观点 | 董明珠都留不住“接班人”，企业该如何留住员工？

作者|穆胜咨询研究院 来源|穆胜咨询(ID：hrm-yun)

最近格力的董小姐和“接班人”孟羽童的离职一事持续发酵。据格力市场部员工透露，孟羽童是因违反公司纪律旷工接私活而被开除，“接班人”的离场委实不体面。到底是选错了人，还是留不住人？

一

孟羽童做错了吗？

一个刚毕业的学生进入格力电器就被董事长钦点为秘书，这算是职场小概率事件，加上董明珠的流量属性，必然引起舆论高度关注。这给了孟羽童极高的职场起点，董明珠为她传递的流量价值的确逆天，据媒体报道，某些品牌商甚至给到她个人六位数的报价（广告报价图文15万/条，视频17万/条）。

但从孟羽童的视角，她称自己的工资和格力应届大学生的水平没有什么不同，基本上在五千到一万块钱这个区间内。工资和“副业”如此大的差异摆在面前，相信很多人也是会选择确定性大的“副业”。孟羽童一开始走的就是网红路线，只是在某次网红节目中被董明珠选中，被动成为了“职场人”。现在想想，这个选择其实并不意外。

当然也有人觉得她“格局小了”。有网友吐槽道：“如果我有机会能跟着董明珠干，别说一个月1万块钱，就是倒贴都行。因为跟着董明珠这样的大佬能学到多少东西，能接触到多少优秀人士，那是什么样的眼界和资源。这简直就是天上掉馅饼砸头上了，她还嫌砸的疼。”

也有很多网友拿格力接班人来说事儿，但事实上，“格力接班人”的说法是人家董明珠有技巧地在玩流量传递，与企业实际的接班人安排无关。大型私企的老板都不一定能顺利把位置传给儿女，更何况一家国有控股的企业？要真能这样传位，把国资委当摆设吗？

所以，孟羽童对自己的定位，远比吃瓜网友们更清晰和清醒。有了流量再做网红，不香吗？

二

格力做错了吗？

格力可能是因为刚刚踏入直播行业，经验不足，犯了如下几点职场忌讳：

起点太高——孟羽童的岗位在职场中应该叫“管培生”，却在董明珠的背书下打着“格力接班人”的噱头在互联网爆红，这波流量传递得太猛了，给孟羽童的诱惑也太大了，且这种流量的传递根本收不回来。换句话说，再换100个“孟羽童”，还是一样的结果，人性使然。

定位错误——孟羽童进入格力前就参加节目，走网红路线。但格力却没有按照网红分润以及违约模式与其签订合同，这也导致了他们之间是没有互相束缚的同床异梦的关系。大家都是千年的狐狸，还玩什么聊斋啊？

没有限制条款——网红行业中之所以直播平台跟主播之间的天价违约金，就是因为利益太大了。格力只出打工人的那份钱，自然控制不住人家走红后单飞。没有按照网红的标准给钱且加限制，就不能怪人家不接受打工人的薪酬了。

三

道德无法战胜利益？

孰对孰错各执一词，但孟羽童是董明珠曾经钦点要培养成下一个自己的员工，所以客观讲，没有格力、没有董明珠的那句话，就不会有孟羽童的今天。

但道德再重要，也不能解决利益冲突。员工和老板本来就是“相互利用，价值互惠”的关系。公司出钱买了打工人的时间，要求创造价值；打工人利用了公司的生产资料创造价值，换取合理回报。但不少打工人，在公司只是一颗螺丝钉，却成天高喊“我的梦想就是不上班”。事实上，只有掌握了生产资料，才有资格“躺平”。孟羽童靠着格力和董明珠的背书获得了“令人眼红”的生产资料，足以让她跳出打工人的身份。如此大的利益只有限制条款能约束，靠道德就只是空谈了。

所以，不要和孟羽童谈什么忠诚度，岗位又不带编，business is business。咋滴，如果你是孟羽童，就真以为自己好好工作就能进格力班子了？两条路摆在面前，所有人都会像孟羽童一样选择。阶段性目标达成了，双方利益分配不可调和，选择“分手”再正常不过了。

孟羽童是全网为数不多的个例，但抛开孟羽童的高起点不说，企业如何才能留住员工呢？

四

分好钱，才是王道

孟羽童事件，显然暴露了格力激励设计的短板。格力给了她足够大的“名气”，却没有设计与之匹配的激励机制，使得她在副业获得的利益远大于在公司的薪酬时，舍弃“接班人”地位“出走”。

说到底，格力采用的还是传统的金字塔组织的激励机制。这是一种基于固定岗位的激励，职级在很大程度上决定了最后的薪酬发放，激励偏向于“面向领导讨喜欢”的员工。这点相信职场人都清楚，能不能晋升并不一定是靠业绩，而且很多岗位也很难评价业绩。

但在互联网和数字化时代，企业开始越来越扁平，走向平台型组织。这类组织里，在企业资源的加持下，人才创造价值的可能性越来越大，孟羽童就是典型。此时，只有通过激活员工的“企业家才能”，并给予他们类似企业家的激励，才能实现双赢。换句话说，企业需要一种新型的“市场化激励机制”。

根据穆胜咨询的实践，市场化的激励机制主要有三种：

一是合伙人激励——通过股权激励（股权、期权、限制性股票、虚拟股权）来实现。这类激励不能“撒胡椒面”，对象是企业的核心人员。他们是企业的“劣后者”，即使公司做不下去了，他们依然是最后的守门员；他们也是企业的“开拓者”，当公司需要拓展新的未知领域时，他们就可以赶赴新的战场。

二是蓝领工人的日清日结、按单结算——在每个业务动作标准化基础上，让员工的工作流在线化，例如外卖小哥、网约车司机等。这种激励的实现不在于机制的设计而在于技术条件的达成，数字化时代的背景下越来越多的企业在蓝领工人层面实现了市场化的激励。

三是项目激励，即超利分享——将企业的整体价值创造切割为若干经营单元，再让价值创造者在工资之外分享超额利润。简单来说，通过改造自己的薪酬结构，员工拿出一部分钱参与某个项目的跟投对赌，来换取超额利润的分享权。在这样的项目里，员工与企业共创价值，共担风险，共享收益。这种机制将公司划为多个经营单元，使员工中产出更多“小老板”，提高组织活力，这样就使得组织的潜能最大限度地得以释放。

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编者按：本文转载自微信公众号：穆胜咨询(ID：hrm-yun)，作者：穆胜咨询研究院