硅谷最牛PPT，Netflix靠它建立自由和责任并存的企业文化

本文来自微信公众号：红杉汇(ID: Sequoiacap)，编译/洪杉

Netflix早前曾公开发布过一份名为《文化甲板》Culture Deck的PPT，被称为“硅谷出品的重要文件之一”，充分体现了Netflix的企业文化和职场哲学。

在充满不确定性的环境中，想要对抗无法预料的挑战、抓住机遇，公司需要拥有一种兼具自由和责任的企业文化。这是从Netflix企业文化中学到的重要经验。如何创造这种文化?Netflix前首席人才官Patty McCord在她的著作《强大：建立一种自由和责任并存的企业文化》Powerful 中分享了自己的经验。McCord发现，在企业文化创新方面，初创公司比大型公司更具优势，因为大公司往往被多余的规定和过时的流程限制。

不久前，McCord做客沃顿知识在线Knowledge@Wharton，分享了关于人才管理、企业文化建设的一些看法，并深入解读了《文化甲板》。本文是经过编辑后的访谈内容。

Powerful

Building a Culture of Freedom and Responsibility

Patty McCord / 著

Silicon Guild 2018

沃顿知识在线：在讨论Netflix之前，可否谈谈是什么决定一家公司的文化?

McCord：决定一家公司文化的是人们讲述的故事，是人们在无人监督时的工作方式，是每个成员都同样重视公司的价值观，它决定了人们做什么、受到什么惩罚、获得什么奖励。每家公司多少都有点独特的文化。例如在零售业，互联改变了我们对待工作和客户的方式，这同时也在影响文化。这样的变化是过去没有的。

沃顿知识在线：您认为是什么促使Netflix文化如此独特?

McCord：老实说，我不知道它是否那么独特。我们做的最重要的一件事情就是：记录。

Reed Hastings(Netflix 创始人、董事长、CEO)和我曾在另一家具备独特文化的公司工作过。Netflix发展出了与那家公司比较相似的文化。我们拥有相同的规定、流程、处事方式。在Netflix，我们将这样的互相模仿为称为“最佳实践”，将一切记录下来并进行一些实验。

沃顿知识在线：说到“记录”，我大体上在您的书中和工作中发现的最有趣的事情是您在Netflix《文化甲板》中扮演的角色。可以和我们详细说说这是怎么实现、怎么发展的吗?以及《文化甲板》在塑造Netflix的文化过程中发挥着什么样的作用?

McCord：我们做这件事有好几个原因。首先，Reed和我没写过这个。《文化甲板》是我们和那时候的管理者合作完成的，它只是一个PPT，没有精雕细琢，也没有打印出版。如果有员工说：“我认为第17页上的内容这么表述可能会更好”的话，那我们就会修改第17页。

每个章节都建立在前一章节的基础之上。第一部分是“记录团队中让我们欣赏的行为”。要记录的是“行为”而非“价值观”，其中的区别很重要，因为价值观是成功指南，而行为是你实际所做的事。如果我们欣赏诚实，而你做不到诚实，那么我们要么惩罚不诚实的行为，要么奖励那个帮助你学会诚实的行为。

下一章节主题是关于高业绩，这是在一次大幅度裁员之后写下的。裁员后公司变得更集中了，我们意识到，当你拥有对的人、对的重点和对的期限时，员工就能独立运作他的工作。这些员工明确地知道自己在做什么，并对这样的工作充满热情。

如果我们欣赏诚实，而你做不到诚实，那么我们要么惩罚不诚实的行为，要么奖励那个帮助你学会诚实的行为。

为了实现在每个岗位上都拥有高业绩员工，我们大约花了4年时间。我要让每个管理人员清晰地知道将来要做的工作是什么，而非去年的业绩如何，所以我不得不重新思考是否执行年度业绩评估。

流程也很重要。如果你说：“我的文化兼具自由与责任。但你在未经财务部允许的情况下不能那样做。”那是一种直接的矛盾。这些年来，我学会了两件事：1.对一切质疑;2.删掉不重要的事情。

每当我们起草新章节，我都会召集大家坐下来一起讨论：“你们对这个有什么想法吗?你们认为这真的奏效吗?我们真的可以这样做吗?阻碍是什么?我们怎么考虑这个呢?”

整个文件花了10年时间来撰写，我们在公司内部将其作为员工入职文件。Reed和我会和员工在他们刚入职数月内面谈，而且我们会和他们过一遍《文化甲板》并就此进行讨论。

▲ Patty McCord

沃顿知识在线：让文化兼具自由和责任的要素是什么?如何解构它?创造这样的文化需要什么?

McCord：我们非常重视自由，非常重视具备良好判断能力、能够做出正确决定的人。我们希望员工是拥有良好判断力的智慧人才，能在复杂背景之下正确地处理事情并做出正确的决定。我们意识到，如果只使用“自由”这个词，就暗含着做任何事情的自由，而我们并非真想给予员工任意为之的自由。因此我们将自由和责任结合起来，它也暗含着可靠性和可交付性。

沃顿知识在线：您刚才提到的关于行为和价值观的区别让人印象深刻。人们对行为经济学十分关注，在行为经济学中，可以引导人们去做重要的事情，而不是去做效率较低的事情。您可以举例说明如何鼓励别人做你重视的行为，并让他们远离你轻视的行为吗?

McCord：我不太像一个推动者，敏锐不是我的特长。对于我们来说，更多的是花时间阐明什么是善良、什么是可交付性。当你对自己做的事有明确认知时，就会清楚地知道你在为谁服务，也明白何时要完成它，这通常就是推动。

沃顿知识在线：我还对一点感兴趣，一些公司想基于《文化甲板》中概述的原则，复制Netflix的文化。文化是公司可以作为一种选择，通过自我意志创建的吗?还是它必须基于自己的历史而产生、继承了某种文化?

以一致性和相同性为主题的价值对已经全球化的公司用处不大。

McCord：肯定两者兼具。历史越长，习惯越深，公司就越难改变。曾经有规模很大的公司拜访过我，它们意识到自己无法创新，不再敏捷，也不敏感，因此它们想要学习如何改变。这对非常大的美国企业来说是非常困难的，因为以一致性和相同性为主题的价值对已经全球化的公司用处不大。在Netflix，我们会进行A/B选项测试，然后看哪种操作起来更合适。

沃顿知识在线：您是如何打造既可以团结一致地工作，又能赋予其权力，让人有动力的团队呢?这是在书中提到的您在Netflix公司做过的高效的事。

McCord：当某件事进展到一半，我们预测并确信它的结果是错的，就必须改变方向。这是在所有组织中都会发生的现实问题，其秘诀在于你要清楚自己的目标以及为何这样做。

我称之为“context”。我经常给初创公司建议：“团队中最重要的人之一就是首席财务官。”如果你教会公司所有人看懂损益表，那么你就有能力为自己和他人的职业生涯服务。他们会明白其中的运作方式以及他们在组织中的位置。

沃顿知识在线：您所写的这种文化在初创公司中更容易实现吗?随着公司规模的扩大，这种文化会不会很难保持下去?在什么时候需要规章、规则和政策来管理流程?

McCord：如果身处银行、贷款、医药或安全之类的管制环境中，那么规章和政策真的很重要。

对于初创公司来说更容易的原因在于实验环境更开放，而且尚未具备规定，也没有与规则相关的制度化行为。规模较大的机构面临的问题在于除了本身存在规定外，还附有惯例行为。

不久前，我给一家公司做顾问，我们讨论这家公司复杂的奖金结构。每个人都有他们各自的目标。他们的目标转成团队目标。团队目标转成部门目标，转成分部目标，又转成公司目标。然后有一份季度评估，评估个体、团队是否实现他们的目标。然后我们必须弄清楚花销。他们每年都给仍在职的每位员工支付100%的奖金，已经持续数年。这被称为“绩效奖金”。

我让他们深入计算这个流程的成本，包含管理时间、执行时间、行政时间和软件时间。并对他们说：“所有这些时间都是人们没有在为你的客户工作的时间。”这些活动缺乏投资回报率或者根本就是投资无回报。

先弄清楚需要解决的问题，然后雇用想要解决这些问题并且有能力做到的人。这是另一种牵线搭桥，而不仅仅是招聘有技能、有经验的人。

沃顿知识在线：如果想要解决这些问题，您会给他们什么建议呢?

McCord：我会建议他们抛弃这种方法，然后看看有什么不同。暂停发奖金一年。然后看看这个世界会不会末日。我敢打赌不会。在大公司里，摆脱旧体制很困难。如果将关注点集中在过去注意的事情，即使再关注“我们的投资回报呢?我们的发展如何?”这些问题，也不会有进展。

沃顿知识在线：能谈谈“坦诚”有什么意义吗?它在Netflix如何发挥作用?

McCord：在工程师的世界里，只有好坏、对错或黑白之分，任何在处于灰色地带的事情都要质疑。这是我从共事的工程师那里学到的。当我开始以HR的口吻和他们说：“为了创造一种健康快乐的环境，让你参与到可交付的产品中，我们给你赋权。”他们会直翻白眼。如果我解构并写下刚才说的那句话再重新看，我实际上什么都没说。因此，我学会了说他们的语言，学会了基于事实且数据驱动的行为。

沃顿知识在线：专注于未来对建立自由和责任并存的文化有帮助吗?

McCord：有。我曾经告诉一群初创公司CEO，公司面临的最大阻碍就是怀旧之情——想要公司以过去的方式存在，让文化一成不变。你必须想办法成长和改变。

你必须不断思考自己要达到的目标，你的客户将是哪些人，你需要改变什么，你如何扩大规模，以及世界会呈现怎样的面貌。即使想要公司保持不变，但客户还是会改变的。世界没有我们也会继续发展。

教会公司所有人看懂损益表，你就有能力为自己和他人的职业生涯服务。

我建议先弄清楚需要解决的问题，然后雇用想要解决这些问题并且有能力做到的人。这是另一种的牵线搭桥，而不仅仅是招聘有技能、有经验的人。

我们还消除了关于工作的神话，我们一直在强调“公司不会保证你余下的生活，也不会给你提供无尽的职业发展”，尽管这么做不好。

沃顿知识在线：对于我来说，忠诚似乎在商业世界并不明显。而且对于我来说，每个人的忠诚也是有个值的。你如何决定什么时候是某个人离开的时机?他们可能在别的环境更好地成长。

McCord：这个问题的思考方式存在好几个逻辑。其中之一就是向前看，你知道将来要建立怎样的团队，并且清楚地知道团队的模样、要实现的目标，实现这个目标要付出什么，以及时间表。比如你是一家上市公司，你需要首席财务官，你已经有了将来想要当首席财务官的会计人选，他真的很聪明和有能力，并可能在未来的某一天成为首席财务官，但不是明年。你可以坦诚地谈谈。

第二种情况就是，当一个人受到时机或动机的驱动，而且他们想要在你的公司里抓住这个时机，但你恰恰没有。留住这个人就是错误的选择，即使他们很不错。

当你的团队做好准备且有合适的成员时，就不需要讨论忠诚性。甚至不需要讨论参与度。

员工对于雇主‘照顾他们’的期望太高，而雇主却花太多时间思考如何给予员工自由。

那就是“忠诚”一词开始呈现家庭的含义的时候。将这些事情混淆起来已经伤害了作为员工和老板的我们。员工对于雇主“照顾他们”的期望太高，而雇主却花太多时间思考如何给予员工自由。

沃顿知识在线：Netflix文化有过哪些下坡路?您是如何成功走过来的?

McCord：有非常多。比如这个自由和责任并存的文化不是对所有人都适用。许多人在有约束的情况下表现更好。有些人喜欢规则多一些，他们喜欢在规则内工作，尤其是在职业生涯的早期。因此，当你不知道结果怎样，不知道墙壁在哪儿时，你会多次无意识地跳下悬崖。还有就是让来自其他僵化公司的高层人才进入这种文化并且消除他们的固有思维，也相当困难。

关于Netflix的《文化甲板》最重要的一件事是把它写成内部文档，我们不发表声明。我们也做过一些尝试，其中有些是发挥了很好的作用，而有些相反。但如果你不尝试，永远不会知道结果。