左谦：HR的专业幻觉和影响力困局

（图片来源：摄图网）

作者|左谦 来源|首席组织官(ID：COO-STRATEGY)

企业中，HR如果没有影响力，几乎寸步难行。因为HR的很多工作，落地施行都需要跨部门协同、业务中高层的支持和员工的参与。

HR的影响力从何而来？

如果创始人/一号位亲自管人力资源，或者由联合创始人之类的人员担任HR负责人，HR部门很容易高出其它部门一头。但这毕竟是少数情况。

搞定创始人/一号位，“挟天子以令诸侯”？这对HR负责人提出了很高的要求，也非常考验Ta和创始人/一号位互动的质量。而且，这种情况下仗势强推的工作，业务部门容易表演式配合，“认认真真走过场”。

通过专业精进提升影响力，是多数HR的选择。他们讲理念、懂模型、会模版；他们追求制度完善、流程规范、报告精致；他们出口就是让人不明觉厉的专业术语，比如：人才盘点九宫格、绩效分布活力曲线……他们的内心的假设是：“我是专业的，你总该听我的吧”。

然而，真的专业，不是靠堆砌模版和专业术语，那只是HR专业上的“自我标榜”。此外，“专业”还不等于“专业影响力”，如果过度执迷于专业逻辑，缺乏温度、人味和手感，这种“专业”非但不能转化为影响力，反而消耗了影响力。

本文结合四类典型场景，聊聊HR的专业幻觉和影响力困局。

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从“刻舟求剑”到“量体裁衣”

不少HR最常陷入“自以为专业”的陷阱，其本质是经验主义幻觉。这里有分两种情况，一种是个人经验主义，一种是标杆企业教条主义。

“我以前做过绩效考核”“我以前推过OKR”“我之前公司也搞过宽带薪酬”——个人经验主义者把自己经历过、操作的当做唯一正确解。但这只是操作经验而已，还谈不上专业。

“华为这么干的”“这是阿里巴巴的最佳实践”“大公司都这么做”——标杆企业教条主义者把自己见闻的标杆案例，视为放之四海而皆准的最佳实践。但这只是知道分子而已，也谈不上专业。

因为真正的专业，不是“自己做过”或“成功者做过”，而是“知道为什么这么做、什么时候该这么做、什么时候不该这么做、哪些地方要改着做”。

更可怕的是，一些从大公司跳槽到成长期公司的HR，俨然一副救世主的派头，标杆企业教条主义和个人经验主义双症齐发。落入“我有药，你有病”的思维定式，拿着锤子，眼里所有东西都是钉子，不管问题本质是什么，都用自己熟悉的那套大公司做法，照本宣科，刻舟求剑。然而成长期公司往往身板脆弱，无法承受大公司那剂猛药，其结局可想而知。在大公司包治百病的“灵药”，往往在成长期公司水土不服。

某科技初创公司HRD从互联网大厂跳槽而来，上任后立刻推行大厂的“文化宣贯+价值观考核”，要求每周开两次文化分享会，员工绩效30%与价值观挂钩。结果不到三个月，研发团队集体抗议——初创公司节奏快，大家连项目进度都赶不完，根本没时间参加分享会。“客户第一”“拥抱变化”等抽象的价值观考核，让技术员工觉得“虚头巴脑，不如多写几行代码实在”。最终这套体系被叫停，HRD的威信也随之大幅下降。

破局的关键，是用“贡献思维”替代“经验思维”。德鲁克曾经说过：“卓有成效的管理者，总是把注意力放在贡献上。”对于HR而言，“贡献”就是解决组织的真实问题，而非重复过往经验。当我们接到一项工作时，首先要问的不是“我以前怎么做”，而是“这个工作能为组织带来什么价值？能解决什么问题？”

某互联网公司HR在推员工激励改革时，没有直接套用以前的期权激励方案，而是考虑到公司当前处于成长期，现金流紧张但需要留住核心技术人才。基于此，他们设计了“基础工资+项目奖金+虚拟股权”的组合模式——虚拟股权不需要实际出资，员工达到业绩目标后可享受分红，既减轻了公司的现金流压力，又让员工感受到“和公司一起成长”。这种基于“贡献思维”的专业设计，才是真正“量体裁衣”的专业——知道该用哪一把工具、何时收手，而非“刻舟求剑”的教条。

02

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从“贪大求全”到“精准破局”

还有一些HR在专业实践中，容易陷入“大而全”的迷思——追求体系完整、工具齐全，看似博采众长、专业无缺，却忽略了企业资源有限的现实，忘了“罗马不是一天建成”的常识。

这种缺乏策略取舍、没有节奏把控的“专业”，本质是用“全面性”掩盖“无效性”：平均用力、雨露均沾，耗费大量人力物力搭建人力资源体系，最终却因为脱离业务优先级，无法解决核心问题，反而让专业价值大打折扣，更难在领导团队中建立影响力。

真正的专业，应该有策略，应当是“有所为，有所不为”——在资源有限时，明确“什么要精做、什么可粗做”，让HR工作重心与业务需求同频。

比如企业正面临“人手严重不足”的困境，此时HR的关键动作理应聚焦招聘：优化招聘流程、拓宽人才渠道、加快面试节奏，优先解决“有人可用”的问题。如果HR为了追求体系全面，一边让业务部门等着人用，一边花大量时间设计培训课程、搭建继任者计划，试图同步推进“内部造血”——看似覆盖了“选、育、用、留”全模块，实则抓错了优先级，最终招聘没跟上、培训不落地，业务部门怨声载道，HR的专业度也被质疑。

再比如“人才盘点”工作，有些HR一上手就想“全覆盖”：要求所有管理者参与，导致基层管理者疲于填表格、走流程，关键岗位盘点未出结果，标准还脱离业务实际。真正有效的盘点策略，应当是“小切口、深突破”：先从核心业务线的关键岗位入手，选择1-2个事业部试点，邀请高管亲自参与盘点流程——既能让高管先掌握工具方法，也能通过试点验证标准、积累经验，再逐步推广。积小胜为大胜，用阶段性成果证明专业价值，才能让后续工作获得更多支持。

破局的关键，是用“战略聚焦思维”替代“全面覆盖思维”。HR在启动任何专业工作前，都要先问三个问题：“当前业务最紧急的需求是什么？”“现有资源能支撑哪项工作优先落地？”“这项工作能直接解决什么问题？”——把专业动作与业务战略绑定，把有限资源集中在“能产生关键价值”的事情上，才能让专业从“表面全面”走向“实际有效”，也才能让领导团队看到HR对业务的支撑力，从而真正建立专业影响力。

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从“办公室作业”到“双脚沾泥”

还有一些HR手握专业工具和模板，却陷入“有专业没手感”的困境。会写报告、会做调研、会引用理论，这些书面作业做得再好，但一到现场就“没手感”，最终业务部门也会给予“不接地气”“形式主义”的评价。

HR年底一般都要组织员工满意度调查。每年都兴师动众地发问卷、算分数、画图表，但报告的内容缺千篇一律：“人才不能满足业务发展要求”“薪酬激励性不够”“跨部门协作有问题”“组织架构设置不合理”，这些大而化之的结论不用调研都可以直接复制粘贴。这种“没手感”的专业，就像纸上谈兵的赵括，熟读兵书却不会带兵打仗，手握各种专业工具却抓不住组织的真实问题。

某零售连锁企业HR团队每年都会做员工满意度调查，得出的结论无非是“培训不足”、“激励不够”、“沟通不畅”。他们据此推出线上培训平台、优化绩效考核制度，却始终没解决“门店员工流失率高”的核心问题。直到新上任的HRVP带着团队去门店蹲点一周，和员工一起站柜台、理货、处理顾客投诉，才发现问题的关键：一线员工每天要应对大量无理投诉，却没有申诉渠道；店长只看销售额，从不关心员工情绪；晋升全靠“熬资历”，年轻人看不到希望。问卷调查当然有价值，但如果止步于此，它只是一种“表象诊断”。真正有洞察力的HR，会走出办公室，去一线“田野调查”，因为“一线有神明”，会议室里只有幻觉。

想要培养专业手感，必须用“现场思维”替代“办公室思维”。HR，不是要离业务更远，而是要离问题更近，专业不是阳春白雪，做不到双手沾泥，至少要双脚沾泥：去销售团队听听他们的客户反馈，去研发部门看看他们的项目难点，去生产车间了解他们的工作流程。

某快消公司HRBP为了制定“终端导购激励方案”，连续一周在门店当“兼职导购”，亲身体验“站8小时柜台的疲惫”、“被顾客拒绝的失落”、“达成销售目标的喜悦”。最终制定的方案不仅有“销售额提成”，还加入了“客户好评奖”、“连续在岗激励”、“技能升级补贴”，精准击中了导购的核心诉求。方案推行后，门店销售额提升，导购的流失率也显著下降。这就是“双脚沾泥”带来的专业手感——那种“感觉”，不是书本给的，是一线磨出来的。

04

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从“发作业式推进”到“陪练式赋能”

有些HR虽然具备一定专业度，却始终建立不起影响力，因为他们把“发作业”当“推工作”。

“九宫格模板发群里了，周五前交齐”“岗位评估表下班前收回”——专业工具成了甩给业务部门的“任务清单”，却没想过：他们是否愿意填？是否有能力填？填了如何发挥作用？

表格做得很专业，逻辑很严密，说明书写得像学术论文，唯一的问题是——没人愿意用。这种“发作业式推进”，是典型的“专业自恋”——HR觉得自己提供了高质量成果，但对方觉得你只是制造了麻烦。结果往往是“交上来的作业敷衍了事，推下去的制度无人执行”，专业变成了“自说自话”。

某企业HR为销售团队推进能力模型落地时，起初将20页评估表发给销售主管，要求限期完成。回收后发现，表格要么全评“优秀”，要么评语敷衍，毫无参考价值。随后HR改用“陪练式赋能”：跟着销售跑客户、参与复盘会，提炼出“客户需求洞察敏锐度”、“异议处理耐心度”、“跨部门协同积极性”等素质能力维度；再带着简化表，一对一和主管结合销售实际表现打分，共同分析结果并制定沟通技巧、情绪管理等针对性提升计划。HR被评价为“懂销售的伙伴”。

专业影响力的本质，是“把自己的专业能力转化为组织和团队的能力”，这需要用“赋能思维”替代“管控思维”。真正有影响力的HR，不是“派发模版的人”，而是“陪练的人”。他们会陪业务一起填表，一起讨论，一起反思模版是否合适。这种过程，不仅让业务理解背后的逻辑，也让HR理解业务的真实痛点。专业的价值，在陪伴中被理解，在共同解决问题过程中被吸收。

某医药公司HR在推绩效管理优化时，没有直接下发新的考核表，而是组织了几场“绩效共创会”：邀请各业务部门负责人一起讨论“今年的业务目标是什么？哪些指标最能反映工作成果？如何设定合理的目标值？”在讨论中，HR顺势分享“SMART原则”“平衡计分卡”等专业工具，帮助业务部门把模糊目标转化为清晰指标，方案因“共创”而执行顺畅，HR的专业影响力也在此过程中悄然建立。专业影响力的本质，不是你有多专业，而是因为你，让别人变得更专业。

05

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  结语：专业影响力，

是HR最核心的竞争力

在这个“专业过剩”的时代，HR的核心竞争力早已不是“懂多少模型、会多少工具”。专业影响力，是HR最核心的竞争力。

德鲁克告诉我们：“卓有成效的人，不问自己是否专业，而问自己是否有贡献。”对于HR而言，真正的专业从来不是“自我欣赏的技术秀”，而要：

当然，以上四方面不是提升专业影响力仅有的方法途径，还有很多方法。我仅抛砖引玉。

最后还要说一下，专业影响力是HR的立身之本，但也不要忽视职权影响力。以专业影响力加持的职权影响力会更加夯实，有职权影响力加持的专业影响力如虎添翼。且还需在领导团队建个人威信与信任——不相信你这个人，再专业的话也难被听进。

此外，有些HR能获得支持还来源于这个HR的公心、正气、投入度；还有就是HR职能团队建设的水平（如要求业务落地的体系HR是否自用、能否招贤育才、持续培养优秀HRD等等）。

编者按：本文转载自微信公众号：首席组织官(ID：COO-STRATEGY)，作者：左谦