多数创业公司倒下，是因为在做大过程中丧失了狼性精神

题图：一下科技创始人兼CEO、战略投资者 韩坤先生

本文来自投资人说(touzirenshuo)

素材来源：网易、品途网、中国经济网

说起秒拍、小咖秀，你是不是非常熟悉?冰桶挑战、小咖秀「重症患者」贾乃亮的搞笑视频、众星模仿金星的视频都曾刷爆了很多人的朋友圈。其背后的创始人韩坤先生，在短短几年之内，就成为了短视频这个众争之地的一代枭雄，他的身上究竟蕴藏着怎样的能量?

今天，小编与你分享一下科技创始人韩坤先生创业以来，在创业方向、用户刚需、管理和执行力方面的思考。或许，他的一些经验之谈能对你有所帮助。

第一点思考：做自己擅长且有积累的事

2010年，我创办了一下科技。2011至2013年期间，我们团队在视频领域积累了一定的技术和运营经验;紧接着从2014年开始，我们每年推出一个产品都成为了爆款产品，2014年是「秒拍」，2015年是「小咖秀」，2016年是「一直播」。

想来，我们这几款产品一经推出就颇受广大用户的喜爱和各路资本的追捧，主要是因为我们在视频领域有多年的经验和人脉积累。我最早是做个人网站出身的，后来去了搜狐负责多媒体、视频、音频领域，然后又创办了酷6网，在视频相关的领域工作了很多年。我认为，中国互联网创业有这样一个特点，什么东西热门大家就会追风做什么，这时候创业者想要胜出最终比拼的一定是资源和资本。因此，创业者一定要做自己擅长并且有一定资源积累的事情。

当有了一定的资源积累后，最终还要看你的产品做得是否足够好。比如，就秒拍这个产品来说，秒拍拿什么来吸引这些明星，黏性在哪儿?其实主要有两个方面：

一方面，明星的粉丝都在微博上，不在微信上，而且微博过去只能支持文字和图片，如果我们与微博合作，就能够弥补微博在视频上的缺陷，同时明星在使用微博时，只要用视频，就会首选秒拍。于是，我们后来与微博方面进行了合作，成为了微博的官方独家视频应用，也是微博全力支持的一个客户端;

　另一方面，秒拍在维护艺人、明星关系这一块，有自己的独到之处。我们会针对每一个人艺人和明星推出个性化的视频应用，让秒拍成为他们的唯一之选。

经常有媒体朋友问我，秒拍的商业模式是什么?其实秒拍的商业模式非常简单，大家也都能看得到。传统的视频网站一般是靠贴片营收，秒拍除了靠贴片营收，还可以做植入，而且秒拍的植入比电影、电视剧植入更有优势。因为电影和电视剧制作周期非常长，之前商定的植入，需要过很长一段时间才能播出。但对于广告客户来说，市场变化非常快，秒拍植入时效性更强，也更符合广告客户的利益需求。此外，秒拍还有定制的功能，可以将广告设定成一个主题，上线后，用明星资源带动那个应用广而告之。

不过，我觉得我们现在最重要的还是要先把最基础的东西做完善，并好好地打磨我们的产品，然后再进一步去琢磨商业模式的事情。

第二点思考：用户刚需

现在很多人都在聊「刚性需求」，其实视频领域就是人们的一个刚性需求。比如，很多传统视频网站的PC端流量和用户数量都很大;再比如，移动端诸如电影和电视剧长视频的流量和用户量也很大。中国人口数量庞大，而智能互联网的快速发展，也激发了人们对视频的强劲需求。

我非常看好视频这个市场，并且我也曾在视频领域有一定的行业和经验积累，于是我便投身进来了。但是，当我真正投身进来之后，才发现进入这个市场的时间点还是有些早。

当项目启动得比较早的时候，我们在创业的过程中就会遇到很多问题，还会影响到项目的结果和大家的信心;另外，当很多投资人难以看到未来市场时，创业者往往要在资本上面临很大的压力。

不过2014年，秒拍取得了比较大的突破，包含2个方面：

1)顺应市场，推出了10秒钟的短视频，刺激用户量暴涨;

2)与新浪微博捆绑合作，新浪领投了秒拍的B轮融资，跟投了C轮融资。大家都认定2015年是短视频爆发年，秒拍打好了这个基础，随时准备攻占短视频的「山头」。

不过，虽然移动视频市场很大，一开始也有很多人纷纷涌入，做了许多视频类的移动端应用软件，但最后却渐渐消失了，关键原因就在于没有将内容做好、做足。所以，我们会一直专注于产生更好的视频内容，因为好看的视频内容就是「刚需」。

第三点思考：管理3要素

1)作为公司的管理者，一定要努力为公司营造出一种「人情味」的氛围。在公司刚刚创立的时候，我们团队只有十几个人，那时我们一起工作、一起吃饭、一起聊天，就像一个屋檐下的兄弟姐妹一样。现在随着公司的发展，人多了，部门也多了，作为CEO，我已经不太可能认识所有员工，员工之间也不太会像以前那样互相熟悉，但我一直以来都在想办法，让管理层和一线员工、让不同部门之间的员工有更多的交流。因为只有这样，整个公司才更有人情味儿，员工也才能找到在同一个屋檐下一起努力的感觉，并且保持公司内部人员的高度团结。

不过，我这里讲的团结也不是一团和气，不是你好我好大家好，而是所有部门、所有人都能够以公司的大局为重，以公司的目标为目标，不计较自己部门的一时得失，不计较一件事儿「该不该」我来干，「应不应」归我管。比如当一直播面临一些技术问题的时候，秒拍就要抽出一部分人力来一同解决这个问题。公司做一些调整的时候，我们首先应该想这件事是不是对公司有利，而不是去想我个人吃了多大的亏，心里有多大委屈。因为只有公司做起来了，员工个人才能体现出更多的价值。

2)作为管理者，一定要会用人并放权。有人可能觉得老板要特别心细，面面俱到，但其实好的老板是能够知人善任，找到合适的人来做事。比如我在看人时，最看重的是员工的人品如何，其次是看他是否具备足够的执行力，做事快不快。只有知人善任，才可能达到更好的效果。

管理者还要学会放权，让员工大胆去尝试。要允许员工适当犯错误，如果你用了他，他犯了错误，不是让他自己承担所有的后果，而是主管与他一起承担。如果确实认为他人不好，也没必要发脾气，不用他就是了。

除此之外，随着公司规模的不断扩大和流程的不断增加，我仍然要求我们的人事部门不要完全按照成熟公司的人事晋升制度来考虑我们员工的成长，而是要任人唯贤。我们不能因为一个人是「老员工」，就让他一直呆在一个他不能胜任的岗位上，妨碍更有能力的新人的发展;也不能因为一个人是新人，就只能按部就班地一步步晋升，我们要有晋升的「直升机」。

3)作为管理者，一定要控制要现金流，需要节约钱，同时也要会花钱。随着公司规模越做越大，开销也越来越大，尽管我们账上的现金还很充沛，但必须意识到我们是一家尚未盈利的创业公司，因此必须节省每一分钱。

不过，节省不是抠门，该花的钱一定要敢花，但是花要花得有效率。特别是要提升渠道和市场花费方面的效率，只有这样我们才能有更多的钱用在提升员工福利待遇上面，所以我们一定要加强把控，把每一分钱都花在点上。

第四点思考：强大的执行力

创业公司要有快速反应能力和战斗力。一直以来，我都特别担心随着公司人员数量的增加、管理架构的增多、规章制度的健全，甚至是办公环境的改善，会让我们公司变成一家臃肿、缓慢、官僚的大公司。

这几年有很多明星创业公司慢慢销声匿迹了，很大一部分原因就是因为这些公司在慢慢做大并且脱离了生存危险区以后，丧失了狼性精神，丧失了斗志，事事讲战略、讲规则、讲流程，不能对市场的变化做出快速的反应，导致最终败下阵来。

我们之所以能走到今天，除了公司的战略布局，更重要的是团队的战斗力和执行力。2015年5月份我们推出了小咖秀，为什么能在三个月的时间DAU就超过500万?其实一大部分原因就是这个团队的执行力非常强。当时我们这个团队人数不多，这看起来是劣势，但其实反而是优势，因为人少时能够集中作战，快速决策，产品运营开发几乎是一体的，把团队每个人的战斗力都逼出来了。

公司人员规模的扩张，必然伴随着管理的条块化和职能分工上的细分，但我们必须保持清醒，第一，绝不能因此拖慢我们的决策速度和执行能力，第二，绝不能因此造成部门之间的隔阂，造成沟通成本的上升。