。我们要深入研究人才市场上人才的特点和需求,“职位”的设计要符合“客户”——人才的需求,并且找到人才市场在哪里,如何抵达客户。

现在很多企业几乎是把校园招聘看做一个重大的“营销活动”,也出现大多数企业把人才“忽悠”来了,又“流失”走了。这就好比产品质量出问题了,退货了。这种情形就提醒我们,设计、运营企业的时候,把“职位”当成一种产品应该成为企业运作的底层逻辑,华为的核心价值观提出了以客户为中心,以奋斗者为中心有着深刻的道理。不能只把一个点(校园招聘)做好了,更要把人才的整个价值链都要做好。

我们要做到人才管理营销化,先要从观念上做出改变。比如,过去讲“招聘”,这个说法的背后还是以企业为中心,而现在是“找人”,企业要主动,围绕人才转,为凤筑巢。老板是首席找人官。企业必须在人才“富集”的地方去找人。业内有些传说,竞争对手楼下的咖啡馆就是猎头上班的地点。

企业事先要把机会、成长和回报的规则说清楚。过去的思路是你先干事,干成了再说。现在的思路是先定后干,干到什么程度你就能获得与之相称的回报。人才要的是明白。

但人是发展的,人的需求也会变化的,企业必须提供一个相对动态的“产品”与之匹配。对人才的唯一的要求是,必须创造价值做出贡献。正如组织理论的先驱巴纳德所说,只有实现组织目标,才能实现个人目标。

数字时代更要求企业家的“忽悠”能力、讲故事的能力,就是愿景驱动全体。面向未来,面对不确定,创业家必须学会用愿景来凝聚人、激励人,检讨决策和方向。因为相信所以看见。这是一种最高境界的营销,学会“讲故事”。据说这是人类最伟大的地方,也是人类能超越一般动物,战胜困难的关键一点。老板及其愿景必须自带“光环”,自带“高能量”。

2.人才管理场景化——把人才放到业务场景中,与任务结合起来动态调整

最近笔者应邀参加了某个行业的人力资源论坛,会上一家知名企业的人力资源中心总经理分享到:传统的任职资格、素质模型不太好用了,比较难落地,因为企业的业务变化太快,场景不同对其具体要求和内涵也不同。

这种说法有一定的现实代表性。从根本上讲,人才管理能创造价值,其关键就是精准匹配。所谓匹配,指的是人与事、人与岗的匹配,也就是人才要与任务、目标等场景匹配起来。现在的市场、客户、渠道、技术、竞争格局、政策等变化非常快,企业必须快速调整迭代以期能适应变化。这就意味着决策必须建立在快速吸收和加工更多信息的基础上。

过去外部变化相对比较缓慢,把岗位作为一个合适的颗粒度来管理是行之有效的。但进入数字时代,变化进入加速度状态,一定要把岗位放在一个时空当中来考虑,增加岗位的信息密度,也就是我们所说的“场景”,基于场景进行人才管理。

案例:基于业务场景的人才动态管理

业务0—0.1的阶段,即业务处于探索期,其关键在于人力资源的质量,而不在于数量。这时期的人才必须具有企业家精神,可能是组织中最为优秀的人才,并且得到验证,是能干成事的,赢得了组织的信任。企业如果没有这种人才的话,创始老板必须冲出来亲自抓战略新兴业务。

业务0.1—1阶段,即业务处于打磨期,它是一种收敛状态,逐步收窄聚焦,正在全面跑通这个业务。此时用的这类人才,必须具备组建团队的能力。有时候攻坚克难;有时候扭亏为盈,提升队伍士气;有时候转型升级;有时候就是守住“上甘岭”……

基于此,人才必须和具体场景匹配起来,人才成长必须以胜任基于未来场景的工作为目标。现在企业比较流行的“训战结合”就是模拟真实场景下的工作状况,以赛代练。

有一点必须强调,每个晋升的员工其实都面临一个新视野,他看的世界肯定和没有晋升前看的不一样。如果他本人还是按照他能获得晋升的“套路”工作,大概率上是不能很好地适应新工作,或大多数时候绩效不彰。人才转身计划非常重要,专门针对一定级别的晋升人员,解决他们如何迅速适应新的场景下工作的问题。

人才管理一定要把人才放到一个场景中去,与任务结合起来考虑,这是一项非常重要的基础性工作。当然,这并不代表传统任职资格、素质模型不重要,它们是基础,但人才管理必须有所超越,让人才和场景结合起来,进一步分层分类,这样才有可能精准匹配。

3.人才管理合伙化——数字时代的人才机制创新

过去,大多数老板普遍接受的理念是这样的——先干出业绩再给报酬,并且强调“我不会亏待你”。员工也普遍有这个心理,相信老板不会亏待我的。所谓先有一流业绩,然后才有一流机制,再用一流的机制驱动一流人才。因为外部环境相对确定,老板和员工对未来的预期比较一致“努力了业绩肯定能搞好,大家的日子就好过了”。还有一个因素是,老板和员工是“熟人”圈子,同学朋友亲戚。

数字时代的逻辑顺序变了,先有一流机制,然后吸引一流人才,创造一流业绩,形成正向循环。总结一句话就是:机制在先或机制前置。就像是游戏之前先定好规则,并且规则要透明。因为时代的不确定性增加、变化的速度加快、老板和员工之间是来自“远方的陌生人”。

对于事业合伙人,企业界里现在有两个误区,一是把事业合伙人简单等同于股权激励、利益分配、资源整合等;二是把事业合伙人当“万能神药”,认为“一合就灵”。基于这两种想去实现所谓的合伙制的,基本效果无望。

事业合伙人机制是一个数字时代非常重要的机制创新。

我们华夏基石谈的事业合伙人,先有事业,然后才有合伙人。事业谈不明白,建立合伙人目的就不清楚。合伙人只是一个机制,与人、事业有关系,只有机制并不能解决事业发展的问题。类比一下,给汽车加满油车子不一定就能跑起来,影响车子行驶的不止是这一项。

链接:事业合伙人机制设计的六大原则

(1)增量分享原则

无增量不分享。必须把事业发展、业绩增长与合伙人制有机融合在一起。从顶层上思考如何承载事业发展目标,这个目标落实下来的载体和形态是什么。所谓“向前看,往回推”。“向前看”就是目标牵引,“往回推”就是倒逼法。比如,三年要做到100亿,往回分解到今年、明年和后年,每一年目标是多少。这个100亿基于什么单元来承载,比如,是基于产品、区域还是客户等来支撑的。能带来增长的地方优先设计合伙人机制。

(2)面向未来原则

合伙人是面向未来,激励未来,中长期导向的。而非简单的股权分配。分配更多是分存量,指向过去,有点“秋后算账”的味道。实现短期利益更适合用奖金等方式给予激励。能给公司带来长期价值的偏向于用股权期权激励方式。

(3)分层分类原则

所谓分层分类,就是在哪里贡献就在哪里获益,有点“分灶吃饭”的意思,这也是一种贡献和回报的相对精准匹配。避免大锅饭、搭便车等现象。

(4)动态调整原则

这种机制驱动人才持续奋斗。很多公司一旦把股权分配到个人名下后,如果这种分配是“板结”的,可能就会造成股权获得人的惰怠,变成一个坐车的人,或者低贡献的人。如果这成为一种普遍现象的话,那么这个车就会越来越重,拉不动了。股权板结也会造成后来的人与先来的人之间的不公平,后来的人给先来的人打工。动态调整机制能很好地解决这个问题,体现持续奋斗原则——一旦不做贡献或少做贡献了,股权比例就可能会被调整。

(5)分利不分权原则

这一点在实践中很重要。一旦合伙人都以股东自居,凡事都要搞一个民主讨论或投票表决,或者都要求有决策治理权,这对经营企业来说就是一个“灾难”。企业实践中,重大决策一般适合少数几个人商量,领导班子一定要有一个“班长”,这个“班长”具有一定的权威性,道德上具有一定的制高点,身体力行,并非限于说教,可以服众的。所谓分利不分权。利益分配与权力分配不对等。利益分配讲究公平性,权力分配讲究合法性。

(6)适时退出原则

合伙之前,先想好散伙。很多企业做合伙人制度的时候,没有事先讲清楚哪些情况下需要退出、如何退出,后续会带来很大的麻烦。设计事业合伙人机制的时候,必须包含适时退出条款。

总结而言,事业合伙人的识别和选择是影响机制有效运转的关键因素。 

人才管理新假设之四:人才管理透明化

随着信息技术发展,组织与管理方式的变革正在上演。

按照包政老师的理论,管理之所以产生,就是因为分工与组织一体化的需要。斯密认为财富创造是从分工开始的,有了分工才逐步有了管理。现在正好相反,先要想清楚组织一体化,再进行分工。知识员工最难的一点就是组织化,也就是协同起来创造客户价值。他们每个人说到组织的时候都是头头是道,真等到用组织化要求他们的时候,他们往往追求“自由”,不愿意受组织的“束缚”。有一点“叶公好龙”的味道。简言之,知识型人才是最难有效组织起来的。但随着信息技术的进步,朝着解决组织化这件最难的事情似乎前进了一大步。

人才有效组织起来,就是激活个人创造力,然后把每个人的贡献协同起来,聚焦到为客户创造价值。数字时代的创富密码是可衡量和放大化。如果每个人的贡献都能“看得见”,然后基于贡献分配报酬。大家需要讨论就是透明规则。这个评价分配过程几乎杜绝人为干扰。这可能是对人的最大激励。

字节跳动公司就是通过信息技术把员工工作软件化了,每个岗位从哪些渠道获取信息、获取何种形式的信息,以及这个岗位需要向哪些输出及以什么形式输出,都是清晰的。这样整个管理都比较透明,干好干坏基本上一目了然,甚至不需要上级来评判。你的命运你做主,无需“讨好”上级,把你的精力放在工作上即可。这离“Z时代人”(上世纪90年代中叶以至2010年前出生的人,即“95后”)的理想人生——简单而彰显自我,似乎更进一步了。

数字时代,越来越多的企业对信息化投入越来越大,这也是适应趋势的需要。未来哪个企业越能透明化管理,可能就越能吸引人才,对人才的激励就越大。

02

抓住储备人才的时机,五大策略提升人才密度

进入了数字化时代,变化似乎越来越快,社会呈现一种加速度状态,社会学家称之为“加速度社会”。速度经济成为商业竞争的新规则。

尤其对于一些新兴经济,由于行业的机会窗变短,要求企业能快速响应机会,并保持一定的增速来对冲外部变化加速的风险。甚至有一种说话:如果不能快速成为行业领袖,或细分领域冠军,就只能“苟且偷生”。企业必须以最快的速度冲出来,快速获得成长优势。

这是一个缔造商业传奇的新速度时代——

这个名单还能列举出不少例子,中国企业在其中是当之无愧的主角。这些公司的成长速度之快,几乎打破了人们通常的商业认知,有人感慨这是时代的奇迹,“原来罗马城可以在短时间内建成”。

分析这些快速成长公司的成长之道,笔者认为核心原因有四:其一是赶上了“大风口”。小米创始人雷军的“金句”:“站在风口,猪都能飞起来”,准确通俗的描述了“形势比人强”的原理,是时代新机会造就了这些企业。其二是资本的力量。这些企业很多从成立之初就是资本的宠儿,挟带着资本优势来势汹汹。其三是“玩法儿”,所谓互联网商业新模式,如从产品导向到用户导向,从做企业到做产业生态,等等,这些另文分析。其四,人才密度战略。这一点往往被前面几个原因掩盖而不彰,其实是企业得以快速发展的“秘诀”。

当然这些企业能把人才密度战略落地,与前面三个优势也分不开——有发展机会、有“钱途”、有人才施展才华之处,自然能聚天下英才而用之。不过,越是高端人才,越要靠吸引而来。所以,上述企业的创始人非常重视人才,把找业界TOP级人才当作真正的“一把手工程”,雷军还有句名言:“找人不是三顾茅庐,找人要三十次顾茅庐”,不惜一切代价找到“牛人”、“大咖”。

为什么要强调人才密度战略?怎么实施人才密度战略?且看下文分解。 

1.跃迁式增长要求人才起点高、密度大

硅谷投资圈中流传一个“硅谷人才定律”,大意是:“企业能否做大,取决于最初的那10个人,数字时代甚至取决于前5个人”。这本质上也是“人才密度”的概念。

小米在成立之初的一年里,发起人雷军70%的时间是在找人,一年之内,7个合伙人找齐了,所谓“七个常委配齐了”,先找“大脑袋”,先找业内最牛的人。

美团集团之所以能从“千团大战”中成功地冲出来,其成功的密码也是人才密度大。美团成立之初,王兴找的全是“牛人”。如:王慧文(王兴的清华大学同学、舍友)、杨锦方(清华科创协会第二任会长)、沈鹏(销售天才,中央财经大学大四学生)、干嘉伟(“阿里铁军”的核心人物)、赖斌强(天津大学计算机专业,王兴高中同学)……

还有,号称“中国最牛合伙人团队”的携程网创始团队,包括梁建章、沈南鹏、季琦、范敏,每个人都是他所在专业领域的TOP级人才。

为什么要强调人才密度战略?主要是企业的增长方式发生了很大的变化,从过去的线性增长转变为跃迁式增长。进入互联网、数字化、智能化时代,技术周期更迭速度加快,所带来的一些产业机会窗的更迭周期也变短了,企业必须以“席卷之势”才能在短时间内把握机会,否则真的是“机不可失,失不再来”了。当机会窗来临之际,势必会出现激烈竞争。此时,哪家企业的人才密度大、组织方式有活力,就能把握住战机、赢得发展的先机,迅速占据行业头部位置,甚至一骑绝尘。

反观传统企业。笔者在这些年的咨询实践中发现,有很多企业家商业嗅觉敏锐,率先占据市场先机的民营企业,发展潜力很大,事实上却做不大(或做不强),表现为增长速度下降、新业务发展不起来。其中有一个主要的发展制约因素,就是人才队伍建设速度跟不上企业发展和业务变革需求。

当一个企业人才队伍捉襟见肘,企业没有多少人才可用,自然难以快速响应新机会。而当企业增长速度放缓、新业务发展不起来,自然也难以吸引到真正的人才。如此循环反复,企业就陷入了成长陷阱难以自拔。 

2.实施人才密度战略的四大策略

事实上,很多老板是认可人才密度理念的,但他们往往会提出一些所谓的现实困难,如“企业规模比较小,没有办法进行人才储备”,“招不来人,人太贵”,“人来了好不容易熟悉业务又被挖走了,伤心伤财”,等等。

这些困难不是说不存在,但要看从哪个视角看。如果仅仅把眼光放到当前,肯定会是困难,如果从更高一些的发展格局和长期价值义义来看,这些困难就不一定是真正的困难。

梳理马云、雷军、王兴这些新兴经济的企业家创业史会发现,他们大多数都是梦想家:做一点不一样的事情,让世界变得更美好一点。相比较于以制造业为主、在改革开放后的80年代、90年代创业的那两代企业家来说,这一代企业家有一个显著特点:敢想。他们大多是未来主义者,善于描画愿景,强调用价值观牵引;从个人魅力上来说真诚、务实且充满热情,能鼓动人心。

笔者经常和一些企业家沟通的时候,半开玩笑的说,现在做老板既要实干,又要能“忽悠”,成为讲故事高手,善于用愿景牵引企业前进。

愿景型企业家,当属任正非。1994年左右,任正非第一次见到后来担任华为基本法起草小组组长、中国人民大学的彭剑锋教授时,就说了一句话:未来世界通讯三分天下,必有华为一分!你们这些研究企业的教授只有跟着华为干,才有前途。他对华为未来的描述总是让人热血沸腾,并能使一批批华为人笃定一定能实现。

企业发展已经步入了人才竞争的时代,人才战略是企业的未来战略,要跨时空配置人才,如果只是着眼于眼前的,所见之处皆是局限。 

笔者发现,那些人才的数量、质量都不够,人才密度比较低的中小型企业,当人才成了制约公司进一步发展壮大的主要因素时,老板很上火,认为是人力资源部的工作没有做好,或者能力不行,招不来能干、有用的人。

高端人才招不来,固然有人力资源管理部门的责任,但笔者认为,老板也有逃不掉的责任。为什么这么说?一是“牛人”往往出现在“牛人云集”的地方,而老板作为企业里社会地位最高、社会资源相对来说最丰富的人,发现“牛人”的机会自然比招聘部的HR们要多;二是真正的TOP级人才一定是老板带着诚意请来的,或者被老板吸引过来的。所以老板必须随时带着一双“慧眼”,在各种场合有意识的发现人才、吸引人才。

真正的企业家是不会端着身份架子的,而是会很亲民,如主动邀请人才喝咖啡、吃饭,讲述事业蓝图。作为皇叔的刘备都能“三顾茅庐”请诸葛亮出山,真正想干一番事业的老板们肯定也能拿出这样的诚意。据我们的经验,当公司人数规模少于400人的时候,老板更要成为首席找人官,要为企业的未来寻找和延揽高端人

此外,在吸引高端人才方面,企业里要注意几个现实问题:一是人力资源部门要转变“招聘”意识。招聘这个词,是以企业为中心、以企业为主的动作,而现在,企业应该主动到人才比较“富集”的地方去寻觅人才。有的企业甚至把招聘办公室设在竞争对手楼下的咖啡厅里。二是警惕“武大郎开店”效应,即招聘负责人招来的都是不如自己的人,这样他的位置就比较安全。三是人才配置不到位。比如让刚毕业的年轻HR来做招聘,年轻人固然有他们的优势,但由于阅历较浅,他们可能很难识别出真正的人才,或者会误判。识人,是一项能力,需要综合素养,也需要一定的人生和社会阅历。因此招聘岗位要高配,切莫小看。 

1.换一种思维计算“人才成本账”

笔者在咨询实践中经常发现很多老板具有敏锐的商业直觉,对产业演变极具洞察力,但事业版图却偏于一隅,市场份额始终做不大。究其原因,主要是人才干部一直是“紧绷绷”的,好比作战,仗越打越大,可用之人却越来越少,不能支撑打大战争,始终处于小股部队机动作战状态。这样在市场上肯定斩获不多。由于人才制约,一些企业很遗憾的错过发展机遇,在机会窗内都没有发展壮大,而一旦机会窗变小了,竞争转向依靠核心能力和组织力量时,企业要成长发展就更难了。

当笔者给这些企业提出“为未来配置人才,人才适度冗余”的建议时,很多老板很认同,但在实际操作的时候,又自觉不自觉地会算计用人成本和人均效率,招人会增加成本,不能用投资的概念来理解“人才冗余”。

其实,适度的人才冗余是不会“亏本”的。首先,有利于以机制激活人。人才只有适度冗余,才能造成人才可选拔。人才一定是选出来的,竞争出来的。一个职位,旁边总是有人在“虎视眈眈”就会出现良性竞争,有利于激活大家,有利于奋斗者文化落地。美的集团之所以能形成“三个月检讨,六个月下台”机制,华为之所以能落实“能上能下,能左能右”的机制,营造紧张感,关键在于有丰富的人才储备。

其次,避免制度落实不下去的风险。如果公司人才不够用,只能将就着用、凑合着用、求着用,一是用于做员工思想工作的隐形成本也很高,二是考核制度很难落实下去。原因很简单,本来“一个萝卜几个坑”,人才忙于应付任务,再考核、处罚,可能就把人压垮了、挤走了。

2.如何做到人才适度冗余?

(1)目标牵引。所谓“向前看,往回推”,招人实际上为未来配置资源,与未来的目标匹配。机会牵引人才、目标牵引人才,要有大的企图心,敢于挑战自己。有人说华为的人力资源战略就是“人多”。人才队伍锻造至少需要5-8年的时间,任正非有一次去华为的一个业务大区走访,区域负责人汇报时说,现在非常缺干部。任正非说,那要怪你们8年前没有做准备。人才队伍建设需要坚持长期主义,不能靠机会主义。比如,公司计划五年后达到100亿元的营收规模,那现在就要为100亿规模配置人才及干部队伍。

(2)把握“冗余”的时机。也就是说,何时多招人呢?这个问题在实践操作中难度最大。我们的经验是:只有是大势市场,就是市场规模超过一般增速,此时企业多招一点人是没有问题。此外,市场刚刚兴起,正处于爆发的前期时,也可赶紧储备人才。反过来说有两种情况需要收敛。一是这个市场相对成熟了,增长放缓甚至萎缩了,此时就需要算人均效率了。第二是依据发展阶段,进行战略性调整时,适当降低对规模的追求,追求提质增效时,也可适度收敛组织。

(3)注意调整优化考核结构。考核是个指挥棒,简单的“提成制”有时侯会把战略“提没了”。因为当所有人都在追求短期利益时,谁还会为未来考虑呢?很多企业比较喜欢用“总额包干制”来考核事业部,这时候事业部可能就不愿意多招人。人招多了,奖金分到手就可能变少了。企业要形成人才与业绩的良性循环,一定要在绩效评价中体现出来,即为公司输送人才也是对公司中长期利益的巨大贡献。

(4)找到承载单位,留住人才。

做到人才适度冗余,如何解决招来的人才留不住的问题?在实践中有几种做法值得大家借鉴:

(1)边打战边建制。大项目,大市场、出业绩的地方是容纳人才最好地方。因为有仗打、有事做,人才就不会跑了。把山头攻下,打了大胜仗,就可以把人才分流出去担任更重要的岗位。

(2)“矮子当中挑将军”。在人力资源体系还没有建立起来的企业,就要找到相对会带队伍的领导,让其部门和单位成为输送人才的地方。或者改造一个部门或单位,用它来吸引人才,董事长或CEO亲自负责这个部门或单位。

(3)建立和完善相关人力资源体系,用好人才,开发好人才,发展好人才。

(4)把每年校招的管理培训生当成公司级项目,董事长或总裁亲自抓。针对社会招聘的高级人才建立一定“缓冲机制”,加快这些人融入到企业中,帮助他们适应企业,精准匹配岗位,发挥其长处。

人才密度战略的前提是业务战略,前面也谈过人才密度战略的前提,这里再简要强调一下:一是产业整体处于上升期,市场处于较大的扩张阶段,市场规模保持足够的增速,一般以超过GDP的增速为判断依据。二是公司所选的业务赛道具有一定宽度,适合“大规模作战”,有足够“山头”可以攻。赛道宽、机会多,人才密度大就没有关系。当然,人才密度增大的同时,必须把这些人才引导到为客户创造价值当中去,引导到去市场中建功立业中去。否则,一旦“内耗”,人才流失就比较严重。

在上述业务场景中,如何把人才管道做粗做长?有几个实操办法供参考:

1.瞄准一个主攻方向,建立多梯队、多梯次人才管道

当一个战略性增长点出现的时候,聚焦资源,采取饱和攻击,配备强于主要竞争对手的资源密度。商场如战场,战术上有相通之处:如通过运动,创造出机会,分插包抄造成局部的以多打少,以围歼敌人。商业上这种战术思路的实际应用,就是创造机会窗,比如产品率先上市,或在机会市场或客户方面率先扎根、做透,就能占据先机,获得“红利”。

2.横向拉通,在相关联的业务领域形成“人才蓄水池”

所谓横向拉通,从企业内部的人才机制来说,形成“一个人在干,旁边有人在虎视眈眈”的人才冗余局面,这种激活机制也是非常有效的;从外部来说,营销公司的人才品牌、文化品牌,让五湖四海的人才汇集到你的公司中来;从业务领域来说,虽然我们不鼓励盲目多元化,但聚焦客户价值创造,适度开发相关联的业务新战场,让人才有创造的空间,也是实施人才密度战略的有效举措。

总体而言,面向未来,随着环境巨变,对企业家以及核心团队领导力要求越来越高,人才密度战略靠的就是老板的自我超越,以及核心团队领导力的突破和提升。

编者按:本文转载自微信公众号:华夏基石管理评论(ID:guanlizhisheng2015),作者:陈明 

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