零售业末日？非也。让实体店活下来的四种方式

编译|洪杉  来源|红杉汇（ID: Sequoiacap）

[ 编者按 ] 随着电商的飞速增长和实体店客流的相对下跌，零售商们面临着一个生死攸关的问题：实体店还有存在的意义吗？

过去十年里，电商形成了压倒性的优势，分走了实体店的客流、销售额。当购物本身已不是消费者前往实体店的主要理由，显然，实体店需要提供更有吸引力的线下优势，波士顿咨询认为，实体店仍有机会在四个方面塑造卓越的体验：超便利性、产品可触可感、沉浸式探索购物，以及可信赖的个性化导购建议。

增强现实（AR）和虚拟现实（VR）等新兴技术若能有效应用在以上四个方面，将推动实体商业更蓬勃发展。而零售商们也必须重新思考是否真的还有必要保留实体店。如果有，那就要考虑优先提升以上四方面中的哪些方面，从而为自己的实体商店创造独特的、有竞争力的价值。

是的，零售商们需要重新定义线下的人、货、场之间的关系和体验了。敬请取阅本期内参——新消费小专辑。

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零售业末日？非也

实体店能活下来的四种方式

作者：Karen Lellouche Tordjman、

Philip Evans、Hind El Bedraoui

编译：洪杉

实体零售业的衰落是很明显的。在疫情爆发前，单单2019年，美国就有创纪录的1万家门店关门。欧洲零售商也在苦苦挣扎。

因为电子商务的崛起，许多人将过去十年实体店的急剧下滑称为“零售业末日”。亚马逊等电商先驱的非凡成功，展示了这种模式的颠覆性力量。从1997年到2020年的23年间，亚马逊创造的股东价值比美国其他零售业的总和还要多出6400亿美元。

那么，还有安全的避风港存在吗？实体零售有哪些具有竞争力的方面，能够让消费者在实体店中获得持续的优质体验？解决掉这个问题可以帮助零售商重新获得战略动力。

核心问题

我们可以从七大方面来分析零售业，但每一个基本面的相对重要性却有很大的不同。电子商务在其中三个方面建立了根本优势：支付、导购、库存。

但就其它四个方面来说，电商是不占优势的，至少目前还没有。这些都是实体店仍然可以建立和维持竞争优势的领域：

● 超便利性。这就是为什么我们会想在去吃晚饭的路上买瓶酒，或者在回家的路上买些零食的原因：尽量减少在想吃东西和得到它之间的时间。

● 产品可触可感。我们在购买香水时会先闻一下它的味道、定制时装要试穿，买车要试驾的原因，恰恰在于，对这些产品来说感官品质很重要，所以在购买前我们会想要亲身体验一下。

● 沉浸式探索体验。不管是什么产品，单单是逛街的娱乐性和社交吸引力就已经足以让我们迈出家门了。

● 可信赖的个性化建议。对商品更了解的导购顾问会提供的建议或者对我们选择的认可，会让我们在消费过程中感觉自己做了正确的决定：每个人喜欢被了解被理解的感觉。

以上四个方面，通过引入人工智能、AR/VR、5G通信和3D打印等新技术，可以为实体消费体验注入新的活力。当然，同样的技术也可能会被电商采用。所以这将是决定实体零售命运的四个方面——它们可能是四大“救命骑士”，也可能是实体零售的四个“死亡使者”。

为了生存和发展，零售商要考虑清楚，选择并好好提升四个方面中的一到两种，在新技术的帮助下，打造独特的，能实现差异化优势的实体店消费体验。

以下，我们来逐一分析实体店怎样能更好利用这四个方面，将其转化为自己的优势。

超便利性

以前，如果你想马上得到某样东西，你会直接到商店里买。但现在，线上购物正在慢慢带来改变。在整个零售领域，放到十年前，可能需要几天时间的订单现在几个小时内就能完成。因此，对于那些以即时满足为主要消费吸引力的零售商来说，他们必须设计不同的方法，让他们的实体店在这一方面具备优势。有四种方法：

● 匹配线上购物的速度和流程效率。例如，Kroger和Target的App内置的购物清单，可以引导消费者在实体店内高效地从各个货架间找到想要的商品。Lowe则用NAVii机器人将顾客带到他们需要的产品跟前。而新的Amazon Go技术则完全绕过了结账环节，让顾客在线支付，实现“拿了商品就走”。然而，这些节省时间的措施并不能缩短消费者实际往返商店的时间。

● 将商店搬到离顾客更近的地方。零售商正在优先考虑便利店和小型商场，而不是超市或大卖场。

● 门店作为线上购物的线下取货点。零售商可以通过两个平行的配送渠道摊销其固定基础设施成本。比如沃尔玛的仓库现在就可以为线上购物提供线下取货服务。这种类型的战略已经是杂货店的一个关键战场。

● 经营更多种类的产品。零售商可以通过扩大产品选择范围，分销其他公司的产品来增加销售量，并摊销小商店的高额费用。

从根本上说，满足超便利的需求取决于物流优化：将客户从产生欲望到真正消费的端到端时间最小化。在线下载、现场制造、在线订购加配送以及实体店的各种形式，都只是同一根本问题的不同解决方案。超便利性的需求将加速实体零售业态的融合，实现日益多样化的一站式购物体验。

产品的可触可感

当然，有些产品的品质是无法完整在网页上呈现的。有时候，人们在购买前真的很想挤一挤、闻一闻、试一试，无论是珠宝、高尔夫球杆、香水、衣服鞋子、汽车、量身定做的时装，还是家具。而随着带宽和浏览器技术的进步，数字呈现方式正在稳步发展，实体店也可以参与进来。比如利用智能手机或平板电脑上的AR应用，将一些产品特性以数字化的方式叠加在实物商品上。例如，汽车购买者还是会希望坐到方向盘前试车，但与此同时，AR还可以让他们看到不同颜色和装饰的汽车是什么样子的，在线下试车时获得更超值的体验，经销商也可以因此少备一些库存。

同样的，零售商也可以反过来，将商品的数字图像叠加到真实的使用场景中。例如，宜家的Place AR App 可以让顾客看到一件家具放到自己家里会是什么样子的。Warby Parker的虚拟试戴功能可以让顾客看到各式眼镜戴在自己脸上的样子。

实体店可能还会面临来自3D打印技术进步带来的挑战，支持AR的CAD（计算机辅助设计）和CAM（计算机辅助制造）能以前所未有的精度展示产品。例如，最新的iPhone的光检测和测距（LiDAR）技术，使得AR应用可以让购物者创建一个更精确的脚部模型，并为其定制鞋子而不需要去商店试穿，也不需要零售库存。

想要把客流吸引到实体店来，零售商还必须借助数字增强技术，创造出细致到只有到实体店才能获得的产品的可触可感体验。例如，在加拿大鹅（Canada Goose）的多伦多门店，顾客可以试穿羽绒服、手套和靴子，并走进“冷藏室”，里面有阿尔卑斯山立体模型，在温度降至零下12摄氏度的情况下模拟暴风雪和脚下冰块开裂的实际效果。这种体验比任何网页都更生动地让客户感受了一把加拿大鹅的“热力体验指数”（Thermal Experience Index）效果。有趣的是，在店里并不能直接拿到产品，而是在顾客下单后，当天晚上配送。商店只提供可触可感的产品体验。

显然，我们离全面用数字化的方式提供可触可感的购物体验还有很长的路要走。数字环境更擅长提供视觉和声音体验，但它暂时还不能重现触觉和嗅觉体验。在这一点上，线下商店更强大，并可以利用数字技术来切实提升店内体验。因此关键就变成了——消费者是否足够在乎这些品质，以抵消电商的其他方面优势，这将因品类而异。

沉浸式探索体验

购物之旅也可以很有趣。每天早上，美食家们都会涌向东京的筑地鱼市（Tsukiji fish market），感受通宵捕捞的鱼上岸时的景象、声音甚至刺鼻气味。时装、运动服、艺术品、小玩意、古董，甚至电动工具的爱好者也喜欢去他们最喜欢的市场。这些乐趣首先在于它是一种视觉享受，另一部分则在于进入一种体验、一种渴望、一种生活方式，甚至获得某种身份认同的喜悦。无论是和朋友还是和志趣相投的陌生人在一起，店内体验不仅关乎品牌沉浸感，还关乎打造一个品牌社区，让消费者发现并与拥有相似偏好的人建立联系。这样的人际连接还可以提升品牌价值。

事实上，过去十年中最成功的实体零售模式，就是那些专注于这种一致的、全面的、共享的品牌体验的模式。例如，Apple官方旗舰店标志性的空间，优雅而昂贵的布局，员工都是热心年轻的“天才”。不仅是Apple，成功的实体零售商还有耐克、香奈儿、Lululemon等，所有这些品牌都提供了和产品一样吸引人的实体店铺购物体验。

那么，线上的数字零售能提供与之匹敌的体验吗？就目前来看，除了VR游戏，纯线上的数字探索体验都还很差劲。而恰恰是网络游戏，为这种特殊线上零售指明了未来，比如VR技术已经可以让消费者获得沉浸式、三维立体的、具备氛围气质的感官体验。

当然，问题是，顾客还要去店里的原因只是他们还没拥有这套VR设备而已。所以如果要想能竞争得过家庭VR体验，实体商店还需要以独特的方式将真实和虚拟探索融合在一起。比如香奈儿就在亚洲的六个没有官方店的商场中推出了以夜总会为模型的品牌快闪店Coco Flash Club，为受邀的顾客提供了一个小时的快闪活动。通过视频投影、频闪灯、低音炮以及鸡尾酒的香味等各种感官技术为顾客提供独特的尝试和购买化妆品的环境。

正如这些例子所暗示的那样，当实体零售成为社交剧场时，新鲜度就很重要。零售空间成了配备实体和虚拟元素的大舞台，像主题公园或摇滚音乐会一样。对于某些种类的产品来说，惊喜、刺激和前卫是品牌不可或缺的，这可能也是未来的趋势。零售变成娱乐，就会同样适用娱乐运营和管理的一些原则。

可信赖的建议

参数比较、用户评分和社交媒体等可以帮助消费者做出明智的购买决定，但当涉及到具体判断时，几乎没有什么可以替代一对一的交流，特别是当这样的建议来自更专业和可信的人时。

但这种交互不一定非要在店里才能获得，也不一定要求对方一定是人类。有些情况下，例如客户想要获得某件时装看起来是否合身的建议时，真人顾问还确实只能在店里才能发挥作用——但这是因为衣服是在实体店里。如果衣服可以在线虚拟试穿，那么顾问也就可以虚拟化，顾客和销售助理只要看着同样的数字图像就可以了。

即使如此，零售商也还是可以找到方法，让“可信赖的建议”成为实体店体验部分吸引力的来源，但必须以更具创造性的方式来实现。

重新思考首要原则

所有零售商都需要冷静看待自己的实体业务模式，并对技术将产生怎样的影响——更好还是更坏——有自己的看法。他们还必须考虑线上的竞争对手将会怎样利用同样的技术。这些都是重新制定战略的基础。下面是一些怎样做的建议。

确定客户价值的关键要素所在。也就是专注于实体店可以真正做得非常好的某一个或几个方面。没有企业可以在所有七个方面都表现出色，因此必须有选择地下注。战略性的考验就是选择不做什么。为此，请评估以下几点：

◽对于消费者更在意选择丰富度、导购便利性以及价格是否有竞争力的商品品类，零售商必须积极进行数字化。自我颠覆总好过被他人颠覆。

◽对于消费者更看重超便利性的品类，零售商必须将实体店铺开设到距离消费点更近的地点，从大型商超向小型商店的密集网络转变。还要沿着供应链重新安排库存，以确保快速和有效交付。

◽对于产品可触可感至关重要的品类，零售商则应快速部署AR和VR技术。

◽对于沉浸式探索感能带来优势的品类，拥有产品、销售环境和品牌影响力的零售商应该把赌注押在超越交易的体验能力上。这种策略只适用于拥有强大品牌的零售商。优先考虑沉浸式体验的零售商其实是进入了娱乐业的竞争赛道，惊喜、愉悦和社交情境比效率或库存周转更为重要。

◽对于可信赖的个性化建议更为重要的品类，零售商必须在顾客选择购物的地方提供购买建议——如果需要，还必须提供销售顾问。而建议的质量、专业知识的深度以及丰富性和个性化程度将决定你能否成为最佳零售商。

了解实体渠道和数字渠道之间的相互作用。这不仅仅是统计一天结束时收银台的收入，还要计算软性价值，如品牌印象、社区建设和令人兴奋的亲身体验对客户长期忠诚度的贡献，以及渠道之间的相互作用等。这种分析既是定量的，了解实体店在推动总销售额方面的作用；也是定性的，因为实体店可以作为营销和其他参与活动的重要桥梁。

做出这样的判断，需要超越传统的实体店业绩衡量标准，如客流量、转换率、客单价和坪效比等指标，因为这些指标只追踪了商店贡献的一小部分。相反，零售商应该以看待媒体费用一样来看待自己的实体门店——把它们作为销售和营销的杠杆——并相应地调整衡量标准。

最深刻的见解来自于对二阶效应的研究：店内互动会如何影响其他类型的互动？例如，沃顿商学院的一项研究发现，积极的店内体验能够创造出“超能”的消费者，他们的忠诚度更高，平均消费额也会增加60%。正是这些二阶维度，帮助重新构建了实体店在零售商更广泛的全渠道战略中可以扮演的角色。

编者按：本文来自微信公众号：红杉汇（ID: Sequoiacap），编译：洪杉