拿下12万基层诊所，从0起步直道超车，他做对了什么？

本文转载自微信公众号：新经济100人(ID：qiyejiagc)，作者： 杨泽华

张玉莹艾迪康是中国最大的第三方检测机构之一。在艾迪康负责供应链团队时，陈小兵发现了一个奇怪的现象。

艾迪康下游主要服务三甲医院等大型医疗机构，如果客户订单低于一定水平便不会提供服务。这部分几乎都是小型的社区诊所，他们的信息就躺在艾迪康的资料库里。

站在第三方检验公司的角度，一家三甲医院的订单可能比上百家诊所加起来都多，后者覆盖成本又高，自然就成了他们眼中的「鸡肋」。

另一边，病人来问诊，做血常规化验、生化检查等是非常普遍的现象。在中国很多小诊所想要开展检验业务，但是没有人愿意给他服务。

杭州临安区「张晓华内科诊所」的老板张晓华曾想过买一套检验设备，但是5万元的价格让他望之却步。他向新经济100人举例，一个普通的感冒，到底是病毒性感染还是细菌性感染，如果不做血常规化验，光凭症状只能看个大概，「有时候用药只能飞机大炮一起上了」。

中国整体医学检验市场规模超过2000亿元，其中第三方独立实验室市场份额占比仅为5%，而在基层诊所中，检验业务的渗透率还只有0.5%。陈小兵看到了机会，离职创业，公司叫做云呼科技。

低渗透率并不意味着蓝海，2017年已经有至少三四家全国性的公司在向基层诊所输送检验服务，有的已经成立了两年以上。

而对云呼科技来说，从0起步到杀进第一梯队，只用了接近两年的时间。这个过程是一场「直道赛」，并没有精巧创意助其「弯道超车」，比拼的完全是热情、韧性与耐力。

拿下12万家基层诊所背后，如何培养团队的执行力，如何打造体系化的地推能力、运营能力，如何与竞争对手正面厮杀，是云呼科技后来居上的关键。

一、执行

没有市场调研，没有前期试点，直接开干。2017年10月，云呼科技的检验业务就在这样的情况下正式启动。

「我个人的性格是说干就干，从来不考虑，有一半的可能性我就愿意赌一下。」 云呼科技创始人兼CEO陈小兵说。

○ 云呼科技创始人兼CEO 陈小兵

执行先行，是云呼团队的一贯风格。

「我们做很多事情，都是先打了再说，先试一下，(如果错了)再改嘛。」云呼科技COO李富强说。

最初，团队在浙江杭州签下一批诊所客户，发现马上就有订单产生。三个月之内立刻开始在全国八个省份铺开。

「那个时候我们什么都没有。先去签吧，签个一两千家。签了怎么转化?不知道。签了怎么样能上量?不知道。先签下来再说。」李富强回忆。

当时云呼科技App还没开发，只能在公众号下单，更不用提后续的HIS系统(医院信息系统)、LIS系统(实验室管理系统)。供应商合作已有初步搭建，但物流和销售的职能还没有分开，运营效率仍十分粗放。

「地推就是这样，什么都没有的情况下，把它做出来，这才叫本事。」

没有拿得出手的产品，就和客户讲未来要上的功能，客户不信任你，就天天去拜访，时间一长自然就信任了。

初期很多城市都是这样打下来的。与具备先发优势的竞争对手相比，云呼无论从品牌知名度，还是团队专业性都要落于下风。

李富强复盘，当时的拜访效率确实不高，那个阶段可能跑10家诊所只有2家有意愿合作，现在跑10家至少能谈下来6家甚至更多。

地推团队想在这种情况下打开市场，唯一可靠的策略就是提高拜访量。

这个过程在云呼内部被称作「熬鹰」。早期公司有一句口号叫「一个人就是一支队伍」，准备打哪个城市，扔一个人过去，告诉他指标是多少，就让他自己去发展客户。

「没有人做不到，因为其他人都做得到。」每个人的业绩会拉出来排名，互相之间都有比较，「别人为什么能干出来你干不出来，你干不出来就学。」

创始团队将云呼的员工精神定义成「干干干」，任何时候团队喊的口号也都是这三个字，扩展开来的意思是「死干、苦干、勤干」。

很多刚做地推的新人陌生拜访拉不下面子。每个区域业绩排在后两名的，李富强会亲自下去带。跟着新人一起去拜访，规定一个目标，干不完两个人都不能吃饭。最多只需要两天时间，新人就不会有任何害羞的感觉了。

「我们所有的客户，是靠一步一步走出来的，我们每天的步数都是三万多步到四万多步。」李富强说。

公司早期快速扩张阶段，总部几乎一人不留。除了研发、财务、人事，所有的人被派去外地打仗。公司里几乎没有非战斗人员。很长时间里，六个联合创始人中只有CTO毛小伟守家。

即便这样，在快速扩张中，前线依旧要不断大规模招人填补岗位缺口。

「我跟所有人都说。在公司入职一个星期就算老人，什么都不要讲了，我不会把你当新人看待，你没有学习的时间，翻得太快了，根本就跟不上。」李富强对新经济100人说。

李富强早在艾迪康时就是陈小兵的部下，两个人性格一脉相承——急性子、暴脾气，工作中对下属非常严厉。

联合创始人曹戏海现在的职位是总裁助理，分管公司战略、品牌、文化。他告诉新经济100人，总裁办提交的方案，每一个标点符号错了都会被陈小兵找出来。陈小兵办公室每样东西的摆放都有固定的位置，桶装水规格大小也有标准，定下来以后不能有任何改变。

流程把控上，陈小兵会更加严苛。曹戏海举例，他们在筹建实验室时，政府完整的审批流程要7天。大家都觉得这个时间肯定没办法压缩。陈小兵质问团队，为什么不能3天就完成，为什么不能找领导告诉他，我们这件事情很急，超出这个时间我们可能会怎么样。

「你的解决方案没有那条路的时候，也许你就不会尝试，而且所有的人还会觉得这种难度就是应该的。」曹戏海说。

正是陈小兵和李富强的性格，决定了云呼从上到下强执行的做事风格。

公司里从主管到基层员工都很怕陈小兵，陈小兵安排下去的事情，做不好基本上都会挨骂。

李富强也一样，说要去哪个区域，当地负责人都吓得要提前做很多工作，要不然很可能被李富强劈头盖脸地骂。「从心里来讲我是把你当亲人的，但是你做不好一定是要挨骂的。」

二、运营

执行先行的好处是，能锻炼出一支铁军，坏处则是，步子迈大了，容易摔跤。

一家基层诊所从签约合作转化成为活跃下单的客户中间有很多环节。当地团队要教会医生怎么用系统、怎么采血，标本要有人每天接收，耗材要有人定期供应。

万事俱备之后，如何让医生更愿意使用检验产品，又是另一回事。比如现在云呼会推出「一元单」等活动，引导医生完成首单，后续还有充1000送一定余额的政策，提高医生的使用频率和粘性。

这些都还没有成形时，就拓展来大量客户，运营体系成了一座随时可能坍塌的危楼。

2017年年底，地推团队用一个多月签下来3000家客户，平均转化周期要一个月，最长的用了三个月甚至半年。李富强记得，前期拓展到近10000家诊所，最终只有几百家留了下来。

转化率低，是当时摆在云呼团队面前最大的坎。

「那个时候几乎崩溃。」客户培训来不及，人员招聘跟不上，耗材供应掉链子……各种问题层出不穷。而以当时团队的人员配置，又很难看到快速解决问题的可能。所有人只能寄希望于时间带来改变。

那是团队最为迷茫的阶段，李富强向新经济100人回忆，感觉就像是在大雾中行走。每个人都不敢走得太快，怕沿着相反方向越走越远，走一段时间就要停下来想想，到底这个方向有没有错。

「当时就靠我们几个合伙人的信念，陈总(云呼科技创始人兼CEO)的信念、我的信念，我认为那个方向就是对的，所有的人必须这么走，老大错了跟你没有关系，错了我们就死。」李富强说。

陈小兵回忆当时的状态，公司刚刚成立，千头万绪：「你又要去搭建平台，你又要去整合供应链，又要去谈客户，又要去做教育，又要招聘团队，又要去落地服务，落地服务你还要去做转化，这个过程中其实方方面面你要做。」

○ 云呼科技创始团队：王小洪、曹戏海、李富强、陈小兵、俞炎军、毛小伟(从左至右)

在2018年年中一次总结会上，当时负责拓展客户和运营的三位联合创始人李富强、俞炎军、王小洪将前期的责任承担了下来。

他们对员工讲，前期公司做的不好，大家完不成任务，是因为业务在摸索，踩了很多雷，证明他们在管理上、在打法上是有问题的。

会议后面，每个员工走上来，一推子一推子地把他们三个人头发剃光。台上、台下哭成一片。前期的艰辛、迷茫、不满、委屈，在这个过程中被全部消解。

这次总结会让团队把凝聚力保持了下来，面对业务上的挫折，人心没有散掉。而真正解决业务问题，需要一场胜仗。为达到这个目的，团队筹备半个月之久，调集了各省区全部精锐，CEO陈小兵亲自带队，准备启动一场X战役。

在战役开始前，2018年5月，团队做了一次复盘。由曹戏海牵头，首先把前面所有的经历全部文字叙述出来，每个节点，当时的现状是怎么样、公司内部的组织是什么样、团队打法是什么样，碰到哪些问题，进行全盘的梳理。

梳理后画成时间轴，每个业务环节的工作、人员、资源重新匹配，发现效率完全可以大幅度提升。在此基础上设计出一套方案，把所有省区负责人都招回来，一起开始商量如何打一场战役。

对战役的筹备又用了15天时间，最终地点选在了安徽。这个省的特点是，市场非常成熟，又非常混乱。成熟是因为检验业务在基层诊所中渗透率高，混乱则是因为市场被多个地头蛇势力占据，多数全国性的公司都未在此布局。

6月15日，10多名地推人员从总部出发。

联合创始人俞炎军回忆，所有人包括CEO陈小兵在内，一起睡办事处打地铺。六七月份已经进入酷暑，白天跑诊所，每人每天的微信运动统计都要超过3万步。一个地级市一两天的时间，所有的诊所都可以被拜访一遍。晚上的时间大家就在不同城市间赶路。

最终结果，20天时间，把安徽16个地级市全部跑了个遍，一共拿下了2000多家客户。

更重要的收获是，客户平均的转化时间从30天变成了2天。团队通过X战役跑出了新的标准化、可复制的运营模型。

之前云呼科技每入一城，首要任务就是拓展客户，等把诊所扫得差不多了，主力部队就转去新的地区，留下一小部分人开始招聘、培训属地化的服务团队。地推速度太快，服务没得到足够重视，导致中间出现脱节。

新的思路是，团队进入新的区域，先把物料、耗材带过去，用主要精力把当地服务团队组建好，再开始大规模拜访诊所。这样地推和运营体系搭建基本上可以同步完成，地推人员签约的同时，就可以把耗材交给诊所，转天服务团队、物流团队就可以开始接收标本。

转化时间大幅缩短背后的另一个原因，是在X战役中公司对主攻的客户类型进行了调整。

云呼将新的策略称为「割麦子」，重点开发会做检验，甚至已经做过检验的诊所。这样的客户会开单，能上量，可以省去团队很大一部分教育客户、培训客户的时间，对属地化团队专业知识的要求也相对会低一些。这也是选择安徽市场发起X战役的一个原因。

几个月后，属地化团队专业知识的积累到了一定程度，再去开发相对认知没那么成熟的客户。

三、竞争

在安徽的X战役中，云呼团队就已经面对着不小的竞争。

「割麦子」打法在运营端减少的压力，会一丝不差地转嫁给地推团队——熟悉检验业务的客户往往已经有竞争对手在提供服务。

云呼科技喜欢把自己定位成一个互联网的公司，而互联网公司扫荡传统势力最为有效的武器就是价格战。

「比如你作为一个商家也好，同样这瓶水我供给你一直是1.2元，你跟我长期的供应关系，突然有一个人过来告诉你这瓶水只要9毛钱，那时候我的信誉度在你这里立刻就没有了。」俞炎军总结。

在X战役中，云呼科技将利润在原有基础上砍掉了四分之三。

价格战的精髓在于快。云呼进入安徽的20天时间，当地的服务商只是感觉到样本数量在减少，没有及时获得信息，也就没办法降价跟进。

○ 云呼科技觅健康App

等云呼的地推团队离开一段时间后，才听说有人也跟着打折的消息。但这个时候随着云呼运营体系的深度接入，客户的忠诚度已经开始形成。

「其实就打了这一个时间差。」俞炎军说。

如果说在安徽面对的本地公司都还是小鱼小虾，全国性的竞争对手则是他们在成长期不得不重点关注的对象。

李富强告诉新经济100人，他针对竞争对手的布局，早在2018年3月就已经开始。那时候李富强让团队执行的策略是「悄悄地进城，打枪的不要」。

「最好所有的人都不知道我存在，不要关注我。碰到别人客户怎么办?躲着走。抢什么别人的客户，别人轻易就把你给捏死了。」李富强说。

在他看来，那个阶段云呼和竞争对手最大的差距在团队。对方的检验业务比云呼早三年开展。李富强曾挖过对方的员工，发现无论医疗专业知识、客户技巧还是地推话术，自己这边都全面落后。

团队的能力需要积累，并不是对方现成的内容照搬过来就可以，不然面对情况改变、地域差异仍旧抓瞎。

因此云呼决定在2018年6月，公司最缺钱的时候，投资组建云呼学院，目的之一就是提高基层团队的专业能力。

各地区新加入的成员会统一集中到总部，每80人一期，进行为期两天的培训。一方面向新人输出公司的使命、愿景、价值观，保证公司在大量接纳新成员的同时企业文化不被冲淡;另一方面内容就是与业务相关的专业知识。

在此之外，每周二、周五都会公司通过钉钉线上直播的形式，组织员工学习医学、产品、药品等相关的专业知识。

同样在竞争中起到推动作用的，是公司信息化产品的建设。云呼科技CTO毛小伟向新经济100人介绍，云呼科技的App在2018年1月上线，同期技术团队开始规划诊所SaaS产品，后者也在X战役之前推出。「我觉得这块未来是我们的基础设施。」毛小伟说。

到了8月，李富强觉得团队练出来了，决定试试，还是没打过。9月，李富强发现在部分区域云呼的团队可以占据上风了。于是同年10月，他向团队下令，以后只要碰到竞争对手就硬来，盯着他的客户抢。

这个时候，云呼科技的体量还只有竞争对手的五分之一不到。「我小他大，他是防守方，我是进攻方……好抢。」

双11，云呼组织了一场狙击战，推出充值1000送一定金额的优惠活动。刚好那天是周末，对手没有反应过来，云呼一天抢走了800多家客户。

战争不止发生在一个维度上，优惠活动你可以搞，对手自然也可以。地推团队抢地盘的同时，CEO陈小兵在与对方争夺资本的支持。

公司启动A+轮融资时，原本账上并不缺钱。但是核心团队讨论：既然打，就要多层次地打。尽管当时云呼的体量依旧落于下风，但是凭借增速和人效数据仍可以获得VC的关注。

到2019年3月，云呼决定直接杀到对方的大本营广东和福建。3月1日誓师大会，口号是：决战广东，问鼎天下。

广东战役由联合创始人俞炎军直接带队，总部给予他最大权限，所有推广政策，俞炎军可以不经任何人审批直接执行。相比之下，一个更成熟的、开始追求组织管控的公司，前线团队在灵活性可能会要吃亏。

在这个阶段，挖人比挖客户来的更加直接。「我们到哪个地方先分化它的团队，建设我的团队。」李富强说。

通常云呼科技进入一个城市，先派去四五个人，到当地第一件事就是给竞争对手的员工打电话。没有联系方式可以找诊所老板要，诊所老板不愿意给，就在诊所门口等着对方业务员上门。

云呼内部把地推团队称为「禁卫军」，一共30多人，什么地方打得最激烈就派去哪里。现在云呼科技签约合作的诊所数已经达到12万家。「我们去年打的是全国战役，以后只有局部战役，哪个地方吃不下来了(就让他们去)。」李富强对新经济100人讲到。

四、趋势

在创立云呼科技之前，陈小兵的经历一直在供应链领域，20年横跨电器、汽配、医疗行业，让陈小兵深刻理解了两个字——时代。

世纪之初是属于家电连锁的时代，国美、永乐、苏宁就是商业版图的中心。陈小兵在永乐电器，每天打仗，攻城略地。五六年时间公司从上海发展到全国。

「你会发现，社会会造就一个时代。」陈小兵说。

很快风云变幻，永乐易主，国美黄光裕入狱，失去对手的苏宁一度陷入迷茫。三年时间，成就了京东的崛起。

当时陈小兵负责的区域每年几十亿元销售额，成千上万名员工。而那些做互联网的，搞几个网页，开始拉订单，无非是把线下的体系搬到了线上，就让整个中国商业的版图发生了裂变。

亲眼目睹这一切的陈小兵感慨：「真的就是时代过去了。」

2016年10月，国家卫计委出台文件，第三方检验机构可以向个人开放。这个消息让陈小兵觉得属于他的机会来了。

「医疗服务真正互联网的时代可能就会到来了。」陈小兵曾憧憬着，未来医疗的服务会不会像滴滴打车一样，消费者不用去医院挂号排队，直接在平台下单化验，带着报告直接去看医生。「这个口子打开了。」

○ 云呼物流效果图

2017年1月决定创业，1月22日注册公司，2月底从顺丰离职，3月1日项目正式运营。

陈小兵最先选择的切入点是面向消费者的「觅基因」基因检测产品。

2017年，云呼科技COO李富强带着团队打第一仗叫作百场千医。举办100场培训医生的活动，让1000名医生成为「觅基因」的合伙人来帮助平台推广。收到的效果是，转化率很低。四五个月做下来，单月的销售额也只有10多万。

一直涨不上去的数据让陈小兵意识到方向错了。「滴滴模式」解决不了两个问题，一是化验、采血的场所，二是负责采血的医护人员。没有这两点，仅凭一个互联网平台，无法在医疗行业的深海中翻出水花。

「你不能直接卖C，你只能卖B，通过B卖C。」陈小兵口中的B是指基层诊所。

根据《2018年中国卫生健康事业发展统计公报》，2018年末，全国医疗卫生机构总数达99.7万家，其中约95%为基层医疗卫生机构，而在总诊疗人次中，只有53.1%是由基层医疗卫生机构承担。在发达国家，基层诊所能处理病人85%-90%的健康问题。

医疗服务互联网化的时代或许还没到来，但是基层医疗崛起的大势已经不可阻挡。

2017年1月9日，国务院印发《「十三五」深化医药卫生体制改革规划》，「建立科学合理的分级诊疗制度」作为重点任务被提出。按照医改政策，80%的常见病、危急重症和部分疑难复杂疾病的诊治、康复，都应在县域内基本解决。

2018年，云呼科技开始建设自己的快检中心，目的是让服务更下沉，也更及时。云呼科技医学事业部副总裁王小洪告诉新经济100人，基层诊所的一部分检验项目对时效性有需求，比如血常规、C反应蛋白，当场出结果就可以对症去做治疗方案。

「这样快检中心的价值就体现出来了。比如我在这个县建立一个快检中心，覆盖周边30-50家诊所，只要我用同城物流把标本送到实验室，结果出来，医生在手机端立刻就能看到报告了。」王小洪告诉新经济100人，整个过程通常只需要1小时。

云呼科技的快检中心有自建，也有与医院的检验科合作。杭州临安仁心中医院就是云呼的合作医院之一。院长蔡俊杰介绍，现在的快检中心里，一部分设备是他们之前就有的，一部分是云呼添加的，检验人员也是云呼在管理。「他们想在这边放一个快检点，我们也想把检验科做得更规范、更专业一点」。

相比服务大医院，基层医疗是更加广阔的市场。第三方医学检验的市场规模大约200亿元，而在更多维度为基层诊所赋能，向其输出药品、设备、专业培训、软件系统，将会是更大的想象空间。

陈小兵告诉新经济100人，在这方面，云呼科技已有布局：「五年之内希望成为中国最大的检验机构，然后我们也希望成为中国基层医疗的药品的最大的供应商，当然我们也希望做中国的本地生活医疗健康服务平台。」