做好这件事，提高你的存活率

来源于微信公众号：笔记侠(ID：Notesman)

讲者 | 周一兵

封面设计 & 责编 | 马畅

内容来源：2019年7月31日，在B.P商业伙伴主办的中国数字生态大会上，B.P商业伙伴数字生态商学院首席教授、伟仕佳杰集团副主席、中国区董事长周一兵进行了题为“传统IT企业创新转型的战略”的精彩分享。

完整笔记·组织战略

笔记君邀您阅读前，先思考：

企业为何要制定战略？

如何做到个性化服务？

大家好！在企业成长过程中，人和企业都很容易碰到一些处理不好的问题。原则上，这些问题分为两类：

一类是生产关系，另一类是生产力。对此我深有体会。

我跟很多企业打过交道。企业发展初期，创始人们都面临这样一系列问题：我究竟要做什么？我的生意怎么去做大？我自己怎么定位？

还有一个最容易出现的问题就是：做什么东西，才是我本身的战略？

有的人说是做开发，或者说做产品。但是做了这些事，后面又会带动起一连串的考虑，资源、技术、人才等等。

中国企业的存活率往往都比较低，这是因为大家在某种环境中，当自己的认知还不清楚时，就踏入到了某一个行业中去。

▲ 长按图片，分享给需要的人

早在90年代的时候，由于中国相比于国外，在IT方面有着巨大差距，使得国外的商品基本上是倾斜性地销往中国各地区。

“总代”是干什么的？就是传递。先进的东西能够拿来直接用，这个市场就是这么起来的。最早体现出这个势头的，是中关村。

在中关村里，有卖打印机的、PC的、笔记本的，到今天为止，还有很大一批小的渠道商在干这事。原来还分为to B、to C，现在不区分了。

不管你本身想做什么样的企业，最关键的问题是：

在做这个企业时，你知道不知道自己要背负什么，自己需要些什么？大多数企业都不知道。

一个新的企业在创业过程中，应该如何走？我们对这个过程的认知，普遍要比国外低，所以存活率也低。

中国中小企业创业的平均存活率，大概是3.7%。

今年是数字生态元年，我认为商学院这种形式，在数字生态当中是很重要的。

我对做商学院这件事很有意愿，能在这个领域为大家做一点力所能及的贡献、工作也好，跟大家一起来学习、交流。

中国IT领域中的各类业务，客观来讲我都管理过，但有一部分内容我还真没有管理过，就是平台、互联网这两个业务。

其它的各类业务，对我来讲是都管理过的，甚至管不好的最后都被我管好了，最后还做成上市公司。

我有一个很关键的体会，就是：透过整体业务去看清本质。

没错，我们确实要分析各种类型的公司，如华为、IBM、微软。

透过现象看它们，扒开经营、规模，看它们业务的本质，看它们的业务选择，看它们的战略。

我举个例子，华为做到今天，从来不做没有规模的业务，从来不做新产品，全是老产品。

这个现象的背后，是怎样的战略呢？是怎样的选择？怎样的逻辑？本质是什么呢？实际上，透过现象才能看到背后的逻辑、变化、选择。

这些都非常值得分析，很能提高大家的选择能力。根据自己的情况去看本质，才能提高自己的认知能力，知道怎么走才能走好。

有一件事是肯定的，那就是：在发展过程中，选对，比做对更重要。

一、所有业务都有自己的生命周期

大家很容易把企业分成传统的和不传统的。其实不管在我讲到自己现在所在的企业，还是以前待过的企业时，永远都会有更多新认知。

或是不满意目前的企业现状，或是随着社会发展，你看到了新的发展方向、更先进的业务模式和技术，所以觉得企业不管是转型也好，升级也好，都可以做。

传统的企业，比如分销，这个形态已经做了将近30年。30年来这个形态看上去没有变，但实际上，形态30年不变就是在逐渐变老。

所有的生态、场景在发展过程中，由于需求和技术这两个原驱动力的升级，使得生态和场景也在不断迭代升级，或者在所谓的转型。

这来自于一个很强的压力，如果你不转型，等别人转型完毕，你就落后了。如果你积极投入到转型过程中，那你后面就有可持续发展。

当然，转型过程中一个很重要的原因就是，必须要通过很强的技术，或者新的技术、新的业务模式，来实现对传统或落后形式的替代。

所以传统的企业，不管是集成商，还是分销商，都在一步步地被替代。大家有没有问过自己这些问题：

自己目前做的业务形式，到底是不是该升级了？

有没有先进的新形式可能把自己替代？

自己是否会越来越缺乏竞争力，得到生意的机会越来越少？

这些是你在企业发展过程中面临的压力。很多企业都存在这些压力。

看看国际化的大都市。在中国的市场上也能够看到，当第一轮的基础设施建设得差不多的时候，我们发现IBM进行了第一次变革。

实际上，这是因为整个欧美的基础设施达到了接近饱和的状态，所以IBM卖产品的整个业务受到了极其严重的影响。

那么，IBM要做什么呢？“蓝色巨人”IBM这样一家大公司，为企业和行业客户提供基础设施建设能力业务的大公司，它的业务正在逐渐退出历史舞台。

它有什么新的业务可以补充上来呢？后来，IBM做出了选择，直到IBM的软件业务占到了50%以上的份额时，IBM重新站了起来。

所以我们问，什么是传统意义上的转型？

所有业务都有自己的生命周期：从0开始建立，一直慢慢增长，然后快速增长，到达稳定期，后来又到成熟期，最后是逐渐下滑。

追求更先进、更有竞争力的形态或场景，升级企业，这样才能达到可持续发展。

——这是第一个因素。

二、如何做到个性化服务？

第二个因素，也非常关键。

2008年——11年前——我做了一张图，是一个喇叭形的坐标，一条线叫“定价权”，一条线叫“成本费用权”。

企业发展定价这条线，你能确定卖出去的线越来越高，你的成本控制、业务发展越来越低，这样的企业就永远不行。

如果一般的业务都拿这张图做解释的话，我们就能发现在座每一家企业在做业务的过程中——

有没有定价？定的价格是向上走的吗？还是迫不得已地向下走？成本是向下走的吗？还是越走越低？

我们的理想是越做越好，而且做到很大规模。因此，第一因素是定价权，第二因素是成本费用权，第三因素是规模，最后还有频率。

我分析过分销业务：同样卖一个东西，我没有太多附加的东西在上面，同样给到下面的代理商，我为什么能比别人贵呢？

原因是我会紧咬着所有定价方面的利益。那好，说明一下这个业务：

第一，在产品的售价过程中，你要最大可能性地获取定价权，这非常重要。

有的朋友说，我卖自己的产品，我自己做笔记本，我不就有定价权了吗？你确实就会有品牌之间的定价权，但你同样受限。

一定要有品牌忠诚度的培养，市场、质量等一系列问题也要考虑好，另外，如果你做不好，那就不是定价权的问题了，而是你有没有市场的问题。

第二，为什么分销在这么大的领域中还能卖到一个很大的规模呢？比如说有一流的国内的分销，可以卖到七八百亿。

很大的因素是，这800亿同样使用我的这个分销平台，是平台销量的增长。

我的平台的整个运营成本增长不是现钱，我成本的增长要远小于销量的增长，所以固定成本要大大摊薄。

所以对分销来讲，有两三个点左右的空间，没有定价权的时候基本依靠管理的核心，也就是成本和费用管理都已经在上游端的厂商，在这个过程中寻得利益。

第三，为什么很多公司都做服务或者做集成呢？

分销有个很好的特质，就是有大规模，小一点的也有两三百亿，单个的毛利率一般都在一个点左右。

因为集成商是和最终的用户打交道，所以有定价权。他们不只是卖产品，还会带方案，所以额外还有增值能力，会在产品上迭代价格和服务能力。

客户是没有这方面能力的，所以我们做最终客户的有一个很大的好处，因为我们最了解客户的需求，而客户的需求恰恰又不是上游能够提供的，是我们提供的。

我的解决方案、服务能力、集成能力，我的各个方面，都是客户所给的增值溢价。

往往在这个空间里，你可以把产品加上你的集成能力、服务能力，你可能会卖到10个点甚至20个点，远比分销要高很多。这部分又是你的个性化。

你有了溢价，这很好，但是集成业务跟分销最大的差别是，分销可以做到600亿，集成你在中国做到100亿就很不错了，缺乏规模。

一般能在一个区域里做到十几个亿的，都算是不错的集成商。所以我们来看，集成类的、客户类的、终端类的，在效率和个性化服务上想要匹配，远比分销复杂。

分销简单，不用养售前、售中、售后；集成运营商的售前、售中、售后都要用，一个客户的问题你可能就要花很长时间解决。

要能从另外的方向获得客户粘度，获取更高的品牌信赖，这就是我们说的个性化服务。

三、企业制定战略的

3个实用方法 

华为是高激励的企业，它任用最好的人才，任正非一年的研发财政就能有600多亿，这在中国所有IT公司的研发投入中是最高的。

我认为华为真的很有影响力。一般公司只能投60亿，投100亿，任正非能投600多亿在5G研究上，他终究是要用自己的技术来取代别人的技术。

所以，分析华为，我们透过现象看本质，今天在座的每家公司都应该回去看看自己公司做的每块业务：

第一，有没有定价权，定价权是在一定范围之内的；

第二，能不能有很好的成本费用控制或能力；

第三，做此类业务的规模究竟会有多大。这是对业务本质的定位。

定战略，我认为非常实用的办法是——

首先，想清楚客户选择：你做什么客户？做哪一类的客户？

其次，你做哪一类的业务、需求？业务的内容、模型是什么？这个业务的发生频率怎么样？

第三，就是方法和能力。

如果一个公司董事长、创始人能够在规划中把这3点想明白，那么才能算是把战略规划核心给理清楚。

但是做完这个规划，你要评价战略做地好不好，就一定要拿刚才讲的喇叭形坐标去做：

看是不是有定价权，是不是有成本控制的能力，是不是有业务内容选择和客户选择，是不是有规模，我的竞争对手跟我之间究竟有怎样的关系？

把这些想清楚，你也就想好了在过程中如何执行落地、如何管理业务生命周期等问题。

刚才讲，创新就是从落后或可能要被淘汰的危险中及时迭代，升级成为更有竞争力的、先进的企业。

这个过程要作为一个战略，其本质是一定要透过现象看本质。

你本身对这类业务的利益分配权、成本控制权以及经济性把握得如何，要从客户选择、业务内容选择和方法论等方面去规划。

我比较注重人才培养，曾用时8年把每年亏损五六千万的业务，打造成盈利3亿多的业务，在A股上市。

走过了这个轮回，有一些自认为值得拿出来跟大家交流的体会，希望讲的内容能给大家带来一些参考和帮助。谢谢！

本文来源：公众号 @笔记侠。中国最大的新商业知识笔记共享平台，微信价值排行榜总榜前十，独家笔记支持湖畔大学、混沌大学、青腾大学、高山大学、中欧创业营、京东商学院、北大国发院等顶尖商学院课程，BAT、TMD、小米、华为、网易等知名企业，丁磊、傅盛、李善友等知名人士，60万企业决策及管理层都在看。