有远见的企业家，绝不甘心把战略望远镜架在“地下室”

作者|王亚军 来源|领教工坊（ID：ClecChina）

在全球化、城市化、互联网和移动技术革命、货币量化宽松等宏观趋势的“完美风暴”中，过去二十多年，中国走出了一个超级上升周期。

在单边上涨的大趋势中，对企业家和企业来说，发现机会、敢于冒险、善用财务杠杆是最重要的价值创造手段。

2020年初，新冠肺炎爆发，加剧已经开始的逆全球化，资本市场以持续暴跌来清算多年累积的量化宽松效应。国际局势、国内政策、产业结构、客户偏好、竞争态势快速变化，全球面临百年未有之大变局。

如果说2003年的SARS、2008年的金融危机是黑天鹅的话，这次我们正在面对的是一只黑犀牛。保持财务稳健、敏锐识别机会和风险、灵活配置资源、战略和执行高度耦合，是下一阶段企业创造价值的核心逻辑。

战略，是企业在不确定的世界中寻找一定程度确定性的方法。

企业家必须认真思考未来的选择和达到彼岸的路径，有些企业开始升级企业的战略部门。准确理解并定义战略部门在组织中的定位，才能让这个部门产生该有的价值。

一个部门的定位，是指这个部门与老板及其他部门之间是怎样的互动关系，在此过程中为组织创造怎样的价值。我们平常会说“环境塑造人”，其实环境本身并不塑造人，而是每个人与环境的互动塑造了人。

企业家与战略部门之间的互动关系，会塑造这个关系中每个参与者的认知和行为，由此产生的一系列决策会让组织走上不同的路径。

一

首席战略官角色在中国很尴尬

不管是国内还是国外企业，战略部往往是组织里角色最模糊的一个部门。

麦肯锡、BCG等管理咨询公司都曾经在全球范围内对公司首席战略官的角色做过研究，但由于中国企业发展阶段、治理结构和管理实践与西方企业有众多不同，这些研究的结论很难让老板们产生共鸣。

在中国过去的超级上升周期中，如果企业采取了积极冒险的策略，通过加大财务杠杆来快速扩张、跑马圈地，结果往往是不错的。

然而，宽容的大环境带来的成功，容易让企业掌舵人高估自己的经验和能力，不容易听进不同意见。在面对外界快速变化、模式切换、或者试水新业务时，会让企业承担很大风险。

德鲁克曾说，战略不是研究未来做什么，而是研究现在做什么才有未来。

战略，是关于未来的想象和判断、对当前现实的认知、对胜利的信念、重大资源的分配、以及过去习惯的改变，从而实现组织的愿景和目标。

这是糅合了科学、艺术、信仰的手艺。在不同行业、行业不同发展阶段、不同类型企业、企业集团和业务单元层面，战略工作需要解决不同的问题。

在组织架构中，战略职能会以不同名称出现：战略研究、战略发展、战略投资、战略企划、战略管理等。在这些形式背后，从组织设计的角度，需要考虑的核心问题是：企业内部的战略职能应该有什么价值？如何产生这种价值？

评估战略部门价值的难点在于，其工作结果高度滞后，相比之下，销售、制造、财务等职能则更容易通过当期的业绩结果来评价其价值。

因此在结果实际发生前只能从过程评价战略部门，最常见的是由内部客户（主要是老板）给出一个类似满意度的打分。

这种评价会让战略人员加大对过程中老板满意度的关注；但过度关注过程容易让人的思维方式变形，把过程误以为是结果，从而减弱对企业长期结果的关注。

这是一个悖论：帮助企业最大化长期价值是战略工作者的核心价值，而评价当期满意度则让他们关注当期让老板满意，而不是企业的长期价值。

所以，在“战略成果“呈现前，如何评价战略职能的工作质量？

在实践中，也许最好的标准是，看战略部门能否帮助组织持续做出高质量的重大决策，以及在执行时团队是否有胜利的信心和敢于投入的勇气。

怎样做出好决策？从古代智慧到现代决策理论，都有很多过程最优的方法可以用，比如华为的“蓝军”、芒格的多学科思维框架、王阳明的知行合一、塔勒布的反脆弱理论等。

老板和战略部门必须在价值衡量维度与决策方法论方面形成共识，才能真正做好战略工作。

如果以“能否帮助组织和一把手持续做出高质量重大决策”为标准，中国企业里战略职能的角色可分为五个层级，就像一栋房子，地下两层、地上三层：

B2层：写手

B1层：帮手

第1层：研究员

第2层：参谋

第3层：护持人

为什么不是从一层开始计数，而从地下二层开始呢？在建筑术语中，地面称为“正负零”，地下为负，地上为正。

地下两层角色（写手、帮手）的工作主要是证明老板是正确的并帮助传播他的想法，但往往会降低决策质量。

从地上一层开始，战略职能才能真正开始把提高重大决策质量作为目的，从一层到三层，战略决策质量和战略执行成功率逐级提升。

在每一层，战略从业者的工作场景、与老板和组织的互动关系，能反映企业战略决策和执行的质量，同时也可以预见战略从业者的成长路径。

B2层：写手

把老板的想法落到纸面上

企业在从小公司的管理方式过渡到中型公司时，老板往往需要通过战略部门来安排一些中长期工作。

由于大部分企业的创始团队是一个强势老板带几个兄弟的“团伙”，大家都习惯了“战略是老板的事，组织里其他人只要听老板的就好”的模式。

“听老板的”，这个方法在过去一直被证明是对的，老板的决策也一直证明是对的，否则企业也活不到今天。

这种情况下，战略部门往往只负责把老板的想法以更系统的方式、更有高级感的文字和图表，呈现在文件或PPT中，供老板在各种场合宣讲。虽然部门名称中有“战略”两个字，但实际角色更类似秘书。

典型工作场景中，会听到老板说类似这样的话：“小刘，你们要把我昨天讲的话，仔细整理出来，形成五大战役、十项任务”。

在这种场景里长期工作，战略人员会逐渐失去独立思考的意愿和能力。从外部招聘的高级战略人才，往往难以适应这样工作场景，要不很快离职，要不横下心来融入。

处在这种关系中的战略人员，生存策略往往是强化对老板的依附关系，长期做“战略”工作或在企业内部转岗。

这种关系对组织的长期影响是负面的，会导致老板在企业内部难以听到不同的观点。如果没有外部交流、外部顾问来提供参考意见，其决策质量会逐渐下降，增加企业风险。

B1层：帮手

证明老板的想法是对的

企业家一般都不想被看作是一言堂的领导人，希望通过分析和讨论等方法让高管团队理解自己的战略，但内心里不一定认为其他人真有足够的战略思考能力。

在这种关系中，老板往往通过个人思考形成战略思路，然后让战略部门来研究这些想法的正确性。之后，战略部做出来图文并茂的战略报告或PPT，由老板或战略一把手向组织内其他人宣讲。

在这个过程中，战略部门也明白自己的工作只是证明老板的想法是正确的，而不是提出独立观点。如此这般战略部门，对提高组织决策质量并没有帮助；这种做法反而会强化老板的认知盲区，降低决策质量。

典型的场景是，老板让战略部门去做某新业务的研究，但是团队在讨论数据和分析结果时，有人会说：“老板上次说要进入那个市场，但这几个数据点不太好，和老板的想法有冲突，我们还是去掉吧。” 战略部门就这样 “挥刀自宫”，降低了决策质量。

虽然战略部门要做一些研究和说服工作，但由于其出发点是证明老板是正确的，因此不能以科学思维为基础去做研究，导致较低的专业能力和价值。在商业领域，科学思维体现在是否接受任何观点都是可被证伪的。

帮手层级战略人员的生存策略依然是强化对老板的依附关系，通过忠诚体现价值。但是，和写手类似，这种单向互动关系会让老板的认知与组织的真实状态逐渐脱节。

由于组织缺乏由下至上的信息传递途径，战略越来越宏大叙事而执行的效果越来越差。庙堂与江湖的信息阻隔，是大组织从看起来很厉害到快速衰败、崩溃的一个重要原因。

如果一家企业的战略部门，只能充当“写手”和“帮手”的角色，他们的工作出发点又都是为了证明老板是正确的，就会处于心理矛盾之中，长期下去甚至导致忧郁症。

问题的根源出在哪里呢？答案就在于“证明老板正确”并不等于“让企业成功”，就在企业家对战略部门的认知和彼此的关系之中。

二

企业家要有勇气去“证伪”自己

那么，首席战略官在中国企业里有创造非凡价值的机会吗？答案是肯定的。前提是，企业家要有意识和勇气让战略部门可以对其“证伪”，而不是要求战略部门仅仅“证明正确”。

任何一个组织的资源和时间都是有限的，因此才需有战略选择，从众多选项中挑选出最好的那个，然后大力投入。这就是证伪的价值。

当然，这就要求首席战略官及其团队有能力去超越写手和帮手，扮演好研究员、参谋、甚至护持人的角色。

第1层：研究员

以靠谱的研究，为老板提供专业支持

在这个场景中，企业家对个人思维的局限性有清醒的认识，真诚希望有人能作为自己的思考伙伴，这就需要研究员的角色了。

由企业家输入或者战略部门自主确定议题（宏观、市场、对标、策略等），战略部门进行研究并提出明确的观点和建议，向企业家汇报并做讨论。

企业家用这些研究作为专业支持材料，自己思考形成战略；战略部门随后整理战略文件，组织小范围讨论并形成最终战略，并组织对员工宣讲。

如果我们确信一个组织的战略能力就是能够持续做出正确的重大决策，战略思考从这一层才算真正开始。无数历史经验证明，只有秉承实事求是、科学思维的正道，正确决策的概率才会高。

这种场景下，老板可能在某个汇报会上说：“你们的研究很有启发，看来我对那个市场的判断不对，需要调整。” 

凯撒曾说：“没有人愿意看到现实的全部，大多数人只希望看到他们想看的部分。”

老板如果愿意并能够根据新的数据来调整原先的思路，愿意接受他原本不希望看到的现实，将会大幅提高决策质量。同时，老板对不同意见的开放、宽容、鼓励，会帮助战略人员建立安全感和专业价值感，未来可以更好地扮演自己的角色。

在这种场景里，战略部门提供数据和分析，作为制定战略的输入，但还不需要涉及其中最具挑战的部分，比如信念的力量、艰难的取舍、组织能力建设等。

为了能提供高质量输入，战略部门核心人员必须要有独立思考的意愿和能力，在理解最终决策者偏好的基础上，能呈现具有说服力的研究成果。

这种能力在企业之间具有很高的可迁移性，所以他们的最优生存策略是依靠专业能力，保持内心和思维的独立，不依附但理解老板，能够有效沟通。

也只有用这样的心态，战略研究员才能做出有价值的工作成果。

第2层：参谋

与老板和高管共同形成高质量战略决策

这种情况下，企业高管已经比较熟悉战略管理的目的和工作方法，理解高质量的战略决策取决于思考问题的广度、深度和长期性。

老板和高管团队之间经常会有较高质量的互动。战略部门利用并加强这种有信任的互动关系，在企业高层促成具有高度共识的战略，让团队在资源分配阶段更有信心和决心。

战略部门会组织高管团队与老板共同制定战略，研究趋势、终局、客户、市场、竞争、内部能力等并作为制定战略的输入。

共同讨论可能的策略并做出选择，形成关键共识；然后整理出成文的战略并与高管们一起进行战略举措的详细分解，从而让大家在执行时更有信心。

在战略执行阶段，战略部门负责战略组织定期回顾和调整。在这种场景下，高管们在讨论时会有更多建设性的争论，比如：“我们就这么多资金，如果投入到购物中心持有资产上，那三年后公司的销售排名可能会降2~3名，我们可以接受吗”？

首席战略官需要在各种碰撞场景中有意识地挖掘组织内的冲突和张力，并从底层解决引起冲突的原因，推动建立高质量的共识。

除掌握战略制订的工具方法之外，首席战略官还要有很强的好奇心、想象力、务实精神和逻辑思维能力，拥有有芒格提倡的跨学科思维框架（管理学、经济学、社会学、心理学、生态学、生物学等）。 

能做好参谋的战略人员具有独特的专业技能，在不同企业都会有用武之地。因此在必须选择做人（让老板高兴）还是做事（让老板更好）的时候，因为有足够的心理安全感而敢于选择做事。

这样的心态可以让他们更独立客观，能表达让人不舒服但对企业有价值的观点，反过来能为组织和老板带来更大的价值。

不过，参谋的角色也有其局限性。在不确定性很高的行业和市场（比如互联网、中国地产行业等），需要在执行战略时更及时地接收反馈，才能更好应对不确定性。

但由于参谋是战略制定者的角色定位，其团队构成和已经形成的工作模式不容易让他们把影响力渗透到执行阶段。

因此当企业无法实现战略目标时，往往是执行者会质疑制定者（“当时战略就定错了”），制定者会贬低执行者（“战略没错，就是执行力不行”）。这种互相找借口的状态会让组织变得松散，降低战斗力。

这时，就需要战略团队扮演更高一层的角色，护持人。

第3层：护持人

把战略融入日常，让组织长期成功

在高度不确定的环境里，承认我们无法预测未来，但相信我们可以塑造自己的未来，是制定战略的真正开始。

战略和执行之间的反馈频率需要大大加快，同时留出一定的安全边界，通过快速迭代和缓冲来积极应对不确定性。

华为的“方向大致正确，组织充满活力”、阿里的“因为相信所以看见”，就是面对高度不确定环境时采取的积极应对、塑造未来的打法。

战略和执行的知行合一，意味着“执行即战略，战略即执行”，即真正的战略一定是可执行的、也只有正在执行的动作才是战略。执行战略时，如果阶段性结果与预期不一致，就需要反思长期战略和关键假设，并再次迭代战略。

传统的年度战略刷新、半年回顾的机械做法不再适用，因为外部变化并不以年度或半年的频率发生。对未来有很大影响的决策，也可能会在某个办公会或某个晚餐中就提出来。这种每天在打仗的状态，对于正在快速转型或扩张的组织尤为如此。

“护持”在佛教中的意思是在修行中一直守护。作为护持人的战略高管，必须与老板及其他高管共同建立愿景，并以敏捷的方式迭代战略和执行方案，推动组织实现长期愿景和中期目标。

制定战略后，更需要深度介入战略执行并形成业务洞见，持续判断是否应该调整战略或及资源投入水平。不断推动组织各种能力建设，包括培养中高管的战略思维能力和高质量决策能力，力保短期目标与长期目标之间的一致性。

在日常执行中，有些看起来似乎不重要的决策，也许会对组织长期目标造成很大影响。比如，如果一个组织的文化是鼓励讨论时提出不同意见，那么在企业多次成功后，可能会越来越相信自己不会犯错，开始不欢迎不同意见，产生不断自我强化的文化漂移。这时，护持人就要对这种变化保持高度敏感。

在日常的忙碌中，如何紧盯中长期战略目标和路径图，持续判断当下的动作对未来目标影响，并推动调整路径或动作，是护持人的重要责任。

在这种角色里，战略团队要更接地气，多往一线跑、少在办公室里写PPT。在平常业务讨论中，不管是对平级还是上级，都要通过多问问题来理解背后的逻辑、或者推动大家对某个事情的思考。

护持人要有强大的心力来面对并处理各种矛盾，如长期和短期利益之间、局部和整体之间、组织价值和个体利益之间、公司政治和专业标准之间；要有足够的勇气和豁达来应对冲突、恐惧、选择、担当等高情绪场景；更要有纯粹的愿力把企业愿景和团队共同价值置于个人利益之上。

护持人更是一名变革管理和组织能力建设的领导者。这需要首席战略官和企业家、核心高管团队之间拥有充分的信任和化学反应，像战场上的兄弟连，是真正的合伙人和战略共谋人，是“同志”。

三

战略力诞生于高情绪场景

企业战略职能的这五层楼，越往高处走，对企业的价值越高。

在B2和B1层，从业者缺乏长期、可迁移的市场价值，会越做越没有成就感，自我价值缩水；

第1层的研究员，凭专业技能为企业做贡献，其价值在于熟练运用工具；

第2层的参谋，在掌握专业工具和方法之外，更需要有运用工具的“内功”；

第3层的护持人，在专业工具和内功之外，需要的是使命感和同理心，是相信企业和员工的共同成长，而不是一将成名万骨枯，不要因为低劣的战略让员工和他们的家庭付出无谓的代价。

地上从1层到3层，要想对组织产生长远价值，战略专业人员必须善于管理与老板的冲突。

没有冲突说明总是顺着老板的意见说，也许能让老板感觉好，但无法提高决策质量，没有战略意义上的价值；而冲突太大会让情绪淹没理性，即便观点本身有价值也无法影响决策者，不能提高决策质量。怎么办？

在资产管理等专业服务领域，有一个“受托人责任”（Fiduciary duty）的概念，意思是客户把自己的身家委托给你，在不得不选择时，你要做对他最好、而不是对自己最好的事。

孔子在《论语》中其实早提出了类似的标准：“所谓大臣者，以道事君，不可则止”。

在扮演重要角色时，对上级要以专业标准和能力，尽职尽责帮助他成功；但对方如果总是不听，不管是因为自己无能、或者是上级不够开放，都不能吃空饷，这时就应该选择离开。

企业在设立战略部门时，如果能按照五层楼的逻辑想清楚部门定位，会少走很多弯路。组织在评价战略部门人员的时候，也请不要再用会做漂亮的PPT、能写100页战略报告的写手标准，来评价参谋或护持人的角色。

▲ 领教工坊私董会建立坦诚、信任的私密交流环境，使组员能开放地倾诉各种问题，並通过“出于关心目的的交锋”，建立自我反思的意识，提高决策的科学性。

真正的战略决策，涉及企业的长期发展和艰难选择，一定会是高情绪场景——没有争论的战略肯定不是好战略。

高情绪场景很容易伤害到人，很多人会因为恐惧而不敢表达真实观点。企业家一定要营造一种组织安全感，鼓励不同意见，否则所谓战略部门，只能停留在“地下室”阶段，弄点花拳绣腿的功夫罢了。

一家大型企业真正的安全感，就看掌舵的企业家是否选择相信科学思维，是否接受，只有能被证伪的观点才可能有真正的价值。

否则如果员工永远拿“老板说的”当圣旨，那就不可能打造长期组织价值；更多时候，“老板说的”其实会变成员工不去主动思考和担当的背锅侠。

在我看来，所谓美好企业，就是让员工的行为更多地被爱和使命驱动，而不只是被恐惧驱动。这样企业与员工既有业绩和财务成功，也会有精神成长。

从企业家的角度，如果能把组织的地位置于企业家个人权威之上，创造一个异见者有安全感的文化氛围，尊重个体、实事求是、开放透明，那么组织的决策质量就会越来越高，企业的价值越来越大。

最终，企业才是企业家的终极作品，是企业家生命成长的见证和传承。

编者按：本文转载自微信公众号：领教工坊（ID：ClecChina）

作者：王亚军，现任宝龙地产执行副总裁；2012-2018年曾任龙湖集团首席战略官，推动建设地产行业敏捷组织原型；更早前在麦肯锡纽约和大中华区服务，是麦肯锡大中华区组织及战略转型业务的创始团队成员。