王泉庚：反击黑天鹅，企业家战略决策指南

作者|王泉庚 来源|领教工坊（ID：ClecChina）

2020年2月，新冠疫情从武汉蔓延到全国。

3月，全球100多个国家接连爆发，为中国和世界经济带来巨大冲击，企业纷纷展开自救。

期间，我曾发表《疫情之下，零售业的生存策略》一文，提出零售业在2020年的自救生存策略，但活下来以后，该如何持续突破发展?

我认为，未来的战略抉择重点在三个关键：趋势、优势、机遇。

一

趋势

不遵循趋势，顺境也会有危机

在外部环境相对稳定时，企业可以更多地关注内部;

但在碰到巨大危机时，环境剧烈变动，企业经营的基础要素发生变化，消费者的心理和行为发生变化，品类和产品的需求发生变化，消费渠道发生变化等，企业就要更多关注外部环境和趋势。

张瑞敏说过这么一句话，“没有成功的企业，只有时代的企业”。

不能跟上趋势，再大的企业也会死亡，如柯达、诺基亚等。

所以在当下，企业需要密切关注三个方面的趋势：疫情趋势、宏观趋势、微观趋势。

疫情趋势——国内趋势向好，海外趋势堪忧，为全球经济带来不确定性

新冠疫情是新中国成立以来，传播速度最快、感染范围最广、防控难度最大的一次公共卫生突发事件。在严防严控之下，中国已经快速取得成效，疫情基本接近收尾，现在重点是防范海外的二次输入。

3.12号国内新增只有11人，海外新增6702人。但海外已扩散到116个国家，截止3月13号，已累计确诊54029人，累计死亡1803人，每天几千人的速度上升，给全球经济带来很大的影响。

疫情的趋势直接影响着宏观经济和微观经济的走向。

宏观趋势——以悲观的计划去做预案，以积极的心态全力自救，就有可能达到乐观的结果

从路透社、上海证券研究所等几十家机构对中国未来两年GDP增速预测汇总来看：

2020年第一季度乐观是5.8%，悲观是1.5%，中位值是4.5%。2020年度乐观是5.7%，悲观是4.5%，中位值是5.5%。

宏观经济会影响社会需求的基本面，但对不同行业、不同企业影响程度不同，因此企业做战略思考时也需要有乐观、常规、悲观的敏感性分析与预案对策。

微观趋势——能否抓住行业趋势是企业突破成长的关键

总体来看，疫情下业绩翻倍暴涨的是“天上飞”的无接触线上业务，以及“地上跑”的即时配送到家最后一公里的生鲜食品。

天上飞的业务出现了新一轮的“云经济”，如云买菜、云买房、云办公、云学习、云直播、云蹦迪、云上市、云健康、云政务、云看病......等;

例如盒马生鲜、叮咚买菜都增长了200-300%，且现在大量的群都在做线上学习，几乎每天晚上都有好几场。

“地上跑”的业务，主要是即时配送到家最后一公里的业务，如美团、盒马、叮咚等，还有社区生鲜、社区便利店、社区超市、社区药店、前置配送仓等，都排长队抢空货架。

疫情之后，行业趋势与企业的经营密切相关，应重点关注消费者需求趋势、消费渠道趋势、品类需求趋势。

疫情爆发期的需求，要判断的是短期特殊爆发需求，还是长期趋势。

不同产品品类在不同疫情周期有不同的需求。

新冠疫情发展周期大致会存在三个阶段：

疫情爆发期(1月-3月)

疫后消化期(4月-6月)

经济恢复期(7月-12月)

不同的疫情阶段下对不同的产品类型会产生不同的需求。从消费者需求类型来看，存在三种类型的产品：疫情防控、日常刚需、美好生活。

疫情防控类包括口罩、防护服、护目镜、消毒液、相关治疗药物等。在疫情爆发期，所有人恐慌，开始大量囤货。一旦疫情结束，到疫后消化期和经济恢复期，就会快速回落，甚至形成大量库存积压。

这些属于短期囤货，长期快速回落型的产品，企业在战略布局上就要慎重。

日常刚需类包括粮油生鲜食材、母婴育儿产品等。在疫情爆发期，因恐慌心理，需求是平时的好几倍，一旦疫情结束，就快速回稳到正常需求。

这些属于短期囤货，长期快速回稳型的产品。企业战略规划中需要思考正常的增长趋势。

美好生活类包括餐饮、服装、家居、旅游、电影、美容、娱乐、珠宝等。在疫情爆发期，全民居家防疫，无人上街，线下90%以上闭店，需求下滑90%以上。一旦疫情结束，到疫后消化期，上街需求逐步回升，但总体可能还比较疲软。

到了经济恢复期，就反弹回升到正常需求。餐饮、旅游、电影、娱乐等可能还会出现报复性消费。

这些属于短期困局，长期反弹型的产品。企业战略规划中要考虑反弹后的总量需求储备和新品类需求趋势。

然而，疫情下免不了凸显苦难体弱的企业：

一种是无持续现金流。只能支撑1-3个月，挑战是如何挺过疫情爆发期。

一种是无数字化能力。眼睁睁的看着线下没生意，线上没办法，而其他企业都在如火如荼的开展线上业务，客户被抢光，被动坐以待毙。

还有一种是组织能力弱、老板领导力低下的。疫情之后，老板与员工相互抱怨、相互指责。

有些老板没有交流沟通协商就从上到下硬性强制裁员降薪，无故拖欠工资。团队松散、毫无凝聚力、战斗力，借各种理由逃避，最后离心离德，企业就散了。

如北京K歌之王宣布2月9号全体裁员，与全部200多名员工解除劳动合同。如果有30%的员工不同意，公司将进入破产清算的结果。

还有三种情况都齐聚一身的体弱多病企业，就更难维持了。这些企业短期会陷入困局，长期则进入困境，甚至随时面临倒闭的风险。

一如马云讲的，“很多人输就输在，对于新兴事物：第一看不见，第二看不起，第三看不懂，第四来不及!”

二

优势

打造核心优势，机会留给有准备的人

洞察了行业各种趋势，不代表就是你的机会，有些也许是你的危险。

这时就要看内部有没有资源和能力抓住趋势。在危机之下，有些原先是优势的可能变成了劣势，是劣势的则变成了优势。

如何判断企业的优势呢?

企业需要做三件事：盘点资源能力、强化优势能力、借力优势平台。

盘点资源能力

你有什么资源?你的优势是什么?劣势是什么?

疫情期间，林清轩山茶花护肤品牌线下337家直营门店大部分都关门，业绩下滑90%以上。

创始人孙来春在春节历经巨大焦虑恐惧后明白：只有靠自己自救。

他必须静下心来，思考林清轩在疫情期间有啥优势，有啥劣势。

劣势：

1、有337家门店，没有了逛街的顾客;

2、有2000多人要吃饭，基本待业状态。

曾经的线下优势，疫情期间反而变成了劣势。

优势：

1、林清轩的品牌依然在;

2、林清轩通过数字化联系消费者的渠道是健全的。

年前，孙来春已经做了一些准备工作。

打品牌，包括与分众传媒、李佳琦、薇娅合作，已经把品牌知名度打出去了;另外林清轩的数字化已经准备了好多年，拥有几百万的粉丝，这不是临时搭建的数字化，而是经过多年经营，真实存在的数字化渠道。

在1月31日晚上，在连续8天颓废和焦虑后，他写了万字：《至暗时刻的一封信》，梳理了当前严峻的形势，和危机中的机遇发给全体员工。

强化优势能力——聚焦投入核心优势

内部的优势已经找到，对于外部的环境，孙来春又发现了一些机遇。

疫情期间，大家都戴口罩，一位医院的护士给林清轩店员发短信说，想在结束戴口罩的日子以后到他店里买产品，因为林清轩的山茶花产品刚好是修复肌肤的。

于是孙来春发现机会，紧急推出一款专门针对口罩肌肤脸修复的产品，这个是林清轩的机遇。

通过资源盘点，林清轩找到自己品牌和数字化的优势。又找到了修复口罩肌肤脸和居家护肤品场合消费需求的机遇。

孙来春发现，“有什么比缺什么更重要”，于是确定了全面聚焦投入数字化、全员营销、推广口罩肌肤脸修复产品的应对策略。

没想到2月1日，也就是第二天，业绩就发生了神逆转，截止至2月15日，全国整体业绩已达去年同期的145%，部分门店业绩翻番，其中武汉在30多家门店全部关闭的情况下，业绩竟排全国第二。

借力优势平台——合作优势伙伴或平台强化自己的优势

在2003年非典时期，孙来春代理的国外品牌倒闭，他决定自创品牌，不走批发代理模式，坚持全部开自营店。

通过15年的努力，他在全国各地开了337家直营专卖店。

过去他反感电商，也曾因有人在淘宝上售卖低价串货的林清轩产品，向法院告了阿里巴巴7次。

2014年他还做了一家软件公司，做数字化开发，三年下来，亏损五千多万。

直到2017年，他才开始借力外部优势能力，嫁接优势平台，全面与第三方专业的软件公司合作，特别与阿里、腾讯开展战略合作，才拉开数字化变革的序幕。

牵手阿里，开创钉钉+手淘模式。2017年，他全面拥抱了阿里巴巴的数字化战略，打通了钉钉+手淘模式，到现在累积了220多万的品牌号粉丝。

天猫旗舰店也从几万粉丝增长到228万，且和导购的利益完全打通，线下2000名导购变成了天猫旗舰店的客服。

这次疫情，充分调动了导购与顾客联络，对业绩增长和品牌推广至关重要。

牵手微盟，开通微信+小程序商城。2019年11月，林清轩才尝试和微盟合作。在双十一期间，3天时间，林清轩在小程序商城实现3000万业绩。

牵手淘宝直播，开展直播+短视频。他借力李佳琦和薇娅新年前后的3场直播，吸引了5、6万个会员。

现在1600多个导购中，借力内外部培养了400多个主播，全国店铺开展直播。

三

机遇

洞察趋势，强化优势，创造机遇风口，逆势成长

外部洞察行业趋势，内部找到自己的优势。市场需要，你也能做好，这才是真正的机遇，才能化“危”为“机”，逆势成长。

这次危机后，要抓住三大机遇：全面数字化变革、推动业务模式创新、打造核心能力。

全面数字化变革——点、线、面推进全渠道、全场景、全链条数字化

疫情之下，共享设计平台洛客却逆势高速增长。

仅2月23到24日两天的时间，洛客使用智能化设计logo的成交单量就突破了3000单以上，超过了原洛可可设计公司线下一年订单的3倍。

▲洛可可设计集团创始人贾伟

洛可可设计集团创始人贾伟，从2004到2014年花了近10年的时间，打造了业务专业化的公司，2016年辞去CEO，第二次创业创立洛客，花了6年去全面推动数字化变革。

这是一个比较典型的数字化建设步骤，经历了四个阶段：

2014-2015年标准化

2016-2018年在线化

2018-2019年数据化

2020年开启智能化

2018年洛客实现了颠覆式创新，从一个设计公司变成了一个共享设计平台。

现在大家在外面听各种数字化介绍的时候都觉得无从下手，数字化实在太庞大了，怎么做呢?

第一步，业务标准化。

做信息化之前首先是业务标准化，你要有未来的战略和业务模式规划，然后有价值流程的再造。

第二步，软件工具化。

这时要考虑如何把业务功能、流程用一个好的软件工具实现，进行软件工具选型;决定是内部定制开发还是采购外部成熟通用软件，或采购外部成熟软件后再对某些特殊功能客户化定制。

第三步，交易在线化。

把所有业务放到线上去，实时连接，实时交易或交互。

第四步，信息数据化。

聚集所有线上、线下业务环节的数据，建立多维的数据仓库，多维的立体分析。

第五步，业务智能化。

有了实时在线的交易、交互数据后，才能从过去通过人的经验判断，到怎么进入系统智能的分析判断。

数字化不是一蹴而就的，很多企业是没有耐心去系统化建立的。

企业可以从点、线、面的思路去逐步推进，从重要紧急的“点”先开始;不一定全部自己做，现在市场上各种大平台的系统也都比较成熟，可以借力、合作整合, 然后逐步建立，并长期坚持。

推进业务模式创新——微创新、颠覆式创新，持续创新

对大部分企业来说，只能做到微创新，重点投入客户粘性创新、新兴消费渠道创新、产品与新品类创新。只有极少数企业才能实现颠覆式创新。

疫情期间创新的案例，目前我们听到最多的，就是2003年非典马云创立了淘宝，但全国就这么一到两个成功案例，这种创新很难学。

所以对绝大部分企业来讲，创新都是微创新。

如何把客户存量及增量做好?现在出来了各种各样的新型销售渠道，怎么去抓住?现在产品和品类跟这个时代怎么去对接?

这里我分享一个特别案例，跟我们平时看到的前几年就有数字化良好基础的不一样。

这个企业是JNVN杰尼威尼，他过去线上电商业务做得并不好，只有2.5%销售占比。

然而它线下有1560家直营店铺，共6600多名员工，疫情期间，每月工资要支出2000多万;加上今年2-3月要支付6000万的门店租金，甚至还有2亿元的春装新品躺在仓库，面临绝境。

董事长陈贤喜2.6号亲自挂帅发动6000多人全员营销，先发微信朋友圈卖货，到12号就卖了1000多万;

在2.9号1519组创新私董会线上交流会时，他还是很焦虑，微信朋友圈卖货都是靠朋友、亲戚卖一次面子，不可能持续呀，还有2亿元春装库存怎么办?

会议结束后，他马上又推动让员工和导购拉了4000多个200人以上的群，几天就拉起了10多万的用户粉丝，70%老顾客，30%新顾客。

因为决策快、执行快，手工统计发货容易出差错。2月初又上了微信小程序，用数字化系统管理起来，通过微信小程序商城、微信圈和朋友圈、快手直播等各种手段推进。

2.25号晚上做第一场微信直播，一个40多亿规模的老板亲自穿衣服脱衣服当模特、卖力吆喝几个小时做直播，不容易啊。

最后浏览量达到21万人，成交客户数达到5.5万人，产生了123万元销售。通过一系列线上销售渠道的创新，线上开始每天有100多万的销售，卖掉了2000-3000万元。

截止目前，线下已有80%店铺开业，线下人流还是很少，他们又把店铺和各地导购的微信群做成一个社群，线上引流到店铺秒杀消费。

开始正常价格销售，生意不好，就得思考到底是要赚钱还是要卖货回笼现金?他们最后确定现在生存最重要，加大折扣力度销售。

线下实体店铺业绩已恢复到和去年差不多，有些店铺甚至比去年生意还好，每天创造200多万销售，经过1个多月努力，库存售罄率已达70%。

通过与房东沟通协商，免掉了60%的店铺的一个月租金;过去按年支付的谈成先支付一个月，最多一个季度，从需要支出6000万租金的降到了只需支出1000多万租金。

一个多月的自救努力，杰尼威尼已脱离险境，可以生存了。

▲王泉庚领教与1519组创新私董会企业家

虽然生存危机解决了，但当线下门店开业后，线上的微信群生意就开始下滑了。

直播也面临问题，做过几次后，前面粉丝多，后面的粉丝就减少了。4000多个200人以上的群，好不容易建立起来的，维护不好，就会退回原点。

疫情后，很多传统企业线下店铺开始营业，线上的业务又退回去了。如何保证线上持续销售，线下店铺又不死掉呢?这是传统企业需要攻克的难题。

这种短期的创新营销该如何持续?企业如何从单点创新到系统创新、从几次创新到持续创新?业务创新的背后又如何与组织创新、人才培养、激励机制结合，变成长期的业务模式创新呢?

只有持续创新，才能变成长期的业务模式创新。

狮之谦是一家专注于网红女装品牌孵化和运营的公司，它成功地孵化了@GG-guoguo，@大花媛- ，@-芝柚-， @-大面菁-等数十个时尚意见领袖，全网粉丝量超过2000万。

近几年业绩翻倍增长，2020年预算增长目标70%以上。已经成功孵化10几个网红品牌。2020年还计划孵化10几个网红品牌。

3.14号下午在1519组创新私董会的线上交流会上，86年的创始人肖坤峰介绍，疫情期间，他们做了一个短视频和直播，引流了20多万粉丝流量。

他们还开展企业文化建设，关心员工，践行价值观，承担社会责任，向武汉市慈善总会捐款了100万元现金。

狮之谦之所以快速的业务增长，原因就在于有前台网红、中台服务、后台赋能的组织模式创新，有发掘天赋的网红和专业的运营人才，有充满动力的激励机制等系统性支持，才能进行持续创新。

所以我建议：企业只有偶尔几次的业务创新，还不能复制和可持续。真正做到业务模式创新的时候，必须要有体系化的组织能力和激励机制。

业务模式创新的背后是组织模式创新，组织模式创新的背后是老大金子般的领导力!

打造核心能力——我们要有长期价值主义，长期专注投入在核心能力的建设上

信仰短期投机主义的都是一般普通的公司。亚马逊、苹果等伟大的企业都是信仰长期价值主义，长期专注投入在核心能力的建设上。

其中有三个关键的核心能力：产品领先、运营卓越、客户亲近。

专注产品领先，持续投入产品研发，不断打造经典产品，不断迭代升级。比如苹果专注产品的持续创新。

运营卓越，长期投入提升运营效率，控制成本。比如沃尔玛的“天天低价“，以极高的运营效率和成本控制能力取胜。

客户亲近，以客户服务为导向，培育客户粘性，形成忠诚客户。比如海底捞以顾客服务核心能力取胜。

这两年，中国面临着品牌的老化，这是个普遍现象，但有两个品牌在老品牌重塑上做得很不错。一个是波司登，一个是李宁。

这里我举波司登为例。

波司登创始于1976年，已经专注羽绒服43年，品质和保暖性广受国内外好评。以产品领先为核心能力，近几年继续产品创新，与国际顶尖设计师合作，在各个国际时装周亮相，获得好评和消费者买单。

2018年9月纽约时装周发布，从此一炮打响;

2019年9月米兰时装周与意大利国宝级艺术家塔维奥·法布里合作的星空系列;

2019年10月与无腿登珠峰勇士夏伯渝发布登珠峰系列;

2019年12月与设计大师高田贤三发布联名系列;

2019年12月与前爱马仕品牌艺术总监让·保罗·高缇耶发布联名系列;

2020年2月伦敦时装周发布。

2015年净收入62.93亿，税后净利润1.38亿。

到2019年(18.4.1-19.3.31)净收入就增长到103.83亿，税后净利润10.06亿元，比2018年净利增长57.24%，近4年来收入和净利润一直保持良好的双增长势头。

波司登的产品创新，是其核心能力，靠产品取胜，所以我也希望大家可以打造自己的核心能力。

▲领教王泉庚与1518组时尚私董会企业家齐聚波司登

有的企业家讲，目前的市场非常不容易做，未来又充满着不确定性，要什么战略?做到哪里算哪里!

但这对一个大的企业来说，不可能且不现实。战略可以动态复盘，动态的管理，但是不可能没有战略。

千万不要浪费一场危机。

危机，是激发企业家精神，磨练领军人才，成就卓越企业的催化剂!

未来充满着不确定性，而好的战略就是为了应对不确定。

洞察趋势，抓住机遇建立战略优势，方能逆势成长!

编者按：本文转载自微信公众号：领教工坊（ID：ClecChina）

作者：王泉庚，领教工坊领教，美特斯邦威原董事总裁，好孩子(中国)商贸集团原执行董事 CEO

来源：王泉庚在中欧国际工商学院EMBA课程部·云思享《抉择：如何找到机遇建立战略优势，逆势成长》的直播分享