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没钱的时候,如何养人才?

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 笔记侠 • 2020-03-24 20:30:20 来源:笔记侠 E6743G0

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来源于微信公众号:笔记侠(ID:Notesman)

高级笔记达人 | 李云

责任编辑 | 白歌

内容来源:2020年3月4日,博石教育集团主办的博石·标杆微课第26场直播。

讲者简介:何欣,人才战略专家,碧桂园营销学院原院长、万达集团原万达学院教学副总、平安大学原首席学习官、华润置地原培训总监。注:笔记侠作为合作方,经主办方和讲者审阅授权发布。

组织管理

笔记君说:

疫情的冲击,给企业人才培养带来了很大的不确定性,同时,也打开了一种新可能,聪明者总能找到方向。企业在企业大学这方面,必须开拓思维,以更灵活的培训方针应对外部的不确定性,实现以最小支出获得最大收益的最佳效果。

以下,尽情享用~

企业大学是企业人才培养的基地和载体。依托于公司战略,做好战略下的人才培养,要同时锁定三个点:战略、运营、员工成长。企业大学要想成为真正的大学,区别于一般的培训中心或者是培训部,就得专注于这三点。

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具体来讲:企业大学上接公司的战略需求,中接各部门的指标和运营情况的解决,下接员工发展的专业技能的诉求。

这场疫情非常突然,让很多企业管理者、人力资源从业者对内部管理感到迷茫。2019年业务情况不太好,计划在2020年大展宏图的企业,因为疫情的出现而雪上加霜‍‍。

因此,企业未来会涉及到指标下降、减员增效、减薪增效等一系列活动。计划赶不上变化,人才培养基地、人力资源也要做相应的调整。

序、背景:危机对人才战略带来的积极意义

疫情的冲击,给企业人才培养带来了很大的不确定性,同时,也打开了一种新可能,聪明者总能找到方向。

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1.在线模式

对企业大学、培训体系来说,‍‍当下远程培训、远程学习量比以前更多。有三点原因:

其一,客观限制。政府不允许组织再做一些具体培训,因为疫情防控要求人不能聚在一起,所以人力资源管理者、组织管理者无法做具体的员工培训。

其二,成本控制。具体培训的成本比较高,受疫情的影响,很多企业业务将会下降,拿不出更多的成本做人才培养。

其三,时间限制。疫情管控下,交通管制、人员出行限制(包括差旅安排等),聚集学习的难度大。

现在有很多企业开始着重打造在线学习,但在线学习模式实际是当下的权宜之计,‍‍疫情解禁后,还是要采用线上培训、线下培训相结合的模式。线下培训、线下办公、线下人才招聘模式短时间(5~10年内)不会被取代。当人工智能和虚拟现实的技术极端增强时,才有可能完全让线上取代线下。

在线直播,即便大家能够看得到讲者、听得到绘声绘色的讲演,但和线下的面对面沟通交流相比,缺乏气场的交融、肢体的接触,体验是完全不一样的。线上学习在当下各种限制条件下是比较好的选择‍‍。‍‍但是疫情后还是会线上线下两条腿走路。

2.供应链

人才共享大行其道,让很多企业体会到人才供应链的影响。比如,盒马鲜生到云海肴借人,‍‍阿里巴巴、京东到其他餐饮企业借人等。

用工峰值借人,用工谷底还人,是典型的人才共享模式,展现了人力资源的新趋势。

3.人工成本

西贝贾总(贾国龙)在接受媒体采访时说,“如果没有现金流进账,西贝顶多支持三个月时间。”

当下,如果一个企业没了现金流,做人才培养时一定要找低成本、高速度、广覆盖的方法。

目前来看,‍‍人力资源和职能管理者应该结合企业的实际情况,匹配企业主的想法,采用低成本的方法,不盲目花钱,找到真实的解决方法。

一、规划定位:稳中求进、成本领先

企业大学规划定位需要回答两个问题:

‍第一,企业大学的常规定位是什么?如何实现由战略到组织、到人才?

第二,当下业务战略不稳定、缺少资金,考虑减员增效、减薪增效等不稳定的情况,企业大学的定位应该是什么?

1.企业大学定位三步法

常规情况下,用定位三步法来规划企业大学的定位,我们结合一个商业咨询案例来分析下定位三步法是如何实施的。

① 分析出公司战略对组织能力的挑战

任何组织要规划企业大学定位的时候,一定要写清楚公司战略是什么,项目名称为“公司战略对某某人才或组织能力的挑战”。

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讲下案例背景:在某公司的发展过程当中,短板是不断变化的,现在的短板是“3+1”业务协同发展之下,人才供应链和组织能力的打造。

到2020年公司要实现销售额xx亿,运营xx平方米的自有物业,租金xx,净利润xx;实现xx管控模式,难度、跨度、复杂度大幅上升,对组织能力带来巨大挑战。

当时,抽取出来了6大业务战略对当时组织能力的挑战点:

第一,组织能力的短板不断变化;

第二,组织业务产生变化,新兴业务没有先例;

第三,组织越变越大,如何保持组织的效率;

第四,如何打造企业的人才供应链;

第五,大量新员工带来文化稀释;

第六,如何避免错误重复发生。

以上是管理者对公司的业务战略分析后,得出的组织能力的几项挑战。

② 针对组织能力挑战,列出对应的培训工作举措

接下来,根据得出的6项组织能力挑战,列出各项挑战的具体表现,然后据此列出与培训发展工作相对应的举措。

具体操作可参考下图:

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③ 根据培训工作要求,制定企业大学的定位

根据组织能力对培训工作的要求列出工作定位:强调和某某公司业务、人才梯队建设结合,以“人才发展+绩效改进”为工作核心,通过人才梯队项目解决人才数量的供应,通过绩效改进解决业务问题对人才能力的挑战,应用人力资源的业务和绩效达成,成为战略落地的坚强后盾。

然后将定位细化,制定落地策略,分别从强化管理、实施项目、打造资源和提升能力这四个维度展开。其中所涉及的具体事项,大家可参考下图:

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2.好的培训:投入少、覆盖广、效果好

如果疫情使现金流受到影响,组织成本也需要下降。受此影响,在做企业大学定位的时候,建议做到:投入少、覆盖广、效果好。

① 投入少

不能死板地按照2019年年底制定的培训预算执行。人力资源的预测性工作需要及时变通,例如:年初定下的人员编制,运行6个月时间发现下半年市场可能要萎缩,以前的人员编制多了,此时就需要变化。

市场会变,公司的业务战略会变,这自然会影响人才战略、培训的变化。

根据当下疫情,能变则变:需花重金打造的项目,能节约就节约,能转到线上就转到线上,能远程操作就远程操作,能做传帮带的做传帮带(是指前辈对晚辈或者老手对新手等在工作或学习中对文化知识、技术技能、经验经历等给予亲自传授的通俗说法),能用内部讲师的先用内部讲师。

一句话,不烧钱。在组织没钱的时候,首要的目标是“活下去”。

② 覆盖广

保证更多的人员得到培训。在组织内部,员工都需要得到培训。特别是高管、‍‍中层管理,不论采用线上还是线下都得要进行。

③ 效果好

不管用什么手段,都需要达到较好的效果。但是,线上学习的重点在于传递知识与经验,而线下强大的互动交互性、研讨性,线上是取代不了的。

但问题是,如何达到“投入少、覆盖广、效果好”?

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从投入少、覆盖‍‍广、效果好这三方面给出9条具体建议:

▪ 投入少——节约资金的三个方向

其一,硬件投入少。企业大学的硬件,比如绿植、员工宿舍、教学楼等,这些硬件的维护成本也很高。在当下,强烈建议企业大学减少硬件投入,能省就省。

其二,‍‍外部采购少。内部能够独立完成的就先内部做,如内部打造讲师、内部开发课程等。外部老师的课程往往是管理课程,因为对组织和专业,还是公司内部人员比较熟悉,大量的专业培训与员工培训和绩效短板的培训,都可以调用组织内部优秀的老同志、老师傅来做,从内部挖掘组织潜能在当下是相当重要的。

其三,人均费用少。线上培训会极大的节省费用,因为在线的‍‍人均费用少,线下培训需要支出差旅费、讲师费用、酒店场地费用等。

▪ 效果好——解决痛点

其一,完善‍‍人才供应链。

疫情之下,组织没有办法快速发展。一旦疫情解禁,企业内会出现一波离职跳槽的高潮,因为很多企业不稳定,猎头正好借此机会去挖人才。因此,要蓄能式地培养人才‍‍,在当下,储备能力很重要。

其二,补齐绩效短板。

补齐绩效短板,提升专业技能。

其三,强化文化培训。

为了开源节流,有的企业让员工降薪50%,这样做也可以,但需要注意两点:

第一,管理者要身先士卒;

第二,员工关系的建设,不仅需要工作导向,也需要有人际导向,没有良好的员工关系,员工不可能和公司共渡时艰。当下,适合做企业文化培训、价值观的培训。

▪ 覆盖广——全员学习

对员工,通过在线全覆盖,无死角;

对管理者,在线或社群进行战略研讨、管理学习;

总结经验,趁此机会推广好的业务、复盘经验。

人力资源一定要基于现实,思考当下可以做什么,不能纸上谈兵,一定找到具体工作去做。最终要将学到的方法思路,结合本公司实际,思考如何操作,毕竟专业不等于合适,仍要多基于实际去思考。

二、运营策略:双线并行、线上领先

当下应该实行的运营策略:双线并行,线上领先。首要是速度领先,越快越好;其次是在线优先。

1.线下:人才培训的三段式

把线下的人才培养速度加快,培养有三个阶段:常态化培养,加速化培养,极端加速法。

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① 常态化培养

很多公司培养人才的速度比较慢,因为用的是课堂式培训,常规培训。遇到危机时,由于没有充足时间培养人才,所以显得更慢。

常规培训最大特点:学习、实践、转化、提升。

② ‍加速化培养

曾有人问某著名院校的校长:“XX大学为什么不招一些底层人员,把底层人员培养成人才显得更有说服力,优秀学生应该到普通学校,实现社会资源的公平化。”

校长回答:“XX大学和所有的院校一样,都是四年制,但是把底层人才培养为普通人才,要花两年甚至两年以上的时间,剩下一年多的时间才能做加速培养,即便如此培养出来的也只能是普通人才‍‍。

而一般的学校由于环境不好,会影响优秀学生的成长,优秀的学生培养出来也是一般人才。如果‍著名大学培养出来的都是普通人才,那么中国就不会有希望。”

所以,如果要面向未来培养人才,就必须打造人才精英,打造人才的精英群体,做精英式的人才培养。

同理,按照“让部分的人先富起来,然后先富带动后富”的观点来看,组织内部人才培养,如果要加速的话,也必须要让一部分人先强大起来。

做加速化人才培养要具备4个要素:选最优秀的人,用最优秀的师傅,通过耳濡目染的方法,培养目标岗位。

这个策略中,调动的主要是企业内部的导师,因为师带徒比传统的课堂培养要快。

③ 极端加速法

公司业务在高速发展过程中,人才的发展速度是跟不上业务发展速度的,这时就要用到极端‍‍加速法。

当一个人的忠诚度、潜力足够,立刻扶上马,送一程。先把他扶上去,然后通过组织能力搭配的方法,把这个人组织能力补起来。

木桶的短板理论限制了很多人,所以很多人拼命补自己短板。而组织要靠组织能力去管,当个人到组织里面之后,弱的板块一定要配强人来支撑。

在央企和国企打造人才的方法特别简单,经常把一些潜力高、忠诚度高的干部调到不相关的专业上去,用组织能力搭配的方法去培养这些高潜的人才,弱的地方配一个长板。

个人应该优先发挥长板,而组织不能有短板。

如果组织要求你现在当一个部门负责人,或者当一个板块负责人,明天就管部门的分公司,你敢不敢去?如果问我,我会选择去了再说,去了之后通过组织能力搭配的方法也可以边学边补的,但机会错过了就没有了。

极端加速方法总结起来就是:学中干,干中学,扶上马,送一程。

2.线上、线下双线并行的学习方式

我对组织内学习方式的界定是维稳线下,做强线上。现在有很多培训的手段,总结起来就是“海陆空”:

其一,“海”就是人的交互式学习,干部之间的传帮带,师带徒;

其二,“陆”就是传统课堂学习;

其三,“空”就是在线和移动学习。

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这是目前组织人才培养手段中主流的三种方式。

3.未来方向:O2O式运作培训项目

O2O式的运营培训项目中,学员的报名、生成学习路径图、给学员推送知识点、让学员提前学习理论性的知识等在‍‍线上就可以完成。

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从企业大学运营角度,这种方式叫翻转课堂。把理论性的常识放在课前学习,把互动性、研讨性的内容搬到线下去,实现线上、线下的无缝连接。

线上侧重于理论和方法,线下侧重于探讨和解决工具,然后线上还可以有一些案例和大家的一些点评,线下可以做互动式的研讨、协助学习等等,然后紧接着线上体验交流,生成学习记录。

未来公司里面建立战略系统之后,可以尝试O2O的运营培训项目,从而达到两条腿走路的目的。

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这是一个企业运营管理人员的培训项目的混合式学习案例:on line 就是在线的一个学习模式;off line 就是线下学习。

线上学习重点在于知识经验的传递,线下重点在于研讨和技巧的掌握,所以未来两者肯定是需要相结合的。

三、掌上大学:在线赋能,面向未来

掌上大学是未来企业大学的重要组成部分,‍‍未来线上培训可能要占到50%甚至60~70%的部分,讨论、互动性的这一部分才会放到线下。

1.以终为始:在线赋能效果画像

首先,把掌上大学的效果,也就是掌上大学的考核指标,先列出来。

① 全员覆盖

既然叫掌上大学,就必须要提高覆盖率,叫做全员覆盖,可以参考80%以上员工的覆盖标准。

其一,可以办空中班级,将理论学习,知识化学习,企业文化学习放在线上,领导讲话也可以在线,只留少部分的互动性学习在线下,既便于大家研讨,也节约时间。

其二,在组织内部可以考虑建直播性的学习平台。直播是未来很重要的一个学习模式,未来组织内部培养内部讲师的时候,还要注意培养直播型的讲师。

② 有效激活

要让全员加入移动端的学习社群,比如财务人员、人力资源等都需要有各自专业的职能微信群。

③ 人人有学

人人都有学,意味要考虑给员工设计在线学习地图,让员工有专门的在线学习账户,设置积分让员工有学习的动力。

互联网产品最重要的一点是抓住客户的痛点,打造引爆点,创造客户的尖叫点。从这一点讲,就能创造很生动的学习模式,比如员工积分、在线游戏、在线pk等方式。

④ 场景创新

多元化的学习场景,如在线进行案例研讨、战略研讨等。这些手段都是未来的重要方式。

2.功能角度:聚焦五大方向,简单易行

线上学院的功能,要在5个角度进行聚焦:在线办班,打造微课,在线问答,学习社群,还有在线的案例库。

3.活起来

做掌上大学,还要让大家活跃起来,方法很多,比如可以空中办班、可以做社群学习、做多样化的运营,可以基于直播做空中办学、空中研讨、基于运营做OA系统邮件推送、基于社区组建不同的学习群等。

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4.火起来

掌上大学要打造入口。微信的企业号也要留好掌上大学的插件,把学习路径、员工的在线学习地图放到线上,最后建立学习账户和学习积分。

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活起来,把成员激活起来;火起来,成员爱上在线学习。

5.企业实践:O2O讲师体系建设

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企业大学要聚焦不同人群,围绕线上、‍‍线下两大平台,塑造崭新的师资队伍。

线下,针对关键人群的中、高级培训,推动关键业务的专业业务讲师;线上打造网红主播。

直播讲究工具和方法,因此,线下的培训方法不能盲目搬到线上。要培养直播讲师,你就得培养组织内部的网红‍‍,你要借鉴培养网红的方法,培养组织内部企业大学直播讲师队伍,打造网红,打造讲师的爆品。

像李佳琦这样直播带货的网红,从本质讲,李佳琦实际做的是专业产品的介绍,也相当于是培训。直播有一定的工具和方法,线上的直播要吸引人,第一,得有干货;第二,演讲方式要灵活;第三,节奏需跟线下有差异。

未来培养在线讲师的时候,要找到自己的路,学习其他人的方法,不管是学习直播带货还是娱乐产业的培养方式,能解决问题的方法就是最好的方法。总之,企业大学在这方面,一定要拓宽思维。

6.进阶:创新学习资源建设

如果精力允许,也可以尝试更多的模式:看中学、玩中学和听中学。

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① 看中学

可以把一些案例拍成视频,边看视频边提问边探讨。‍‍课件不光是PPT,也可以是视频。

② 玩中学

IBM、华为等很多公司在新员工入职的时候都有许多企业文化的游戏,企业产品的游戏等。

③ 听中学

罗振宇以前做过“60秒”语音等,内容也比较丰富,关注人群也比较多。

总之,越是危机的时候,企业越要积蓄力量。这时,也是企业大学完善自身培训体系,储备复苏后能量的时期。然而,企业大学自身也面对着外部的很多不确定性因素,打铁还需自身硬。

因此,要想为企业提供更好的服务,必须以更灵活的培训方针应对外部的不确定性,通过线上、线下培训结合的方式,达到以最小支出获得最大收益的最佳效果。

来源:公众号 @笔记侠。中国最大的新商业知识笔记共享平台,微信价值排行榜总榜前十,独家笔记支持湖畔大学、混沌大学、青腾大学、高山大学、中欧创业营、京东商学院、北大国发院等顶尖商学院课程,BAT、TMD、小米、华为、网易等知名企业,丁磊、傅盛、李善友等知名人士,60万企业决策及管理层都在看。

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