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肖知兴：大变动时代的不败之道（中）

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领教工坊 • 2023-02-22 08:40:30　来源：领教工坊　E3753G0

作者|肖知兴来源|领教工坊(ID：ClecChina)

导言

做企业很苦，为什么这么苦还要去做？因为这是做企业的人一辈子的选择，一辈子的使命，一辈子的信仰。在大变动时代，如何带领企业从战胜之道走向不败之道？

领教工坊创始人、学术委员会主席肖知兴先从一把手的心态、经营实践、经营哲学等八个维度做了论述，然后再从职业化、国际化、生存智慧等几个不同视角来进一步剖析其中的深层逻辑。

我们分为上中下三篇文章陆续发出，希望当企业家（创业者）们被困住的时候，能不能困的时间短一点，困的代价小一点。

战胜重规模，不败重战略

第五，战胜重规模，不败重战略。战略学领域有一个教科书级别的模型，非常简单，就是说你做一家企业，你要不是产品领先，你要不是运营卓越，你要不是客户贴近，三角形三个角，你总得占住一角。这个角八九十分。剩下两个角，及格就好，这个企业基本就处于不败之地了。当然你要两个角、三个角都能做到八九十分，那是天神下凡，但一般来讲，我们做到一个角就不得了了。

从财务指标上来说，产品领先对应的是高毛利，运营卓越对应的是高周转，客户贴近对应的是高聚焦。

我们熟悉的手机业，苹果，靠产品领先；小米，靠客户贴近；华为，靠运营卓越，都不一样。

我们熟悉的服装。香奈儿、LV之类，是产品领先；淘品牌，是客户贴近；优衣库、GAP之类，是运营卓越。

你要很清醒，你到底是走哪条路，想办法在哪个指标上下功夫。像现在这种经济情况，一般来讲，我们应该在哪个角上下死功夫、多下功夫？高聚焦。一定要把我们核心的客户——To B的话可能就是几十个客户，To C可能就是几千个、几万个客户——服务好，所以这个角变得更加重要，这个是教科书级别的模型，我就不展开讲了。

战胜重有为，不败重无为

第六，战胜重有为，不败重无为。这个维度我就直接引用杨杜老师的《华为公司的22个不》。一般人讲公司的战略也好，文化也好，都是讲，我要做什么。但华为公司有意思的是，他们讲要做什么，同时也讲不要做什么。所以《华为基本法》最与众不同的是，它有11个“不”，这里我们只看前面几个。

第一，永不进入信息服务业，它只做“云管端”三种信息硬件的业务。

第二，不迁就有功的员工。这一点很多人都理解不了，因为绝大多数企业困是困在哪呢？就是困在有功劳的老员工手上。老臣居功自傲，出工不出力，天天在那摆功劳，说风凉话，他给公司带来的伤害，远远大于他曾经给公司做的贡献。

任正非说得很刻薄，说你这个企业如果还没有把创业的老人干掉，对不起，你这个企业还没有经过“褪毛”的步骤，你还是猿猴，你还没变成人。没有办法，创业老人，你有一百种方式、一万种方式对他好，你就不能让他带兵打仗。

打仗只能靠35岁到45岁的人，一过45岁，上有老下有小，每天思前想后，我怎么能靠你打仗？！这个很残忍，但没有办法，我们不是开养老院。我可以给你钱，给你股权，我可以给你一些看起来很光鲜的工作，但是我就不能让你在前线带兵打仗。

第三，不让雷锋吃亏。我在很多别的场合都阐述过，雷锋是什么人，雷锋是做事的人，主动做事的人，任劳任怨地主动做事的人。这种人在中国吃亏吗？我告诉你，吃亏，从来就吃亏，吃亏了几千年。华为要靠一套系统，靠六种评价方法，六管齐下，确保雷锋不吃亏。

然后华为业务投资的5个“不”，我们只看前面几个。第一不做应用，不碰数据；第二不开展以财务回报为目的的产业投资；第三不以公司风险投资部门的局部价值最大化为目标，这些都值得我们再三思考。

其实华为还有一个更加严厉的投资方面的“不”：不允许高管在外面有投资，不管是控股还是参股，连买股票都不允许，必须利出一孔。你说我自己是老板，弄块自留地还不行？不行，你在外面有投资，就说明你有异心。这是一般人很难理解、很难做到的，我们先知道有这么高的标准，心里有把尺子就好。

华为经营理念的6个“不”：不做飞猪做象龟，跟我刚才讲的靠实力、靠72分是同一个逻辑；不做老虎做群狼，强调团队作战；不做牡丹，做薇甘菊，薇甘菊是一种生命力极强、繁殖能力极强的野草。

所以你在公司的使命、愿景、价值观里、公司的章程里列出你不做什么，是一种巨大的决心的表示，很少有企业有这么大的决心，敢这么表示。当然华为也没办法，像现在他们碰到美国人打压，也被迫做一点应用，做一点信息服务。他们新成立的那些军团，其实都是做应用，做信息服务，没有办法，为了活命。

战胜重短期，不败重长期

第七，战胜重短期，不败重长期。这个世间唯一的奇迹就是复利机制，没有任何别的奇迹。每年每天增长1%，大家知道365天后是多少倍，37倍；每年增长20%，大家猜猜30年之后是多少倍？237倍。所以你说有点闲钱投这投那，你老老实实做好本行就237倍，你到哪去找237倍的回报？！

一般人看到的是财务的复利机制，看不到组织能力的复利机制。组织能力的复利机制很难听懂，什么意思？用简单点的、通俗一点的语言来讲，可能就是干部梯队特别强大，就是马云说的“美女如云，良将如潮”，名单一拉出来，能做司令的多少、多少人，能做师长的多少、多少人，能做团长的多少人。一般人都纳闷，马云这18个一起创业的人，很多都是找不到工作的人，怎么就变成了18罗汉，后来很多都成为独挡一面的领军人物？那么多师长、那么多团长从哪出来？我实话告诉你，秘诀就是一对一谈话。

一对一谈话是什么东西？教练式的业绩辅导谈话。一个月有四周，阿里公司所有的干部，每个月有一周时间用来做一对一谈话。高层基本上谈的都是个人发展的问题，中基层谈的可能是业务指标多一点，但都是教练式谈话。

这方面我们A哥（Albert，领教工坊召集人、管理教练）是专家，大家多多向A哥请教。我在1101组讲一对一谈话，讲了十几年，在1501组也讲了七年、八年，很多企业家朋友都是到第五年、第六年才真正开始做一对一。然后发现，原来最管用的管理工具是一对一谈话，没有什么比这更管用。

管理难学一方面是因为你必须困而知之，你必须深陷其中，你必须被这个东西所困惑、所苦恼，你才会去下苦功夫；另外一方面是，管理特别慢，你就算是完全按照肖老师的这个说法，从今天开始去做一对一，去做梯队建设，一般来讲没有两到三年是看不出效果的。它跟在外头搞个什么营销事件，立竿见影，销售下个月就增长300~400%，完全不是一个路子的东西。我们大多数中国老板真受不了，不愿意等两年、三年。

为什么西方企业这么牛？因为人家不仅有你那30年，还有儿子的30年，还有孙子的30年，加起来就90年、100年，他的复利机制是100年的复利机制，200年的复利机制，你怎么能够上台跟人家竞争？

你去我们小稚老师做独董的那几家公司，博世也好，百威也好，你真跟他们打交道，也跟他们开会，跟他们合作，让他们讲点什么东西，有时候你也不觉得他多厉害；有时候弄个脑筋急转弯，他转得不如你快；算个数，你心算立刻报出答案，他拿个计算器，啃哧啃哧算了三四分钟，你觉得，这老外可真够笨的。但是人家背后是200年的复利机制，一年比一年提高一点点，200年积累下来，就是难以想象的竞争实力。

历史学家们研究中西生活水平，不同的历史学家观点不一样，有的说宋朝我们生活水平比欧洲高，有的说明永乐年间我们生活水平还是比他们高。但是后来为什么慢慢就被人家超越到现在这个水平？因为毕竟你不增长，或者你增长一段时间后又衰落，又回到原点。他们是每年增长一点点，积累100年、200年下来，那也是难以想象的数字。其实经济史家们发现，中世纪的欧洲，增长并不比中国快多少，只快0.25%，但是0.25%积累下来，就是难以想象的巨大进步。

为什么我们强调家族传承、强调家族企业重要，它的核心的逻辑也在这里。没有这种家族的决心、毅力、梦想、价值观在后面支持，你是很难100年、200年去坚持做同一件事情，把它做得尽善尽美的。职业经理人团队利润最大化的冲动可能会比家族还是要更大一些，一不小心，就从A转到B，然后又转到C去了，过个三五十年，就面目皆非了，这个概率还是很大的。

所以欧洲的这些伟大的家族企业你不得不佩服，你像我的母校INSEAD有一家合作的家族企业叫温德尔。温德尔的故事是它经历过两次世界大战、三次国有化，到今日为止，还是欧洲主要的家族企业。国有化我也不怕，我总能谈判，我总能留一支血脉，我海外还有人，慢慢它的血脉回来，这个企业又起来了。

过去二三十年，因为我们都是乘着东风往前走，没有经历过周期，没有经历过挫折，大家都不知道怎么去应对未来有可能出现的情况。但其实西方企业早就琢磨出一套系统，这套风险管理系统我们志强老师（张志强，领教工坊2152组领教）讲得特别好。横坐标是风险带来的损失，1234，4个等级，纵坐标是它可能发生的概率1234，4个等级，4*4是16，一共16宫格，然后每一格都采取相应的对策和措施，所有的预案都事先做好。不要以为人家百年基业是凭运气凭偶然，背后都是严密的风险管理机制。

所以企业活下去是最低纲领，其实也是最高纲领。任正非再三地强调，活下去现在是华为的最高纲领。下半场我还会给大家讲，企业的最高标准就是企业的利益，作为企业家，企业的生死存亡就是我的信仰。

战胜重有限，不败重无限

最后一个维度，战胜重有限，不败重无限。战胜之道是把做企业当成一个有限游戏来玩，不败之道是把它当成一个无限游戏来玩，它那个逻辑是完全不一样的。