心智之战：为何同一个包，LV变成LU，价格就低了10倍？

本文内容来源：水滴产品进化营;微信公众号ID：cpjhy2016

授课老师|冯卫东

天图资本合伙人

在过去这些年，天图资本投资了若干消费品品牌，其中如周黑鸭、凤凰医院、雪榕生物都已经上市，而百果园、蘑菇街、小红书、奈雪的茶等，也都是一路狂奔的独角兽企业了。

投资人冯卫东老师在水滴消费升级进化营上，通过大量案例分析，向大家详细解释了定位的传统理论如何升级迭代，以及如何应用到今天的商业实践：

1. 品牌对一个企业来说，究竟意味着什么?

2. 品牌究竟具有哪些价值?

3. 如何让企业永生?

今天的笔记约3200字，全程阅读需要6分钟。

大火烧不掉可口可乐，

但是一则传闻可以毁掉它

在商界流传着这样一则“神话”，可口可乐的传奇总裁伍德鲁夫说：即使可口可乐的工厂被大火烧掉，只要给我三个月，我就能重建完整的可口可乐。

这个神话有一个更残酷无情的真实版本——中国凉茶界的王老吉和加多宝之战。

之前王老吉的运营团队非常强悍，通过十多年的运营，把王老吉品牌从一个亿做到了一百亿。但一夜间，2012年，广药集团把“王老吉”这个品牌收回了。原王老吉运营团队借助强大的凉茶产销体系，迅速推出了“加多宝”品牌凉茶，快速抢占市场。

当时，广药收回的只有王老吉这个品牌，没有团队，没有供应商和经销商网络，而加多宝则是拥有多年品牌运营经验、强劲的实力团队，十分完善的供销网络和背水一战的决心。

定位圈大部分人认为，加多宝必胜。可最后，广药夺回了领导地位，加多宝反而最后被中粮集团收购了，这一战完美地展示了企业的核心经营成果到底在哪里。

在于消费者心智中的品牌。这是大火烧不掉的。不过，大火烧不掉可口可乐，而一则传闻就可能让它面临危机。

中国就曾经发生过，说可口可乐杀精子的传闻，对男性不利。那个时候很多人就不喝了，当然那是一个谣传。但现在各种研究成果都说含糖碳酸饮料对健康不利，整个可乐品类都被危及，而可口可乐品牌附着在品类之上，自然也跟着下沉。

所以说，可以构建和毁掉你成果的，都在顾客的心智里。

为什么同一个包，

把LV变成LU，价格就低了十倍?

进一步剥开看，顾客为什么选择你的品牌。

顾客的购买是一个理性决策，在满足感性需求的过程中，他依然是理性的，他得到的价值，要大于付出的代价。顾客获得的价值包括产品价值和品牌价值。

产品价值又分为内在价值和外在价值。

不因为他人的看法而具有的使用价值是产品的内在价值，比如一把斧头，鲁宾逊在荒岛上可以砍树，可以割肉，可以防御野兽，价值巨大。

而产品的外在价值是因为其他人的看法而拥有的价值，比如一粒钻石，对荒岛上的鲁宾逊有价值吗?完全没有。

但是回到人类社会，那又不一样了。10克拉的钻石可以让多少女孩子发狂?有人说钻石是20世纪最大的营销骗局，但是不管怎么说，男士们敢跟女朋友说钻石是骗人的吗?马上把你分分钟踢成狗。

产品价值是品牌价值的基础，但是仅仅是产品价值很难获得超额利润，因为产品价值很容易同质化的，尤其现在生产力那么发达，竞争对手的产品很快就跟你长得差不多，即使长得不一样，对顾客来说也无关紧要。顾客最后的选择就变成用品牌价值来选择。

品牌可以为消费者提供保障价值和彰显价值。购买的时候需要品牌的保障来消除顾客的疑虑和不安全感，降低选择成本;使用的时候品牌的彰显价值能让顾客产生某种自我成就感并能给别人看，彰显顾客的财富、地位、品位、学识、爱心等等。

所以说LV的包包，上面LV的logo，要是把它去掉，你这个包包就卖不起价了。把LV变成LU，这个价格可能就低了十倍，所以品牌的彰显价值可以是极其巨大的。

当然达到彰显价值也是需要付出巨大成本的。其实奢侈品行业并不是我们想象的那么暴利，我看过爱马仕的销售利润率，也就21%。

品牌不一定永生，

但企业也许可以

关于定位理论，里斯、特劳特他们两个人写过20多本书。总体来讲，有这三大贡献：

1. 竞争的终极战场是潜在顾客的心智

认知比事实更重要。真正左右顾客选择的是顾客的认知。认知决定了行为。

不过，认知是从事实中来的，但这个事实是更综合、更长期的事实，因此品牌要通过环环相扣的事实来影响顾客的认知。

在终极战场之外还有物理战场。物理战场有三个：产品、渠道和媒体。物理战场上的每个动作最终都会投射到心智里面，建立某种认知，左右顾客的选择。

在做好产品本身后，渠道就非常重要。

像当年哇哈哈PK乐百氏，娃哈哈是一个类似乡镇企业的角色，乐百氏是花了大价钱找国际顶级的设计机构，花了很多钱设计，结果还是输了。

为什么?因为哇哈哈在渠道模式上做了创新，创造性地建立了供销联合体，还通过利益捆绑，把零售终端深入到千家万户，最后哇哈哈的产品能达到500万的零售终端。

当我们产品跟竞争者差不多，渠道大家也都会利用了，另外一个战场就变得越来越重要——媒体。

顾客对广告总是怀疑，但对新闻一般是不会怀疑的。如果品牌在产品市场取得压倒性的胜利，可以成为新闻，在其他战场上就自动胜利了，就顺利的进入了顾客的心智，比如特斯拉汽车。

2. 竞争的基本单位是品牌

我们知道了竞争在顾客的心智发生，而影响顾客心智的基本单位是品牌而非企业。

何以见得呢?我们拿出这么一个商品来，顾客会问“是哪个企业生产的”，还是问“什么牌子”?显然是后者，所以我们说，顾客只关心品牌不关心企业。

竞争的基本单位是品牌，这个结论对战略这个概念进行了重新定义。

什么是战略呢?特劳特的《什么是战略》里面做了一个定义：战略是让你的企业和产品在潜在顾客的心智中与众不同。这要分成两个层面：一个是企业战略，一个是品牌战略。

品牌战略是企业战略的基本单元和基石，因为竞争的基本单位是品牌，也只有品牌是顾客所关注的。

而企业战略就是发现新品类和定位的机会，再用品牌战略去捕捉这个机会。有了这样的分解，你对战略的认知就有了大的飞跃。

什么是定位呢?定位就是顾客心智中的能够关联到品牌的一个概念，比如说到空调，就能想到格力品牌，所以空调是顾客脑袋中有的一个位置，它是一个定位，谁去占据它而已。

配称又是什么呢?就是让品牌占据定位的全部运营活动，就是顾客脑袋里有这么一个定位，你要让你的品牌去占据它。顾客一想到这个概念的时候，就马上想到你的品牌，这需要很多运营动作才能达到。

总体来看，我们整个商业企业界对战略的认知是模糊的，会不知不觉犯下一些战略错误。比如说在品类衰退的时候，到底该救企业还是救品牌?

企业可以有很多品牌，是可以永生的，但是品牌不一定，因为品牌要依附于品类。 比如说胶卷这个品类衰亡的时候，你怎么救柯达这个品牌呢?救不了。你只能救柯达这个企业。

另外一个胶卷品牌富士对这一点就认识得很清楚，它看到胶卷品类的衰亡是不可阻挡的，重新确定了企业战略的方向，把之前的核心技术用了起来，为纳米合成技术找到医药这个领域，来进入制药行业;在胶原蛋白的处理方面进入了化妆品领域，推出了一个艾诗缇的胶原蛋白的护肤品，在日本卖得非常好，前端时间我看到富士的利润已经超过它做胶卷的时期了，但柯达已经申请破产保护了。

这里还有另外一个问题，我们应该追求的是企业增长，还是品牌增长?企业增长?企业增长的手段可能是品牌增长，但也可能不是。可能是企业用第二品牌来促进增长，因为很多时候品牌的增长，会破坏品牌本身的定位。

3. 品牌的本质到底是什么?它是品类及其特性的代表

只要你时时刻刻从顾客的角度来看这个事情，它就一点不神奇，顾客脑袋里面最容易关联到的就是品类。

一个品类关联到多个品牌的时候，它怎么做出区分，这个就是品类的特性了。

如果无视品牌只能代表一个品类及其特性，而强行让品牌延伸到代表多个品类，在客户心智里面就会带来翘翘板效应，当你强化一个认知的时候，必然会弱化另外一个认知。

百度做外卖就永远就是边缘化业务，如果真成功了，百度搜索又会成为边缘化业务。

微信读书也是这样，客观说微信读书确实有很多创新，包括把社交关系引入、评论、互动、排名，这些都非常好，但是一叫微信读书就麻烦了，消费者会自动认为这是微信多边缘的一个业务啊，一点都不酷，没有谈论价值，难以获得自发的传播。如果它有独立的品牌名，关注度就会高很多。

也许有人会用亚马逊作为反例。亚马逊当时在美国电商领域竞争对手比较少，而且比较迅速完成了重新定位，实际上现在亚马逊代表在线百货商城，它把图书业务交给了Kindle这个独立的品牌。

当然，亚马逊也可以用新品牌做百货商场而让亚马逊品牌始终代表图书业务，这样做可能比重新定位一个品牌的风险更小。

所以说用多品牌会让你每一个品牌都会很强，比如京东什么业务都叫京东，因此企业的经营成果就只有一个：京东商城。

阿里就不一样了，它涉足的每一个强大的品类都建立了一个强大的品牌，它的经营成果就很多。有支付宝、淘宝、天猫、高德地图，还有余额宝，已经是全球最大的货币基金了，蚂蚁金服、芝麻信用、菜鸟物流，飞猪旅行等等。

企业到底应该追求什么?怎样界定企业的经营成果?企业战略、品牌战略分别是什么?这是企业的头号大事。