怎么让合适的人去做合适的事？用好“胜任力模型”八条 （附标杆企业实操案例）

（图片来源：摄图网）

作者|彭剑锋 孙利虎 来源|华夏基石管理评论(ID：guanlizhisheng2015)

胜任力模型首先实行“选择合适的人去做适合的事”，从而保证了人力资源管理其他各个环节能够纲举目张，有序展开

构建胜任力模型的目的是达到人员、职业、组织之间的匹配，实现个人的职业发展，提高工作绩效。胜任力模型为构建系统化的人力资源管理系统提供了逻辑起点（即首先选择合适的人去做适合的事），从而保证了人力资源管理其他各个环节能够纲举目张，有序展开（如图5-18所示）。

那么，在管理实践的各项工作中，究竟怎么用好胜任力模型？

1.胜任力模型与潜能评价

潜能评价是采用科学的专业化方法与工具收集信息，测量与评价个人相关的行为取向与胜任力特征，预测其未来业绩的过程。潜能评价的工具与方法通常包括评价中心技术（assessment center）、关键事件访谈法、工作样本测试、能力测试、人格测试、背景资料分析等。

企业实施潜能评价大致可以分为三个步骤（如图5-19所示）。其中，第二步开发的工具与方法应当参照胜任力模型的要求，并且兼顾经济性和有效性，不宜用一种工具或方法评价所有胜任力，也不宜只评价一种胜任力。另外，在具体实施潜能评价的过程中，评价人员必须观察被评者的语言、动作、表情、态度等各个方面，同时详细记录每项行为表现，用实际事例证明被评者的行为与对应胜任力及层级之间的联系，由此归纳与整理出被评者的胜任力特征，并撰写相应的评价报告。报告通常由企业的人力资源部门专人归档管理，作为未来任免、调配、绩效管理、薪酬确定以及培训开发的依据。

需要说明的是，基于大多数企业的现实情况，员工的潜能评价报告不宜公开，它只能为员工本人所用，以及用于任免、调配、绩效沟通辅导、培训等人力资源管理工作。同时，潜能评价的结果本身并无好坏之分，只能作为是否适合从事某项工作的参考依据。

2.胜任力模型与招聘甄选

基于胜任力模型的人员招聘甄选活动为企业构建一个基于胜任力的人力资源管理系统提供了良好的起点，保证了企业的人力资源管理实践从一开始就是有效的。

企业在实施基于胜任力的招聘甄选时大致可以遵循四个步骤：确定招聘需求、界定所需胜任力要求、选择招聘渠道、实施招聘甄选。在这个过程中用于评价候选人胜任力的方法与技术很多，包括评价中心技术、关键事件访谈法等，但是这两种方法都比较费时。

在具体实施招聘甄选的过程中，通常采用的方法是行为面试（behavioral interview）。该方法与行为事件访谈法的原理基本相同，它是通过一份结构化的问卷对候选人进行面试，旨在发现候选人在过去经历中表现出来的胜任力与目前工作所需的胜任力之间的吻合程度，以此来确定候选人是否适合候选职位。因此，面试问卷通常围绕应聘职位的关键胜任力而设计，由候选人根据其先前经验中的典型事件进行回答与解释，同时为了保证面试的客观性及与工作的相关性，问题也以具体的行为（实际做了什么）为主。

案例

某集团胜任力面试题库

某集团根据其胜任力词典开发出一系列胜任力面试题库，包括领导力面试题库、管理能力面试题库和员工通用胜任力面试题库三部分。表5-6是战略思考能力方面的面试题。

3.胜任力模型与绩效管理

基于胜任力的人力资源管理不仅强调企业对人的要求，更加强调如何发挥人的潜能，利用人的优势，在扬长避短的前提下提高人的绩效，实现人职匹配，因此对应于绩效管理系统而言，企业的绩效管理理念从结果导向（即关注员工的短期绩效）转向能力导向（即关注员工当前以及未来的长期绩效），这样，通过胜任力就能够对员工未来的绩效进行合理有效的预期，从而对企业的人力资源管理实践提供有益的指导，包括晋升调配、培训开发等。

另外，基于胜任力模型的绩效管理也要求管理者不仅要关注下属在达成绩效过程中的不足与问题，包括知识与技能的差距、行为方式的规范与改善等，而且要帮助下属关注自己的潜能，即“我最擅长干什么”“我的潜能将如何影响我未来的绩效”等，而不是只关注“我不能干什么”“我应该改进什么”等。

总之，胜任力考核不是只强调企业目标和职位职责，而是根据员工的能力制定考核标准；不是只强调绩效考核结果，而是更强调员工在工作的过程中提升能力﹔不是只对绩效结果进行考核，还要对人的潜能和能力进行评价。

4.胜任力模型与薪酬管理

任何企业都需要建立一套有效的激励机制，以促进员工持续地为企业创造价值，这种价值成为企业向员工支付薪酬的依据。企业基于胜任力进行薪酬管理，是从关注员工现在创造的价值转向关注包括现在与未来在内的持续的价值创造能力，为企业关注员工未来发展与潜在价值提供了最终的落脚点，从而激励员工不断提高现有能力，为持续发挥自身优势与潜能而努力，也使整个基于胜任力的人力资源管理系统对企业的运营实践产生价值成为可能。

基于胜任力的薪酬管理是尊重员工的个性以及创造力，消除了等级结构森严、员工晋升通道单一的组织系统的弊端，成为激励员工不断实现自我、提升自身价值的动力源泉。这种激励为知识经济时代知识型员工的人力资源管理提供了有效的切入点，它符合基于角色与成果管理知识型员工的要求，其中，基于角色是相对于基于职位而言的，基于成果则是相对于基于短期激励而言的。

5.胜任力模型与培训开发

基于胜任力模型的培训与开发要根据员工个人的职业发展计划以及绩效考核结果，在与企业实现战略所需的核心能力进行比较的基础上，确定员工的胜任力差距，并据此制订相应的培训计划，设计培训项目与课程，最后通过培训效果的评估对员工胜任力的改进与提升提供反馈与指导。尤其需要强调的是，对于基于胜任力的培训开发系统而言，除了考虑用于员工知识、技能培训的方法外，关于潜能的培训与开发还要遵循胜任力与行为之间的驱动关系，通过总结、提炼企业内部成功与失败的案例，最终支持员工胜任力的不断提升与绩效的改进。

基于胜任力模型的培训与开发系统强调：选拔培训与开发对象的标准包括潜力，而不仅仅是工作绩效；要根据员工的能力和特点进行培训与开发，而不仅仅是根据企业的需要﹔不仅要重视显性能力的培训与开发，更要重视价值观、角色定位等隐性能力的培训与开发；要有一体化的能力解决方案，而不是无计划、随机地培训与开发；培训的内容要面向未来，而不仅仅是满足目前的需要。

6.胜任力模型与员工个人职业发展

胜任力模型为员工规划个人职业发展确立了基点与有效路径，员工能够依据自身的胜任力特点，结合企业对核心专长与技能的要求，获得愉快胜任这一职业的能力，并真正实现企业目标与个人目标的结合。“愉快胜任”主要是指员工通过个人能力的提升提高了工作绩效，并在“愉快”地获得企业回报的同时实现了自我价值。因此，从一定意义上讲，胜任力模型也是企业内各业务系统中员工培育适应企业核心能力要求的核心专长与技能，并基于此规划个人成长路径的一种有效的工具。

案例

新奥集团员工能力提升及职业发展

新奥集团员工能力提升及职业发展方式如图5-20所示。

新奥集团管理人员（现职人员和后备人员）的培养和能力提升计划如图5-21所示。

新奥集团专业人员的能力提升和培养计划如图5-22所示。

7.胜任力模型与企业战略性人才规划

一方面，胜任力模型是企业战略性人才规划的结果；另一方面，胜任力模型的构建能够帮助并强化企业对于人才的认知与界定，换句话说，企业根据胜任力模型对现有人才进行评价的结果可检查企业现有人才的能力状况，从而有针对性地开展包括人才的吸纳、开发、激励、维持等在内的一系列人力资源规划与行动。

基于胜任力的人才规划关注的是企业未来的发展和动态适应能力，以建立和维护企业核心竞争力及员工胜任力为目的，关注员工胜任力给企业带来的价值，以定性而非定量的观点看待人力资源。

8.胜任力模型与核心人才管理

核心人才管理也是核心胜任力的管理。胜任力模型可以成为企业评价与管理核心人才的重要依据，由此可展开一系列培训与开发、职位提升、岗位轮换等人力资源管理活动。

案例

中兴通讯技术研发岗位的岗位画像

中兴通讯技术研发岗位的胜任力模型主要包括认知能力和技术研发基础两个方面，其中，认知能力包括语言能力、数学能力和逻辑推理三个维度，技术研发基础包括奋斗者精神、敏锐学习、商业与创新导向、非权力影响和高质量交付五个维度，每个维度又有数量不等的子维度，每个子维度都有四个等级。

1.认知能力

（1）语言能力：在文字加工、言语理解和书面表达等任务上的表现。

（2）数学能力：在数字相关任务和统计图表分析上的表现。

（3）逻辑推理：是否具备从错综复杂的事物中发现规律的能力，是否具备较强的学习和推理能力。

2.技术研发基础

（1）奋斗者精神：面对困难仍能坚持长期奋斗拼搏。

（2）敏锐学习：对新知识和新领域有好奇心，会持续学习并形成洞见。

（3）商业与创新导向：从商业和创新的角度来考虑技术方案。

（4）非权力影响：用令人信服的方式影响和带动他人，激发他人工作热情。

（5）高质量交付：看重结果，为及时高质量交付产品持续努力。

本文摘自战略人力资源管理：理论、实践与前沿（第2版）

中国人民大学出版社，主编 彭剑锋 副主编 孙利虎

编者按：本文转载自微信公众号：华夏基石管理评论(ID：guanlizhisheng2015)，作者：彭剑锋 孙利虎