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头部企业如何基业长青?蓝军战略了解一下

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 中欧商业评论 • 2018-07-04 14:15:37 来源:中欧商业评论 E2327G0
100大行业全景图谱

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(图片来源:摄图网)

本文转载自微信公众号:中欧商业评论(ceibs-cbr)

文 / 朱蓉 北京工商大学商学院副教授,美国洛厄尔麻省大学曼宁商学院访问学者

孙黎 美国洛厄尔麻省大学曼宁商学院创业与创新副教授

编者按

企业最大的挑战是如何建立奇正相生、克敌制胜的发展战略。蓝军是模拟实战中假想的敌人,在商业领域蓝军代表主要竞争对手或创新型的战略发展模式。蓝军思维假设环境是动态的、非线性的、演化的,企业通过联盟与合作战略共同创造出新市场。

过去十年,国际竞争舞台上最亮眼的可能就是中国头部企业、蓝筹企业的崛起。这些头部企业的创新能力、盈利能力在过去十年都显著增强,在国际上的影响力得以增强,例如腾讯与阿里巴巴的市值与 Facebook、Amazon、谷歌比肩。

这些头部企业是如何崛起的?其他企业如何应对这些头部企业的崛起?如何培养一种新的天下观应对这个竞争的新格局?

规模成长战略VS.蓝军成长战略

20世纪90年代以来,特别是2001年中国加入WTO以来,中国头部企业发展迅猛,美国头部企业从1990年的164家下降到2016年的132家,欧盟从1990年的129家下降到2016年的123家(如图1)。

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在2017年7月发布的财富全球500强排行榜中,中国上榜企业共有115家,已经占到22.3%,几乎四分天下(包括4家台湾企业和4家香港企业)。除了传统的能源、金融、地产等行业之外,美的集团成为中国上榜的唯一一家家电企业,位居450名。阿里和腾讯也是首次进入500强,分别位居第462名和第478名。这个过去27年的分布图深刻地反映了美、欧、日、中跨国企业的竞争趋势。

回顾过去20年中国这些头部企业的崛起,我们将其分成两种模式:

规模成长战略

管理历史学家钱德勒教授分析了美国头部企业的崛起,早期的头部企业通过纵向一体化和横向合并获取市场份额,并在市场竞争中取得优势地位,可以说规模成长是工业资本主义发展的原动力。

企业由于向不同地区或不同产品市场扩张,决策呈现出复杂性和多样性,多部门(multi-unit)结构使高层管理者关注企业长期发展战略,各事业部经理则处理日常管理事务,这种M型组织结构在协调大规模的生产和分配方面更有效率。多部门结构使经理人变得更加职业化,也使公司所有权和管理权分离。

韦尔奇打造的通用电气就是典型代表,他树立的一个中子弹原则就是:如果通用电气内部的分部门做不到行业领域的数一数二的位置,该部门就要被出售。

蓝军成长战略

蓝军是模拟实战中假想的敌人,在商业领域蓝军代表主要竞争对手或创新型的战略发展模式。蓝军思维假设环境是动态的、非线性的、演化的,企业通过联盟与合作战略共同创造出新市场。我们在表1系统比较了蓝军战略与规模战略的不同。

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2016年海尔以55亿美元收购美国通用电气公司(GE)的家电业务,成为中国企业在美国规模第三大收购案。同年,美的以37亿欧元收购德国工业机器人公司库卡(KUKA),美的持股约95%。库卡的业务主要是工业机器人、工业自动化解决方案和创新自动化解决方案。美的通过收购布局全产业链,实现从传统家电企业向科技企业的转型。虽然海尔和美的都通过并购战略进行扩张,但是海尔仍然专注于传统家电领域,美的则开辟了创新驱动发展的新跑道,成为智慧家居、机器人和工业自动化系统的科技公司。自此,中国家电头部企业的美的和海尔走上了不同的发展道路。

2017年美的净资产收益率是25.88%,高于海尔的16.08%。美的运用蓝军战略,创新模式倾向于探索(exploration),而非开发(exploitation)。孙子兵法曰:“战势不过奇正,奇正之变,不可胜穷也。”企业最大的挑战是如何建立奇正相生、克敌制胜的发展战略。

联想和华为作为中国IT业的头部企业,均得益于国内市场需求红利,但呈现出两种不同的发展道路。联想道路可以概括为“贸工技”,通过规模越做越大;华为道路则是创新引领发展,越做越强。联想也曾在90年代初进入电信交换机行业,但联想集团高层因为对“贸工技三级跳”还是创新两条不同路线有重大分歧,最后将交换机和一系列重大研发项目下马。从此,联想和华为走向了攀登珠穆朗玛高峰的不同路线。

华为每年的研发投入占总收入的10%以上,联想约为2%。2017年华为投入103.6亿欧元用于研发,占销售额的14.9%;联想研发投入11.9亿欧元,占销售额的2.9%。2008年之前,华为虽然高速增长,但收入规模始终低于不断并购的联想;2008年华为在营收上超越联想,并保持至今。联想诞生于政治和人才资源丰富的北京,总部周围科研院所林立,重点高校集中,研发人才辈出,联想却未能抓住人才红利。华为诞生于市场化改革前沿阵地深圳,完成资本原始积累之后,华为在研发上持续高投入,支持工程师研发核心技术。联想以规模经济取胜;华为成立蓝军部门,找出打败自身的各种方法,鼓励不同想法之间的博弈,探索各种可能的发展路径。

在向中央领导报告时,任正非阐述华为的蓝军战略:“内部对不确定性的研究、验证,实行多路径、多梯级的进攻,密集弹药,饱和攻击,蓝军也要实体化。并且不以成败论英雄,从失败中提取成功的因子,总结、肯定、表扬,使探索持续不断。对未来的探索本来就没有‘失败’这个名词,不完美的英雄也是英雄。鼓舞人们不断地献身科学,不断地探索,使“失败”的人才、经验继续留在我们的队伍里。”

最近,联想内部为了推动创新创业文化,也建立了独立的蓝军队伍。红军主要是成熟业务,坚持矩阵化管理、KPI驱动,强调扁平化、减少层级,快速响应,打造变革组织;而蓝军则是成长型业务,引入精益创业、OKR绩效考评、合伙人机制,打造创业型组织,已孵化百应、新阳光、惠商、天禧传奇、联想图像、联想长风等多支蓝军代表。联想中国区总裁刘军将“双手沾泥,热血拼搏;颠覆常规,不破不立”列入新创业文化的32字诀。

腾讯过去非常善于模仿,直到《计算机世界》那篇著名的批判文章《“狗日的”腾讯》,使腾讯自我检讨,运用蓝军战略,进行内部变革。在2011年,在一次讨论“什么是腾讯开放能力”的总办会上,总裁刘炽平提出:“通过资本形成结盟关系,既可以实现开放的目的,同时也可以让腾讯庞大的流量资源获得一次资本意义上的释放。”从此,腾讯转变了追求封闭或内生长模式,而是建立企业生态系统。

微信作为蓝军,也是在内部与QQ的竞争中胜出,成为腾讯登上移动互联网的船票。腾讯在内部鼓励良性竞争,自己打自己,与华为蓝军思维类似;在外部通过2013年以来的277次投资创业企业,布局多元技术,打造出一个良性企业生态。

头部企业崛起重塑竞争格局

当头部企业占据了整个行业的大部分市场份额,获取高额利润的同时,我们也要看到这个新格局对整个竞争的改变。

头部企业需要建立新的天下观

在国际竞争的大舞台上,头部企业开始跨国化,在世界范围开展竞争、战略结盟与收购合并,树立于世界企业之林。这个大的格局上的改变,会影响未来十年很多产业的形势发展、竞争模式的改变,以及新产业生态的崛起。头部企业管理者需要有一种新的天下观、格局观来看这个大趋势。

兼具包容性和无外性的“天下无外”观则有助于提升中国头部企业的软实力。天下无外意味着一种世界性尺度,意味着不存在任何歧视性或拒绝性原则来否定任何人参与天下公共事务的权利。

头部企业的“天下无外观”的核心是头部企业与各利益相关者之间守望相助,实现相互利益最大化以及包容性增长。“天下无外”的头部企业对社会责任也有更多的担当,具有实现生生不息和包容性增长的经济、社会和环境目标。

头部企业购并后整合更应重视蓝军战略

头部企业的跨国并购可能极大地改变国内行业竞争格局。例如:海尔收购美国GE和美的收购库卡极大地改变了国内家电企业的竞争格局;李书福对沃尔沃的购并也改变了民营汽车企业在国内竞争的弱势地位。美的收购库卡之后,蓝军战略的整合发生优势,机器人业务与原有的家电业务跨界产生了更好的协作,使机器人新业务的营业收入在购并后迅速增长。对比之下,采用规模成长的海尔在收购GE家电业务后,也在研发、采购、制造等方面的协同中提升了运营效率。

从海尔和美的发布收购公告开始至今,美的股价涨幅高于海尔(如图2)。主要原因是美的和库卡合资公司除了发展库卡原有的汽车业务之外,还推动了中国市场业务增量,包括在物流和医疗等新的自动化领域的创新拓展。

海尔在家电行业大规模低成本发展的模式,比不上美的跨界蓝军的价值创造,美的通过蓝军战略,提高了研发投入,进入更有活力的全球价值链,从家电企业扩展到工业互联网等新科技领域,实现向“微笑曲线”的高端扩展。可见,美的的蓝军战略比海尔的规模成长战略更能创造出新的天下格局,从而更胜一筹。

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落后企业用蓝军战略颠覆头部企业护城河

面对头部企业的崛起,落后企业的压力更大,应用规模成长战略只能跟在头部企业后面喝残渣剩汤,这就更需要用蓝军思维颠覆原有的商业模式,打乱头部企业的护城河。这也适用于新创企业,例如美团收购共享单车排名第二的摩拜,这场跨界的蓝军购并为美团增添了新的流量入口,通过这种非对称的合并,摩拜也提升了对ofo的竞争力。可见落后企业也可以通过蓝军战略结盟或跨国并购,从而颠覆头部领先企业的护城河。

孙子兵法说:“昔之善战者,先为不可胜。”蓝军战略,创造的正是“不可胜”的竞争优势。

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