经营的本质就是一个字|10年3家独角兽背后的智慧

本文转载自微信公众号：参加学院，演讲者：五星电器的创始人汪建国

参加君说

2009年，百思买(Best Buy)全盘收购五星电器。被收购时，五星电器旗下拥有17000多名员工，全国170多个店，当年销售规模120亿元，在江苏市场占有率一度达到60%，占据全国家电连锁中苏宁、国美之后的第三把交椅。

汪建国是五星电器的创始人。2009年，汪建国离开五星电器再次创业，成立五星控股，10年来创立了孩子王、汇通达、好享家等三家独角兽企业。

孩子王是中国母婴童商品零售与增值服务品牌，是基于用户关系经营的创新型新家庭全渠道服务商，一站式满足0~14岁孩子及准妈妈的各类需求;汇通达从大家电切入，以夫妻店为支点，通过S2B2C模式撬动乡镇市场，目前覆盖了18000个乡镇的12万家店;好享家专注于家庭舒适智能系统的集成化解决方案，连接和赋能100多个核心城市的1500多家网点，是中国舒适智能家居行业最大的云服务平台。此外还有新的企业在孵化。

近日，无界消费创新营二期同学走进五星控股，“掌门人”汪建国为同学们讲述了他的经营管理理念，并与同学们作了深入的互动交流，让人感受到一种穿越周期的智慧。

01

经营的本质就是一个字：人

回到做企业的基本面或者说经营的本质，就是一个字：人。为什么说商业的本质是人呢?有一个小故事。

之前有一道菜是活鱼。一条鱼洗好以后把鳞打掉、肚子剖开、内脏拿掉，背上割几刀，肚子上割几刀，用两条湿毛巾分别抓住尾巴和头，放到油锅里炸，炸好加上调料，鱼就可以吃了。吃鱼的时候，鱼的眼珠可能还在动，尾巴可能还在翘。有一个叫王老二的厨师说，这还不稀奇，如果我来做活鱼，吃完了鱼肉，尾巴还在翘，眼珠还在动。

于是很多人开始研究王老二是怎么做鱼的。有人说是“流程”比较好，因为刀功厉害，没有动到筋骨;有人说不对，是“制度”比较好，放油锅里炸的时间刚刚合适……这些都重要，但最根本的是什么?还是鱼。

王老二选鱼是亲自选，鱼贩子很烦他，买几条鱼左挑右拣，因为他不仅挑鱼的品种，还挑鱼的精神状态，鱼洗完放在砧板上的时候要宁死不屈才行。企业的本质其实就是这两点要做好：一是挑到王老二，二是挑到好的鱼，事情就简单了。

与一个企业相关的无非是四类人：一是用户，二是员工，三是合作伙伴，四是政府、媒体等社会的人。

今天我重点谈两类人：用户与员工。之所以要把用户和员工两类人串起来讲，是因为离开用户的组织是没有根基的，离开用户理解的企业文化是不靠谱的，离开用户去找的员工再优秀，可能也是不合适的。

02

用户：关系-信任-信赖-情感

根据我的理解，商业的本质就是创造顾客，并不复杂。顾客首先是“人”，之前讲顾客都将其当作一个模糊的概念，但数字时代的用户是千人千面、活生生、有血有肉的人，再笼统地讲顾客、用户，已经做不好生意。

既然顾客是“人”，要怎样才能懂他们?首先要跟顾客建立关系，建立关系还不行，还要让顾客产生信任;产生信任还不行，还要让顾客产生信赖;产生信赖还不行，还要让顾客产生情感。

其中，人与人的关系最复杂。在员工与顾客建立关系方面，我们花了不少时间。

比如，在孩子王发展初期，我没有搞复杂的流程制度，只定了一个简单粗暴的要求：孩子王每个门店每年都要搞1000场与顾客的交流活动。我认为只有与顾客交流互动，才能建立关系。

光有关系还不行，还要产生信任。如何让顾客信任呢?只是靠营业员站柜台、推销商品是不可能让顾客产生信任的。我们把所有的一线员工首先变成育儿师，要取得劳动部颁发的牌照，要懂得育儿知识，跟顾客交流时首先给顾客帮助，解决顾客的难题，以此为核心，逐渐产生了顾客信任。

只有跳开简单的商业买卖，才能赢得顾客信任。

如何从信任到信赖?要主动给顾客提供一个方案，而不是简单提供一个商品。比如，对新手妈妈来说，现在的App太多，信息量太大，如果站在用户的视角，用同理心换位思考，就应该直接为用户提供解决方案，而不再需要她们再到处去搜寻。

最后是产生情感。这是一种非常强的黏性。比如，孩子王的黑金会员马上要突破100万，这是收费会员，妈妈们愿意买卡，是因为产生了信任，建立了情感。

再以汇通达为例，它的用户是每一个乡镇里卖电器、卖农资、卖农机的小老板，现在覆盖了18000个乡镇的12万家店。为了与他们建立关系，我们用的是天网、地网、人网“三网合一”的策略。所谓“天网”，是一切在线化，以信息为纽带将小老板们连在一起;所谓“地网”，是要帮小老板们赚到钱，以利益为纽带将小老板们连在一起;所谓“人网”，是以情感为纽带将小老板们连在一起。三网连在一起才牢靠。

03

组织：抓两头，带中间

接下来谈第二类人：员工。

企业内部的人也有分类：高层、中层、基层。总的来说，头脑要明、腰杆要硬、手脚要灵。

激活一线员工：一个人可以是一家公司

一线员工是我们的手和脚，了解一线员工是创始人、CEO的重要功课，但据我观察，创始人、CEO对一线员工的关注程度、接触程度普遍不高。

我一直十分关注一线员工。我认为要重新认识一线员工，一个重要原因是，时代不同了，用户变了，员工也变了。以前，资源、信息都在老板那里，员工只是执行者，但现在有了智能手机、移动互联网，员工也开始掌握资源、信息。

我们把一线员工每一个人都当作个体，人人都是CEO。如果能把个体激活，我们就可以重新定义员工，一个人做得好可以相当于一家企业。我们的思路是为这些个体的人去创造好的平台，创造他的机会。当所有员工产生了自驱力，类似亚马逊说的“飞轮效应”，就能产生想象不到的能量。

一线员工激活的机制、文化必须创始人或一把手来做，中层干部不可以，甚至高层也不行。

顶层设计：虎、鹰、狼、狗

头部的顶层设计也非常重要，重要的是搭班子。

曾经我听人讲过一番很有道理的话。

第一，团队中必须有一只镇山虎，往那一坐就能把团队镇住，否则企业就是脆弱的;

第二，要有一只高空的鹰，团队中必须有一个人不拘泥于眼前，要拥有战略眼光，去研究未来的事情，否则很难成功;

第三，还要有会叼肉的狼，要有人能把钱赚回来、把生意做起来;

第四，还要有一只看家的狗，要有人算好账、管好财，管理好。

五星控股同时搞这么多家企业，对我来说最具挑战的就是配备这个班子。我不要CEO配，而是亲自来配这个班子，因为CEO也有离开的风险。

组织最重要的，一是基层班子，一是高层班子。创始人不需要什么都管，抓两头、带中间就可以。

04

文化：激发每一个员工的心声

怎样将组织串到一起发挥效力呢?要靠文化。

企业文化的内涵是什么?文化要能激发每一个员工的心声，通过这种心声去影响更多的人，所谓“心声”就是一种成就事业的愿望。对创始人、CEO来说，要想一切办法激发每一个人，而不只是少数人。

文化是什么?

首先，文化是方向标。最核心的东西是价值观。什么是价值观?价值观就是你主张什么、反对什么，一定要清晰。

第二，文化是黏合剂。如何让人融在一起?靠的就是文化。比如，我们有尊重每个人、让每个人成功的价值观，扫地的员工也不能瞧不起。在五星，一个人即便再差，也要挖他的优点，发挥他的优势。这种文化能把人和人黏合在一起，你擅长做这个，他擅长做那个，每个人都有优势、都得到认可、都有自信，就能相处。

第三，文化是定心丸。我们的人才流动性相对来说比较低，特别是集团的创始团队，基本上没有一个离开的，跟着我一起打天下的人最长的有30多年了。重要原因是你可以给他一颗定心丸，不会因为形势的变化而亏待员工。

以上是文化的第一层理解。

对文化的第二层理解是，文化是一种氛围，也是一种习惯。比如在五星控股，一个重要的氛围是学习的氛围，在快速变化的时代，没有学习力肯定没有前途，另外还有开放的氛围，之前的比较逻辑、竞争逻辑要变成共生逻辑。

以下为问答节选

问：打造组织时常说尊重个人、成就他人，但有时候可能会变成老好人，这并不是最好的状态，如何看待这种困惑？

汪建国：确实，文化做到一定程度，容易形成以情感为核心的家文化，但我个人的观点是，企业不是家，企业是企业，家是家。企业就要按照企业的套路来做。但也不能轻易给员工贴标签，一贴标签，员工就很难在一个老板手下一直干下去。

判断一个人的好坏，重要的是两个方面：一是能动性；二是业绩。为什么两个都要看？因为有的时候他本来有潜能，但是因为你把他安排在了不合适的位置，他才产生不了绩效，比如顶头上司排斥他，那你就要给他创造条件。在一个组织当中，应当适当地创造双向选择的环境，领导可以选择员工，员工也可以选择领导，不能简单地判断一个人。

有的人说生意不好就是人不行，不能这么绝对，但是生意不好，通常是人不行。我做零售时，通常店长一换就马上见效；三个月不见效，就再换一次，马上就见效。人还是最根本的，不轻易给他贴标签的原因是要给他机会。

问：线下团队与互联网技术团队之间的认可度常常比较低，在团队的融合方面您有什么建议？

汪建国：有本事的人往往都有个性，尤其是掌握技术的人跟传统产业的人在一起更是明显。无论怎样，两类团队是需要融合的。

我在五星做的事情很简单，比如每年开文化例会，我就把这些人放在一起，在几天时间内打破界限、打破分工，有的时候要玩，有的时候要喝，更重要的是在一起搞小组PK赛，每个小组都设一个CEO，都混合各个岗位的人，让他们通过非正式的方式进行互动。你做思想工作，给他灌输理念，让他们改变习惯，都比较难，唯一的办法是把他们混在一起，让他们互动。

一个关键点是要打破职能分工。之前，我们的组织也是按照采购、运营、信息、物流、行政等不同职能条线进行设计的，这些职能都是必需的，但效率十分低下。流水线式的作业是工业时代的思想。

俄罗斯有一个寓言。三个人栽树，一个人专门挖坑，一个人专门放树苗，一个人专门填坑，分工协作的效率很高。但是有一天，放树苗的人请假了，挖坑的人说，我只会挖坑、不会放树苗；填坑的人说，我也不知道放什么树苗，只有填坑我才能拿工资。于是，一个人拼命挖，一个人拼命填，请假的人也没有错，但最终一棵树苗也没种上。

这个寓言听起来荒唐，但企业中不放树苗的例子比比皆是。比如，采购端和销售端彼此抱怨，但采购仍然拼命采，销售的人仍然照常卖，最终库存越来越多，周转越来越慢。

怎么办？动刀子，改组织，建立以用户为中心的组织体系。之前技术也许认为自己很牛，那就让他们下到财务、业务、HR部门去服务，贴近需求，组织分分合合，最终都是为了业务服务。

技术是工具，在这一点上，一些互联网企业也许应该向阿里学习，尽管阿里的技术团队规模很大，但阿里的文化也非常强大。

问：在用人这件事上，现实与理想常常有落差。比如在一个业务还没起来时，你按照两三年的预期找一个人才，他可能因为事情不够大而不愿意来，如果先用手头的人，等业务长大之后又要换。您如何解决？

汪建国：战略跟组织的匹配问题，也就是人的问题，是我现在仍然要面对的最大的问题。有很多设想没法实现、没有去做，就是因为找不到匹配的人。我通常是先人后事，没有人就先不做，做了反而会出事，要先把人培养出来。

人的培养有一个过程，我也经历过这样的痛苦。我的定位是让更多有志者成就事业梦想，但有时候他们也想做，就是一下子做不出来，所以很多时候都是我先做CEO，同时迅速培养人。

说做裁判、做教练，哪有那么简单。本来说不下去踢球，但看他们踢得不行就想下去踢一下，踢进去了还好，踢不进去，示范作用也没了。有时候我站得高一点，他们在场里面跑，我不跑，我看清楚那个球可能有机会进去，就下去踢一下，这也是领导者的一种示范。

问：我已经是第二次到孩子王了，看到一些改变很有感触。孩子王发展这么多年，每一步战略决策好像都踩到了点上。印象中每年孩子王都会提出一个战略关键词或者一句话，这个词或这句话的诞生过程是怎样的？背后的战略决策过程是痛苦的还是简单的？

汪建国：过程还是挺痛苦的，因为方向最重要。企业的方向对了、目标对了，路径实现总会有方法。

这件事是我在早些年开始做的，我提出过一些核心理念。比如，2009年我提出，孩子王要从经营商品到经营用户，这一点带来的改变很大。原来是卖货，但对不起，现在卖货不是你的责任，你要做的是经营用户，要思考用户在什么地方、怎么与用户互动、用户怎么获取、怎么让用户产生信任……这个主题改变了孩子王的命运。后来，我还提出过从满足需求到创造需求，等等。

之后每一年我们都有关键词，核心点在于，我们在发展主赛道的同时一直在不停地寻找新的增长曲线、新的增长点，也就是新的方向。比如去年孩子王提出“全面数字化、全面服务化、全面平台化”，一下子就长出了两个分支：一个是育儿平台，一个是成长平台，从商品拓展开去，增加了培训、教育、旅游等产品。提出口号的目的就是为了指挥打仗。

使命是终身的，比如孩子王的“让每个童年更美好”。愿景是十年做一次。整个五星控股原来的愿景是“让更多的有志者成就事业梦想”，现在还可以用，但我们又加了新的愿景“围绕美好生活，创造美好未来”。未来十年，五星控股要围绕美好生活去创造美好企业。为此我们提出了“一体两翼”，“一体”是整个集团的产业主体，“两翼”是星纳赫产业资本平台和星创汇孵化加速平台。

十年做愿景、五年做战略、三年做规划、一年做预算，每年做预算前都要重新调整更新，每年都会基于战略、现状以及下一年的主题方向和增长目标提出新的关键词。

我们的增长要求很高，整个集团要求每年都有50%左右的增长，这对我来说也是一个挑战。我有一个理念：高目标倒逼创新创造，没有高目标不可能有创新创造。今年500亿，明年就要做到700亿，老路子是做不到700亿的。

问：在孩子王参观的环节让我很震撼，能看出内功十分深厚。我最好奇的一点是，您从体制内到了企业，又开始创业，连续几次转变，都踏准了时代的节奏，现在也踏在移动互联网、产业互联网的浪潮上，请问您是怎么做到的？

汪建国：孩子王的内功还不是太深，还在练。做零售没有办法，零售就是基本功加临场发挥，没有基本功发挥不了。所谓基本功就是对顾客的深刻理解和洞察。

另一方面，信息化时代如何与技术进行融合也很重要，我们不是简单连接，连接是物理反应，我们要产生化学反应，要把互联网的思想、互联网的技术、互联网的做法与传统产业相融合。因此在产业互联网时代，实体企业、传统企业可能占优一点。很多实体传统企业最大的问题是，在应对互联网时简单跟互联网连接，结果是自废武功。

我个人的经历确实跨度挺大。之前做过10年政府官员，后来在国有企业也做了差不多10年，1998年创办了五星电器，后来把五星电器卖给百思买，又创办了五星控股。这是我的弱点，也是优势，就是不满足于原来的现状，总想要做一些挑战性的新鲜的事情。另外，学习对我的改变也非常大。

给大家分享一个“瓶颈”的故事。要抓活的猴子怎么办，先找个瓶子，瓶子里放一颗枣，猴子把手伸进去抓枣就被瓶子套牢了，它不肯松手就被抓住了。这就是“瓶颈”。人的成长过程与企业的发展过程都会遇到瓶颈，打破瓶颈在一定程度上并不是你获得多少，而是你敢不敢放弃。放弃是获得的前提，有舍才有得。

还有一张图给了我很大启发。任何产业都有生命周期，在还没有到顶峰的时候，就要选择第二条抛物线。人也是如此，要看成长过程中有没有第二条抛物线可以找。

这也是我当初卖掉五星电器的原因。当时电器行业已经进入无序竞争，天天打仗，这种生意已经没有意义了。现在我所有的新模式基本都是避开竞争的。与孩子王类似的模式，我还没有看到；汇通达的模式也没有完全一样的对标；好享家同样如此。避开竞争也是一种竞争。

问：如何用五星控股的一套文化来同时管理孩子王、汇通达、好享家等多家公司，包括一家公司里的高层、中层、基层？很多员工的高度也许还无法接受某些文化理念。

汪建国：作为一个集团化的体系，做文化其实是比较困难的。五星集团旗下的企业性质不同、服务对象不同，文化一样是不行的，但它们基因相同，核心价值观必须一致，比如不骗人、不说套话等等。在此基础上，我们要求每个企业建立自己独立的二级文化，尤其要针对用户来做，有一致性，也有很大的差异。比如，孩子王面对的用户群体要求员工必须有爱心；汇通达就是共享的文化，通过帮助别人来成就自己。

企业如何把文化末端化，是很重要的一件事。无论文化好坏，文化如果不能末端化，一线员工如果感受不到文化的力量，文化就是失败的。另外，文化是干部以身作则做出来的，不是讲出来的。干部怎么做，员工就会跟着怎么做，文化就是这样建立的。

文化的力量非常强大，我建议企业无论大小，文化这件事都要花功夫做好。我们每一年都会花很多时间搞文化活动，很多企业认为这是在浪费时间、没有效果，但做好后你可以享受到意想不到的结果。这是我的深刻体会。

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