如何赢得团队中每个人的信任？

（图片来源：摄图网）

本文转载自微信公众号：星空时间(ID: Time4Space)

作者：周自强，星空时间创始人，原联想之星创办人，原联想控股董事长柳传志秘书

2003年10月份，我刚刚加入联想控股不久。有一次高盛亚太区的头约柳总吃饭，我去当翻译。吃饭的原因，是想要传递一个信息：IBM正在考虑出售它的PC业务，想了解一下联想有没有兴趣买。

回来后，我向我的部门总经理做了工作汇报(我当时虽然是柳总的翻译，但岗位放在公关外联部，归公关部管)。我们总经理姓毕，但我们都叫她“小毕”。我站着说，她坐着听。她没说什么，就是歪着头微笑着看着我，听我说。

当时，我突然意识到，也是第一次意识到，倾听很重要，以及该如何倾听。

2016年，我在和孵化器里一个团队的CEO吃饭聊天，她建议我可以搞一个栏目，就是我听别人说，因为她觉得我是一个很好的聆听者。

这两个故事和今天要谈的内容有什么关联呢?我们前几次讲得是作为一名领导，你在团队中的角色定位是什么，以及你要扮演好你的角色，有什么样的前提条件?(没有读过的请点击链接《如何让每个人都更加主动的工作?》、《没有这样的沟通，管理必然失败》)

我们今天要讲的是扮演好领导者角色的另一个重要基础：如何赢得员工的信任和许可。

为什么要加“许可”两字?公司任命我作为部门总经理或团队领导，我领导他们还需要他们同意么?需要的。大部分在组织中的个体，会习惯性的对行政权力屈服，但是内心是否真正信任自己的领导，允许他深入了解自己、给予指导并愿意听从他的建议呢?未必。

而我们不能、也无法要求别人自动向你打开心扉，你必须首先调整你自己。作为一名领导，你的专业知识和能力只能发挥很小的作用，起关键作用的，是你与人相处的能力——人际关系、社交和情绪管控。

这其中，有技巧、有方法，比如如何倾听。但那只占很小一部分，更重要的是态度。

技巧可以学会，态度很难改变。

下面的内容很长，文字也不一定顺畅，请慢慢阅读。

您也可以直接拉到末尾，查看本文干货清单。

你的成功取决于

你是否能够得到他人的信任

当领导的需要具备什么样的品质和行为模式，才会让员工感到这个人值得信赖、可以对其敞开心怀?现实中我们会听到这样的答案：

“对我来说，重要的是他对你的生活到底有多关心。比如说，如果你告诉他你生活中发生了一些重要的事情，他会真的跟进并了解到底发生了什么?”

“事情有困难的时候，谁都会说‘别担心’。等到你终于把事情做成的时候，你的领导会为你庆祝么?好老板会为你所取得的成就而感到自豪，渣老板会妒忌你的成功甚至在你背后把功劳归给自己。”

“当大家把牌都摊在桌面上的时候，你发现你和他是对立的，这时大部分人都会维护自己的利益。但是值得信赖的领导会支持你，会想出办法来实现双赢，而不会只想着保护自己。”

“真正关心你的人会很直接地告诉你你的问题，哪怕你不想听。他们不怕你对他们心存不满，只要能够帮到你。”

你是否胜任管理工作其实和你自己无关，而是和你所领导的人相关。而你的成功取决于你是否能够得到他人的信任。

如果能，那你就算犯错误，也能取得很大的成就。但如果在别人眼中，你不过是站在“老板、监工或技术专家”的位置上，告诉他们哪里哪里错了，那你的领导工作就会失效。

信任是如何建立起来的?

显然不是因为你长得帅又愿意撒钱，你也不可能通过一番话或一件事就同时让团队中所有人瞬间就相信你了。它是一个日积月累、逐个建立的过程。

所以，作为领导，当你面对每个同事的时候，你都要像面对最重要的客户一样慎重，不能马虎。每次在你和他们谈话之前，你都需要问自己：“我为什么要找他?我想要达成什么目的?”

我们有时候会搞不清楚对方是否相信自己，你不可能直接问：“你信任我么?”对方会懵，然后就尴尬了。所以，正确的提问不是问对方：“你信任我么?”，而是问自己：“我得到他的信任了么?”

再进一步，我们可以把这个大问题拆成这些小问题：

1，在你的团队中，有多少人认为你是值得信赖的?

2，你真的喜欢你的人么——以及，他们知道你喜欢他们么?

3，你的人确实认为你是一个关心他人的人么?他们认为你特别关心他们么?

4，你能帮助你的人看到并说出他们的梦想么?

5，你在建立关系上投入时间了么?

6，人们愿意在你面前承认自己的不足么?

7，你的每次行动和建议，都充分考虑了对方的利益么?

如果你能很好的回答这些问题，你就能知道关于信任的答案了。

一、在你领导的成员中，

有多少人认为你是值得信赖的?

反问自身，当你自己遇到困难的时候，你会找什么样的人，并诚恳地征询他的意见?

在《The Trusted Advisor》(JD有售)一书中，作者通过调研访谈，给这些人做了一个画像，他们通常具有这样的特质：

能很快理解我们，并喜欢我们

行为稳定，前后一致

总是能够帮助我们从全新的视角看待事物

不会把事物强加于人

能帮助我们厘清问题(然后让我们自己决定)

不会把他们的判断凌驾于我们之上

不会惊慌或情绪化

帮助我们思索：让我们分清理性和感性

能够友好的批评并纠正我们

不会故意攻击我们：我们可以信任他们并告诉他们实情

目光长远，能超越当下的问题

给我们理由(以帮助我们思考)，而不仅仅是他们的结论

给我们选择，帮助我们加深对这些选择的理解，给我们建议，让我们选择

挑战我们的假设：帮助我们发现错误的固化思维

对人和善，但对事认真

表现得像个真实的人，而不是一个人设

发自内心地关心我们的利益

能够记得我们所说的每一件事(不需要笔记)

从不在背后说三道四(我们可以相信他们的价值观)

描述现实的场景来帮助我们解决问题，会使用比喻、故事和寓言让我们理解事与事的不同

在困难的情况下还保持乐观，能幽默地缓解我们的紧张情绪

有时候有我们所没有的聪明

在你审视这个清单的时候，你可以通过下面这种方式来对照自身：

你认为你公司的客户会欣赏这样的人么?

你认为你的团队成员会欣赏这样的领导么?

你觉得如果你也这样做的话，你的团队会更愿意接受你的领导么?

上面列出来的内容和你最近指导、激励、协助和管理他人的行为是否有一样的地方呢?

在人们所表述的这些行为中，有一些和智商有关(比如帮助他人从一个新的维度看待问题)，但是更多的内容和情绪、社交、人际关系，以及表达能力有关。这是一个充满挑战的角色!

麦肯锡公司的前任董事总经理Ron Danial在公司内部高官开会时曾说：(引自麦肯锡创始人Marvin Bower所著《The Will to Lead》，中文名《麦肯锡本色》(豆瓣搜索可了解更多)

关于领导人如何和下属互动，我的看法很简单：

我相信能让下属愿意追随的领导必须：

1)在专业上受人尊重;

2)深受自己的信任。

但是，尊重和信任只是入场券而已。除此之外，一名领导人的行为还必须能够展现：

1)真正投入去帮助他人职业发展的意愿;

2)作为一个人对后辈的真诚的关心。

领导人和下属之间的这种互动，需要通过主动、持续的沟通来促进和加强。

虽然一名优秀的领导需要具备很多特质和技能，但有一项特质是最重要的，那就是：无论你是否想要影响他人，他都必须信任你的动机。

如果人们认为你是真的在帮他们，他们会听从你;而如果他们认为你的指责和鼓动只是为了你自己得好处，他们就会抗拒你。

二、你真的喜欢你的员工么?

而且，他们知道你喜欢他们么?

前文提到，我们信任的领导往往是喜欢我们的人，我们会认为他是站在我们这一边的。

所以，你是否真的喜欢你所领导的下属?他们认为你喜欢他们么?如果他们没有这种感受，你作为领导的影响力就会减少，不管你讲的话有多么高明。

但是如果对方真不招你喜欢怎么办?我的经验是你可以尝试更加积极地看待这个问题——专注于对方身上好的一面并努力忽略那些你不喜欢的方面。

你没有必要撒谎，但是你要发现对方性格中那些可与你关联的部分，同时忽略掉其它东西。你不需要喜欢对方的一切，但只要你能找到这其中与自己相关的那一部分，哪怕非常小，你就可以专注于这一点从而产生同理心。

我在联想之星的工作需要我管理、辅导很多很特别的人，他们不是我的员工，而且还都是能力突出、性格独立、且非常有判断力的CEO。

我会喜欢每个人的每个方面么?当然不会。但是如果我不能从对方身上找到一丁点儿让我喜欢或与我相关的东西，我就无法施加影响力。CEO是最难管理的一群人，但同时又是最好管理的——只要他们与你产生共鸣。

过去十年的练习，让我总能很快找到每个人身上的优点。但我也曾遇到过这样的管理者，他们对有些下属就是不喜欢，他们会说：“他就是个大傻X，我该怎么对他?”

我的观点是，如果你真觉得对方是个大傻，在他身上完全找不到能让你产生共鸣的东西，那就真没什么办法。你不可能左右一个你讨厌的人，因为我们大部分人还是太透明，不是戏精。

三、大家确实认为

你是一个关心他人的人么?

成为一名出色的领导所需要的技能是后天习得的、还是天生的?我的答案是“10-80-10”。对于大部分技能来说，10%的人天生就有这样的本事——不用你教，他们就是这么做的。还有10%的人是怎么也学不会的，因为他们根本就不愿意这么做。

但是我们大部分人属于那80%——我们既不是天生就会，但也不是冥顽不化。只要给予正确的指导，我们可以学会很多东西。

但是优秀的管理者还需要另外一些关键特质——而那些是没有办法教的：诚实可信、言行一致、关心他人。这不是行为描述，而是性格特征。大部分优秀的领导人受人敬仰的不是他们的所说所为，而是他们的内在特质。

想一想公司为什么提拔你做团队领导?是因为你诚实可靠、言行一致、关心他人么?如果是这样的话，恭喜你，人们会原谅你所犯的错误。如果不是，那你读再多的书也无济于事。对于一名有着多年工作经验的人来说，性格很难改变。

很多管理者止步不前，无法获得更大的成就，就是栽在这个上面的。他们对身边的人毫无兴趣。他们也指导团队成员，但主要是为了提升团队业绩，而不是为了帮助团队内每个人的成长。有些人对自己团队的成员根本不喜欢，他们只是把对方看作是赚钱机器。

如果领导只是和我谈工作，从来不关心我的个人情况，他对我们的影响力就很有限。如果他想对我们有所触动，他就必须让我们相信，当他对我们提出批评或建议的时候，他是真的关心我们。也许他并不喜欢我们的全部，但是他必须在意。设想一下，如果对方是我们的客户呢?如果客户认为你很在意他，你对他就有更大的影响力。你不需要喜欢他的全部，但是你必须在意他，在意他的成功。

在你和某人开会之前，不妨在自己的脑子里对自己反复说：

“我见他的目的是为了帮助他，我见他的目的是为了帮助他，我见他的目的是为了帮助他。”

所以，如果你想要对他人施加影响，你有两个选择：要么你真的关心他，要么你能成功地把假的装成真的。这个世界上真有一些人能胜任后者，但我肯定不行。所以当领导并不容易。

四、你能帮助他人看到

并说出他们的梦想么?

要能够影响他人，你必须让他们自己“想”做某些事情。怎么做到?卡耐基一语道破：

"He or she who can get people to dream can conquer the world."

能让人做梦的人可以征服世界。

能让人激发潜能的主要原因是他们对自己的梦想有着强烈的渴望。简单地喊口号：“我们要努力奋斗!”是没有用的。你必须帮助他们创造出愿为之付出的梦想：

你觉得从事这样的工作怎么样?

和这样的人合作怎么样?

获得像那样的声望呢?

从现在开始三年后你想做成什么样呢?

你希望你的生活和工作向哪个方向发展?

还有什么是你现在没有、但是将来想要得到的东西?

但是要注意，我并不是让把你的想法强加于对方，而是要找到对方个人追求和团队长远利益相结合的点。你的目的是让对方为他自己选择一个目标，而一旦他们设定了目标，你就有了不断敦促他们努力实现目标的权力——你可以把这个叫“监督权”。

比如，你的下属表示，“我想通过这几年的努力，在这些这些地方锻炼自己，我还想掌握那些方面的能力，然后做成这么这么几件事。”你就可以马上跟着说：“那好啊!我们就来说说怎么达成这些目标。你觉得第一步应该怎么做?你觉得我该怎么做才能帮到你?咱俩可以一起讨论讨论。”

如果你帮助团队里每个人都明确了他们自己的职业目标，并且和他们商定了一开始的计划，你就可以在一段时间后很自然地提醒对方：“对了，上次你说你要做的事情进展得怎么样了?你说你要看的书，读到哪儿了?有什么感想?”

你需要以这样一种方式来理解你的下属：你帮助每一个人建立他们个人的有挑战性的目标，这个目标是经过量身定制的，这样才能让他们以满腔的热情去接受挑战。他们必须能够相信他们是在为自己而努力，因为这是从他们自身的利益最大化出发的，而不是仅仅为了公司或集体。如果你做不到这点，你的领导工作就永远不会有成效。

五、你在建立关系上投入时间了么?

一个人是否愿意接受你的指导还取决于你和他是否建立起了某种关系。如果有，他们就会接受你的反馈，或至少会倾听。如果没有先前的关系，如果仅仅是出于某种交易，他们就会假装在听，但内心实际上是抗拒的。

人和人之间的关系，无论是在工作中还是在生活中，其实都遵循相似的原则。你可以问问自己：在你的个人生活中，你是通过什么样的方法建立起你和你的爱人之间深切而长远的感情联系的?

爱人之间的关系如何才能牢固?情感专家是这么说的：

当你的爱人需要你的帮助时，你要及时做出回应。不要总拿批评的语气。先倾听，再行动。

努力倾听，努力理解。

时不时地创造一些惊喜;不要把什么事都想当然。

三观要一致。

要经常坦诚、开放的沟通。

尽可能多花时间在一起。

多点赞美，但不要程式化。

要多在一起做开心的事。

有问题就要马上想办法解决，不要让小问题变成大矛盾。

这些生活中的准则，在团队中是否也同样适用呢?在你的生活中，你和你的朋友、爱人或家人相处时，还有什么方法能够巩固你们的关系?你会在工作中也采用这些方法么?你会像对待亲人一样，对同事们也考虑周到、有同理心并保持忠诚么?这些问题并不是要从道德的制高点来告诉你“应该”做什么。我只是想说，如果你能够做到这些，你对他人的影响力就会更大。

你可以从以下四个方面来检验自己在关系这方面做得好不好：

1，让别人感受到你对他是感兴趣的

在和意中人相处时，我们会向对方提问、倾听，让对方倾诉，来表示我们对他/她是感兴趣的，不是漠不关心的。但是如果你在一开始就很直接的说出你自己的意图，你们两基本上也就处不下去了。我们都知道，要获得对方的好感，关键在于让他/她聊他们感兴趣的话题。这样做并不意味着你做不成你想做的事，那只是个时间问题。

2，理解你的同事

要建立一段新的关系，需要你用最快地速度去理解对面这个人。这样你就能明白该如何调整你的表达和行为来施加影响力。

3，功夫在问题之外

和他们出去喝一杯，撸个串，让他们聊聊自己的生活、爱好或习惯，然后你就闭上嘴!你只需要倾听。你对他们了解的越多，喜欢什么不喜欢什么，对什么有感对什么无感，你就越能找到打动对方的正确的方法。要努力找到你们之间的共同点。你可以有你自己的目的，但是在你做好这些事情并赢得你指导对方的权力之前，不要着急说出来。

4，主动给予

在一段感情中，如果你想得到对方的信任，你得先迈出第一步。你需要有所表示。如果你不是首先主动给予的话，你就不能从对方那里得到你想要的。所以，这就又回到我们之前的结论，在你要求别人改变行为之前，你得先问问你自己：“我怎样才能真正帮到他?”

但是，你不能一上来就说：“只有你对我怎么怎么样，我才会对你怎么怎么样。”这就有点太鲁了，不会有好结果。你也不能说：“我现在就会帮助你，所以我也马上要得到回报。”你需要让人感受到你愿意在这份关系上进行投入，你才能建立真正的关系。

六、人们愿意在你的面前

承认自己的不足么?

如果别人不愿意在你面前讨论他们的不足或是弱点，你就当不成一个好领导。

要了解这一点，有一个最简单的办法：经常是别人主动来找你，还是总是你去找别人?你只有做到总是平易近人、稳重可靠且乐于助人，他们才会主动来找你，并在你面前袒露自己的弱点。

有一种办法很有效，就是看员工在什么时候承认自己的不足，管理者的会采取不同的反应。分享这个经验的管理者把这个方法叫“责任豁免”。

如果对方在一开始就承认自己某方面不足，那他就绝不苛求，而是全力帮助对方完成任务。人非完人，只要及早说出来，大部分问题都可以得到解决，个人的缺点也能通过团队来补偿。

但如果对方不是在一开始就明说自己的不足，而导致执行过程中暴露问题，那他就会让对方下不来台。现在在他的团队中，后面这种情况就极少发生。“鼓励表扬还是主要的，但我手上也捏着紧箍咒，以防万一。”他总结说。

大部分的领导行为都和情绪有关。如果你能让某人自己想去做某件事情，那你的工作基本上已经完成了90%。告诉他们如何做很容易，重点是帮助他们克服自己的恐惧和担心。如果他们说“我很紧张”，你安慰说“不要紧张”是没有用的。你必须帮助他们克服内心的担心和害怕。

一名好的领导要具备克服情感障碍的勇气。这意味着你必须愿意在你的下属面前表现的像一个人，而不是总是“领导”的角色。很多人，当他们第一次走上领导岗位的时候，才发现原来这项工作还需要那么多的情感投入。

管理工作就像坐过山车一样，好事和坏事总是交替着发生。但要把工作做好，你必须时刻保持在团队中的中流砥柱的状态。有时候，这个人跑来跟你谈这件紧急事件，另一个人又跑来告诉你另一个突发情况，人很容易本能地跟着自己的情绪走。但是，一旦你这么做了，你就完了。

团队领导人是情绪的放大器。单个成员出了点小状况，这不是什么问题。但如果领导说我们遇到麻烦了，那所有人都会认为我们真的要完了。或者，反过来说，如果你觉得某件事做得特别好，那所有人都会觉得：“很好!我终于可以坐下歇歇了。”

七、你的每次行动和每个建议，

都充分考虑了对方的利益么?

没有人会喜欢一个自以为是的领导。所以要做一名好的导师，你需要让别人知道你不是什么都知道。你需要能够向人们承认你也有弱点。如果你这么做，人们就认为你是一个诚恳可信的人。

有些事情你知道，有些事情你不知道。你需要告诉大家你知道你知道，同时你也知道你不知道。

要建立好的团队文化，领导人必须(至少)做到以下几点：

永远不要放弃努力。

你的行为要能够表现出你想让每个人都成功的愿望。

主动帮助别人提升自我。

允许别人学习不同的技能，尝试不同的事情。

言出必行。

相信你自己宣称的使命。

永远不要居高临下的说话，不管对方资历深浅。

做催化剂，而不是专横独断。

该表扬时就要表扬。

以身作则。

管理因人而异，你不需要八面玲珑，但也不能僵化刻板。

展现你的激情和动力。

把工作当回事儿，但别把自己当回事儿。

不要把自己关在办公室里，走出来了解每个人。

要时常讲述你的愿景和理念，让大家知道你的立场。

让大家知道领导也是人。

在很多成功的大企业中，团队领导人还需要具备其它素质，比如：

严格要求，但是这种要求的动力来自于共同的好处，而不是你个人的利益。

愿意牺牲短期的利润，来建设更令人满意的工作环境。

围绕现有成员来梳理组织和岗位角色，然后再去填补他们之间的空缺。

在保持专业、严谨的同时，创造一种轻松、协作的工作氛围。

在本团队和公司其它部门起到桥梁的作用，促进团队和其它部门的协作。

让团队成员相信，在出现危机的时候公司会想着他们。

对于人们正在经历的事情保持敏感。

你应该从哪里开始?

如果在此之前你从未想过或做过上面的事情，又或者你刚刚新官上任，看完这些，估计你现在是一脸懵逼的：“那么多事情，我该如何开始呢?”

其实大可不必担心。首先，我相信，上面说的那么多内容，其中一定有些事情是你一直就在做的，你只需要专注于那些你认为在你的团队中最能起到效果的事情就好。其次，即便你完全没有做过，你也可以从下面这简单的三步开始建立大家对你的信任。

花时间和每个员工进行非正式的交流(不需要有任何特定的话题)。

讨论他们的职业目标和个人追求。

寻找机会，获得你的“监督权”。

1、花时间和每个员工进行非正式的交流

你每周都要抽出几个小时来和团队里的每个成员进行非正式的交流。一定不要大张旗鼓，每次一小步，循序渐进。

谈话时机要尽量让人觉得很随意。比如，你可以正好路过某人的工位，询问他的情况(如：你最近手头忙什么呢?)，表达你的关心(如：需要我帮忙么?)，如果需要的话，你就可以采取后续的行动。

对于为员工提供协助这件事来说，大多数人开了一个好头，但却草草收场。比如：

甲：你需要我帮你什么?

乙：需要啊。

甲：好啊，有问题就找我。(然后离开)

乙：%*&*&……#R*&

就像赞美一样，帮助也需要具体。越具体，越能体现你的诚意。你可以尝试从这几个方面了解更具体的需求：

需要我帮你——

把事情梳理一下，让头绪更加清晰么?(如果发觉对方总是很忙乱)

把你的能力更好的发挥出来么?(如果发觉对方没有取得应该有的结果)

加快进度，或是提升某个技能么?(如果发觉对方有些能力欠缺)

不要机械的问，用词也不能太过正式，基于现实情况灵活调整，关键在于你通过询问希望传递的什么样的情感。

如果你之前从来没有这样做过，你要意识到大家一开始都会以一种怀疑的眼光看着你——“老板今儿怎么了?”但是你要坚持，要经常走出去和大家交流，三天打鱼两天晒网是不行的。只有等到你的这种交流成为习惯，而且也确实带来了成效，你才开始和大家建立起真正的链接。

最后，一旦你答应了协助，你就必须及时行动，这样人们才会相信你说的话。对领导来说，说到做到是底线。

2、讨论他们的职业目标和个人追求

在一个业绩卓越的团队中，你能明显感觉到每个人都有各自明确的职业规划：他们对自己在职场中的价值有过认真的考虑，也想过如何才能让自己不仅仅是岗位上的一个螺丝钉，并对如何达成自己的职业目标有着明确的计划。

在这样的环境中，组织目标和个人目标很好的结合在一起，大家彼此锦上添花。

但不幸的是，在大部分团队中，太多人并没有这样明确的职业发展计划。而你作为领导的任务，并不是替每个人写一份职业发展规划，而是要推动他们自己为自己制定计划。要达成这样的目标，你要做的就是和每个人都进行一对一的讨论：

“在未来一段时间里，你怎么样才能进一步提升你的专业能力，让你自己在职场上有独特的竞争力?

你希望在某个特定的技术领域、细分行业、专业岗位上成为专家么?

你可能在其中任何一个方向上都成为顶级人才，但肯定不能全部兼顾。

你需要自己做选择。

而我能做的，就是不断要求你更专注、更投入——你需要自己选择一个目标并为之奋斗。”

通过这样的谈话，管理者把决定自己职业生涯的权力给到了每个个人。而通过要求对方思考并回答，他们能确保每个人的努力是有内在动力且方向明确的。从而，管理者就可以围绕那些拥有共同的发展目标、职业规划、专业领域或工作标准的人来梳理团队分工和协作。

理论上讲，这样的做法可能会导致一个后果，就是每个人所追求的目标都不相同。但在现实中，这样的情况极少发生。有经验的管理者，当他提出这样的问题时，不会对别人的回答照单全收。他会扮演一个善意的批评者的角色。

比如，他可能会对某个人指出，对方的选择是任何一个(现有的)团队都不会想去追求的目标，然后他会继续提问：“你真的想一个人单干么?你看，我们还有些同事，他们想要达到的目标和你说的有共通之处，如果你和他们一起做，对你来说能满足你的愿望么?”

通过这种方式，你可以激发每个人工作的动力，并按照这样的动力来重新梳理团队内的分工和流程。有的时候，我们宁可要一群由狂热分子组成的小分队(乱一点没关系)，也不要一个组织有序但每个成员都是忠诚傀儡的大集体。

你还可以这样提问：

你觉得怎样才能让你在职场上有独特的竞争力，还能为客户创造更大的价值?

你觉得，我们这个团队和公司要给你什么样的支持，才能帮助你打造你想要的独特竞争力?

你觉得什么样的专业培训和个人发展计划会让你受益?

到目前为止，你觉得让你最有成就感的一件事(工作或生活上)是什么?

当你第一次进入这个行业的时候，你最大的梦想是什么?现在最让你感到自豪的是什么?

你工作之外的兴趣是什么?你家里怎么样?你的爱人是做什么的?你的爱人对你在事业上的发展有多支持?

你觉得一个好领导应该具备什么样的特质呢?

你是否真的希望获得一些指导?如果有的话，在哪些方面?

你个人觉得我的优点和缺点都有哪些?

你个人觉得团队内其它同事的优点和缺点都有哪些?

你觉得现在的团队运行的怎么样?你有什么改进的建议?

通过对话，你能更好地帮助自己、也帮助对方了解他内心真正的诉求，从而就能更好的判断并决定作为一名领导需要做什么才能帮助并推动他为自己的目标(同时也是团队的目标)而努力。

最后，要时刻牢记，你的任务是“提问、倾听”，不要妄下判断，也不要把你的想法强加于人。

3、寻找机会，获得你的“监督权”

我们每个人都写过“我今年要做的事”这样的清单，而大部分时候我们不能全部做到。与其问我们为什么做不到A，不如想想我们为什么做到了B：是什么能够让我们真正的行动起来呢?对于大多数人来说，答案是自律和某种形式的外部监督。但是我们必须自愿自觉地给予某人以“监督权”，来时刻提醒我们直面自己为自己定下的目标。

我在创业投资、培训、孵化领域做了十年，我发现在类似的专业服务领域中(比如专业咨询、顾问、培训等等，包括投资)，这点特别难做到。因为对这个领域的从业者(尤其是专家)来说，说就是做，他们的工作是由大量的说和写(PPT、咨询报告)构成的。但是在管理中，行动就是行动，你必须克服经由多年教育和训练形成的习惯——把语言当作行动。这个领域的挑战就在于让大家真正动起来。

监督不一定都是负面或惩罚性的，而且只有当它不是负面的时候，它才能真正起作用。关键在于被监督者接受这种监督的意愿，就像一位运动员会主动希望得到教练的严格指导一样。体育教练总是会不停地要求选手不断挑战极限，在最筋疲力尽的时候还要求“再来一遍，再来一次”。

而选手会接受教练的这种严格，是因为目标是他们自己选的。这无非就是：“我对我的目标坚定不疑。不要让我逃避。如果有必要，请你强迫我挑战自己。”

只有这样，我们才能获得超高的成就。

小结

本文干货清单

今天的文章很长，如果你坚持到这里，感谢你耐心地听我唠叨。获取他人的信任没有一蹴而就的独门绝技，只能靠日积月累。很多细小的地方才能建立起我们和他人牢固的关系，而这种关系一旦建立，你会发现很多工作的开展突然变得顺畅，而团队，即便遇到困难和挫折，也总可以一起渡过。

下一篇文章，我想和你聊聊管理者经常面临的另一个挑战：如何激励你的员工?如果你有任何问题，或者有经验分享，欢迎你给我留言，我们一起来探讨这个问题。

2016年我创业的时候，写过一篇文章《小，不代表没有力量》。我相信，未来的组织，不管规模多大，它的运行机制也依赖大量分散的小团队。即便是CEO，他直接领导的人也不会超过20个。

而每个小团队都不再是单纯的执行单元，里面的每个人会更专业、更优秀，是能独当一面的特种兵。如何做好这些精英的领导，将是管理者的新挑战。

我从2008年到2015年和联想之星的培训团队一起打造了行业内最具含金量的创业培训品牌“联想之星创业CEO特训班”，我们的团队始终没有超过10人，最少的时候只有3个人，团队中每个人能力都很强。与此同时，我们还需要管好由40-50位创业精英构成的特训班。这个过程非常折磨人，也非常锻炼人。

我最近反思这些年的管理过程，想写下来和大家分享。之前几篇和未来要写的，里面有我自己的实践总结，也借鉴了一些管理学书中的说法，当然，还包括了我认识的联想之星班上的优秀CEO们的宝贵经验。