减员增效的秘密｜如何「3个人干5个人的活，拿4个人的工资」？

（图片来源：摄图网）

作者|蒋伟良 来源|高维学堂（ID：gaoweixuetang）

► 高维君说：

不管是什么样的组织，不管是什么样的商业模式，最终都要看能否以快速高效的流程去完成客户的任务，这是流程型组织变革的本质。

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岗位和职位的区别

今天我们来讲讲组织结构里的最小单元——职位。

我们一般都习惯把职位说成岗位，但实际上两者是有严格区分的。一般来说，公司有多少个人就多少个岗位，比如说一个公司有108个人，它就108个岗位。

那么，职位又是啥？工作职责相同的岗位的集合叫职位。比如说一个公司有5个工程师，他们的工作都是软件工程，这个职位叫做软件工程师。

所以，一般来说，公司里的职位数量都比岗位数量少。 

职位是责任的核心载体，任何一个工作，如果没有责任，那么它就缺失了灵魂。

不管是总经理，还是清洁工，职位是没有高低贵贱之分的。但是，职位背后的责任是有大小的，是有边界的。责任需要具备知识技能才能承担。

在真实的场景中，我们是先有职位，再有岗位。我们按照流程来设计职位，首先是职责，然后是工作量的大小、个人能力的大小、自动化程度等等，来决定一个职位背后该设计几个岗位。

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职位设计的5个要素

职位设计有什么关键要素吗？

过去100多年来，职位设计的方向是，分工越细越好，所以就造成了整个组织的人员臃肿、效率低下。今天，职位设计的方向不是分工，而是合作。

所以，在职位设计中有这么几大要素：

第一，必要性。有没有必要设计这个职位？能不能外包呢？能不能整合到别的职位里去？ 

第二，唯一性。我们要强调，每一个职位在组织里都是独一无二的，他要承担独一无二的责任，这是职位设计的意义所在。 

第三，整合性。职位的责任要更加的宽广，责任更加重大。这样的话，员工就可以多承担一些责任，他的发展通道就会更长一些，薪酬也会更多一些。

第四，创新性。职位设计要考虑未来，要考虑明天。职位不仅要满足今天的业务发展，还是思考明天，比如说，有些行业在面对未来的发展时，需要考虑一些新技术的职位。 

最后一个，是丰富性。一个职位的工作量，要相对丰满。如果一个职位的工作量很少，比如一天干一两个小时就完事的话，这个职位设计就有问题。

比如说，在人力资源管理工作中，通常都会有一个招聘专员的职位，这个职位的工作是非常单一的，这是不合理的，员工的成长也非常有限。我认为，这个职位就不如设计成为组织发展专员。

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减员、增效、涨工资

在我过去的经验中，我发现我辅导的客户中，职位的设计往往有30~50%的冗余。也就是说，他们有30~50%的职位是需要整合、设计、优化，甚至是删除的。这也意味着，整个组织需要减肥。

当然，我讲的减肥并不是裁员，而是怎么样让组织里的每一个员工的责任更加清楚，同时要删除一些无效工作。

由此，导出了一个非常重要的思想，叫做减员、增效、涨工资。

这里的减员并不是裁员，我们指的是怎么样让员工的效率更加的发挥，两倍三倍的发挥。 

当职位设计完毕之后，我们要考虑每个职位背后的合理的岗位数量，这就完成了定岗定编的工作。比如说，这么多工作都是软件工程，我们可能设计一个软件工程部，也有可能是把软件、硬件、结构结合在一起，形成一个产品部。

打包的方式既可以按专业打包，也可以按流程打包。

然后再去考虑组织里哪些员工应该走上关键职位，比如说一条龙经理，比如说干部，通过这些员工的带动，可以不减员，但效率可以增长一两倍，甚至更多。

也就是说，一个员工能不能干三个人的活，拿两个人的工资，就是所谓的“123”；三个员工能不能干5个人的工作，拿4个人的工资，就是所谓的“345”。这就是一种精益改善的方法，让员工的工资因为变革而发生巨变。 

所以，变革一定要给员工带来获得感。一个员工如果能够干三个人的工作，拿两个人的工资，他的收入就增长了一倍。组织效率的提升，最终带来了人均效益的提高。

这就是从客户到流程，从流程到职位，从职位到组织变革的一个完整逻辑。 

所以，组织结构并不重要，真正重要的是责任。能不能因为变革，让每个员工认识到自己的责任发生了变化，这是我们变革落地的真正关键点。

同时，通过组织变革，提升效率，以效率的竞争力来实现整个组织的战略控制点。不管是什么样的组织，不管是什么样的商业模式，最终都要看能否以快速高效的流程去完成客户的任务，这是流程型组织变革的本质。

本文内容来自于高维学堂蒋伟良博士的线上课《流程型组织15讲》

编者按：本文转载自微信公众号：高维学堂（ID：gaoweixuetang），主讲人：蒋伟良