可口可乐为什么可以20年不涨价

文章经授权，转载自“参加学院”

参加君说

为什么说李书福的造车狂言中暗藏玄机?

水饺店与水饺店之间比拼的究竟是什么?

为什么说可口可乐其实并不是一家品牌消费品公司?

你能说出中国服装行业的老大是谁吗?

……

世间许多问题，一旦真正深究下去，最终的样子都可能变得与最初的想象完全不同。在某种意义上说，深究是一种强大的力量之源，它常能赋予洞见底层秘密的人破局的利器、笃定的目标以及不折的信心。

今天的文章讨论的就是这样一种精神，在产业升级探讨的语境中，我们又可以将之称为“产业思考”。让-雅克·卢梭曾说，“要正确地观察我们眼前的事物，需要运用大量的哲学思想”。与之类似，要想真正掌握产业的底层密码，我们需要逼迫自己练就强悍的思考力，跳出就事论事的层次，去判断日常流淌的商业现象与产业事件。在今天的对话中，尚耀庭围绕水饺、可口可乐、服装三个简单的例子，进行了以小见大的分析，有趣而又直击本质。这是一名创业者基于一线洞察的体悟和思考，重要的不是他是否揭示了真正的行业真谛，我们也不必纠结他关于“产业升级”的论述是否代表了普遍观点。真正有价值的是，他提供了不落窠臼且接地气的独特思考。希望对你有所启发。

被访 l 尚耀庭，吉家宠物联合创始人

采访、整理 l 参加君

我们要在“长长的雪道滚雪球”，投资如是，创业亦如是。创业者对“雪道”的选择其实就是对产业的选择。

阿里、京东等改造升级的是几十万亿的零售业，四通一达耕耘的是数十万亿的物流业。这些行业的任何革新和改变都可能孕育出千亿级别的巨兽。

任何行业的创新者和变革者都值得敬佩，但不得不承认，从最后的影响力来看，选择往往比努力重要得多。创业者选择路径，很重要的一点是在客观评估自己后，对于自己希望从事的事业进行深刻的产业维度的思考，如此才能更好地建立终局观，以终为始，从容面对创业的误区和诱惑，抓住核心本质和关键要素。

01

“第一性原理”与产业思考

在我看来，创投界经常提的“第一性原理”在某种意义上其实就是产业思考，即把所有问题都归到产业的维度和逻辑中去分析。

同时这也是一个需要刻意练习的过程。哪怕小到一张桌子，也不要仅仅把它看成一张桌子。宜家就是把桌子打碎，把家居的各个环节拆分到足够零碎和细致才有了一系列产业创新，并实实在在地创造了一个企业神话。

吉利现在的车造得已经很不错。当年两眼一抹黑进军汽车业的吉利董事长李书福曾说，汽车不就是一个铁皮，一个发动机加四个轮子，再堆两副沙发吗?听起来很好笑，但从另外一个角度看，李书福一开始就没有把汽车单纯看成是多么高大上的高科技消费品，而是用产业视角拆解了造车这件事。这使他能抓住最好的历史机遇期，在一穷二白的情况下也敢于一脚踏进汽车业，无所畏惧，利用中国强大的制造业能力把做车这件事一点点拆解、一步步升级，不仅造出了汽车，还买下了老牌巨头沃尔沃。虽然汽车发动机至今仍是国产汽车的软肋，但这并没妨碍吉利从极其简陋甚至丑陋的起步，到如今消化了大部分沃尔沃的技术，成长为汽车巨头。

随着汽车产业的再次升级，现在一些进入新能源汽车跨界打劫的创业者也抱着类似的认知。蔚来、小鹏等公司虽然不无争议，但其未来同样充满希望。

吉家宠物所在的宠物产业是个朝阳产业，虽然规模不大，但是也非常有产业颗粒度。国际巨头提前我们发展了半个多世纪。与国内企业相比，外资品牌先发优势和产业基础优势明显。国内宠物企业的机会在哪?渠道变革、消费升级、互联网环境深度影响用户购买决策的逻辑和选择……我们只能从更逼近产业底层的思考入手，才能弯道超车，走出新路，发挥后发优势。

02

未来的水饺公司可能是什么样子的?

首先，我以水饺这一耳熟能详的事物为例，来聊聊什么是所谓的“产业思考”。

卖水饺是个不起眼的生意。虽然有遍布各地的餐饮小店，也有不可小觑的速冻水饺市场，但整体而言依然是个很传统的生意。但是如果尝试用产业思维研习，也是很有意思的一件事。

就一家全国性的水饺连锁品牌而言，表面上看是一家连锁餐饮公司，其实是一个把各种面、各种馅进行排列组合，然后用水加热后，分发给不同消费者的公司。其基础产品往往外部工厂化，依靠各式机器设备生产。

前几年，我跟小恒水饺的创始人进行过几次深度沟通。现在看来，他想做的就是产业升级，讲的也是改造升级水饺的故事。

小恒水饺的生产基地在邢台，大部分店开在北京。小恒水饺的创始人曾说过为什么饺子行业还有很大的机会。传统的东北饺子馆，饺子可以有蒸、煮、煎、炸等多种烹饪方式，甚至还有炒菜，标准化程度很低，但小恒水饺只做煮水饺。

小恒为什么做减法?

第一，水饺店营业额的制约要素不仅是门店的面积，还有水煮沸的时间。换句话说，最核心的效率要素是单位时间能出多少水饺，这一点决定了门店所能承载的供给量的上限。

普通餐饮店比拼的是翻台率、比拼的是坪效，但水饺店的供给比拼的核心在于水煮沸的时间。水饺店要想不断提升利润，就要琢磨单位时间内出饺子的速度。所以，放弃煎炸等占用锅时间较长的产品品类、专注水煮是一个理性的选择。进一步看，水煮出品的效率，最终靠的是煮水饺的机器的升级，比如机器是六层的还是十层的，一屉能煮10锅饺子还是20锅饺子，能不能一次蒸煮而不是反复蒸煮等等。

第二，减法还体现在SKU上。小恒水饺根据数据分析指出，百分之六七十的销售额都来自10多种馅的水饺，所以小恒水饺尽可能少sku，将长尾产品砍掉之后，经营效率得到了极大提高。小恒水饺还会根据数据和算法调节每个区域的水饺品类，在不同区域投放不同的SKU，比如国贸地区的人更少吃肉，就多投放素馅水饺。

此外，随着外卖不断增量，研发还可以不断围绕饺子皮下功夫，研究如何让外卖的饺子不软不黏，以保持更长时间的好口感，以及盛放器皿等如何创新，等等。这些路径完全超越了传统饺子店的产业升级。

如此一来，水饺行业就进入了一个以产业链为核心的增强模式进化之路：工厂化生产+O2O的数据化供给+科技赋能式的科研创新+模块化的组合。如此，效率得到很大提升，进而使海外开店变得更有可操作性。

进一步设想，连锁水饺门店一旦效率足够高，就有可能撼动口感更差一些的速冻水饺市场。速冻水饺最大的优点是什么?加工由消费者自己实施，企业只需要出面和馅，用的是顾客家的电、顾客家的水、顾客家的锅和燃气。而顾客在餐饮门店里吃水饺，用的是店里的电、店里的水、店里的锅。这三个要素在店里和不在店里，利润率的差别太大了。

速冻水饺的公司一年也有近百亿的销售额，门店有没有可能去替代超市做速冻供给?现在已经有水饺连锁在做这个生意，很多顾客也会天然觉得，自己家楼下水饺店卖的速冻水饺会比超市里的更新鲜。如此一来，水饺连锁就有可能取代部分超市速冻水饺的零售生意，门店的坪效也能变得更高。

一旦速冻水饺的销售量超过了门店的销售量，做到即使门店不对外堂食也能生存，这个公司的性质就改变了，就走出了餐饮业，进入了赛道更宽的互联网化的食品行业。

我们可以想象，如果未来中国有一家超级水饺产业公司，它应该是将产业链整合在一起的公司：既是最大的O2O化的连锁水饺餐饮公司，也是最大的速冻水饺食品供应商，同时还是最大的做水饺加工设备的高新技术公司。

这个巨头可以基于规模带来的成本优势，逐步向所有做水饺的门店进行产品输出，此时它已经无需在意市场上在卖的水饺是不是自己的品牌。当然，它也可以将自己的品牌连锁开在核心商场、核心小区、核心地段，品牌势能起来之后再去供应给其他门店。它最后赚的钱可能是面的钱、馅的钱、赚的是饺子皮的加工费等更接近产业底层的钱。

赚产业的钱，往往看上去毛利低一些，但是生意稳定得多、边际效益明显得多、规模大得多，也通常活得更久。

小小的水饺生意从产业上进行深度挖掘，就会变得性感起来，市场也会广阔得多。

03

可口可乐为什么几乎不涨价?

安徽有个餐饮企业叫老乡鸡，他们的老板对于餐饮业的理解非常独到，有很多就是产业维度的思考，值得好好研究。

对餐饮业来说，最大制约因素在于其堂食的坪效是有峰值的。在劳动力成本和房租成本同时上涨的时候，餐饮店的峰值效率如果不能同步提高，就可能规模不经济，就可能被更有承载能力的行业替代，因为餐饮业无法持续涨价。所以海底捞等都是把自己慢慢做成了餐饮供应链公司。

餐饮企业往往会羡慕食品企业，食品企业又会羡慕饮料行业。吃饭时，毛利最高的其实是餐厅的自制饮品。因为水的定价是个很有意思的话题。

在我的理解里，看一家公司是产业级公司还是普通的消费品公司，一个有用的方法是粗略地看其利润结构。

一般消费品公司赚取的是利差，赚钱的最好方式是提升品牌溢价，拉高售价与成本之间的利差。而产业公司往往赚的是要素的钱，是产业效率价值链里面的利润。

比如可口可乐公司很多年不怎么涨价。为什么可以在不拉高价差的情况下继续保持较好的盈利?这乍一看不是一个典型的消费品公司的套路。作为从产业思考的公司，可口可乐最担心的是人们不喝可乐，只要可乐这个产业还在，它就能够生存和发展，虽然它也在很多品类去做了保护性的产品，但是核心资产还是可乐这个品类品牌。

可口可乐之所以能够不涨价，一个很重要的点是可口可乐公司提供的其实只是所谓机密的干粉，而水才是成本的大头。就干粉这一原材料来说，利润本来就很高，可以通过很多方式去控制成本，尽管长久不涨价会使利润率下降，但可口可乐能够承受。它最担心的是可乐之外的饮料品类扩大，所以价格不会轻易上涨。

如何做到价格不上涨?可口可乐的做法是把其他生产要素尽可能拆出去。可口可乐的大陆公司基本都是灌装公司，由这些附属公司去消化水价的上涨。很多通过招商引资引入可口可乐的地方政府或园区后来发现，水这一重要的自然资源被可口可乐廉价地卖掉了，水才是这个行业竞争的本源。这也是可口可乐一直跟中粮等国内企业成立合资公司的原因，它可以借此获得政策支持和廉价的水资源。

这里有个有趣的事情，在经济学里有一个“虚拟水”的概念，即凝结在产品和服务中的虚拟水量。水在不同的产品里，卖出的是不同的价钱，只是我们很少去衡量。

再比如，做豆腐表面上属于豆制品行业，其实也是一个水产业。豆子的成本基本由国际期货市场的价格决定，大家的差别不会太大，水的价格就是豆腐价格的差异来源，能够垄断优质水源的公司就能成为最大的豆腐公司。

农夫山泉以前卖水之所以赚钱，主要是因为自然资源的定价在中国缺乏规则，甚至有些地方的水完全不要钱。农夫山泉现在开始做酸奶等卖水之外的生意，背后一个重要原因就是国家马上要对自然资源进行定价了。

这些都是用第一性原理对产业要素进行拆解之后的发现。

这些所谓的“洞见”，行业之外的人第一次听到往往不得要领，但真正懂行业里的人会认为这都是太司空见惯的基本常识。

隔行如隔山，其实隔的就是这个最底层的产业认知。

04

中国服装行业的老大是谁?

简单地理解产业公司的发展逻辑，就是想办法不断向产业的底层和基础层退，想办法吃整个产业价值链，想办法越来越稳健地去赚钱。

比如，阿里云已经成为阿里巴巴最重要的盈利板块之一，因为阿里云已经“退”到了数字化基建这件事;国家电网也是超级盈利的公司，因为几乎所有经济活动都依托它而存在。进化到最后，超级产业公司一定是水电煤气等基础设施般的存在，最厉害的地方在于，它不需要关心具体某个方面，甚至行业的生死，只要有底层需求在，就一直能够盈利。其他在前端的公司无论多牛，都可能无法做到这一点，生如浮萍，大浪淘沙，也许一个时代的机遇和进步没跟上，就不小心挂掉了。

以服装行业为例，品牌很难做。你能做到渠道比别人强、产品创新多，顶多是一家强大的服装品牌公司。但如果是一家产业级的服装公司，它可能在服装行业寂寂无名，但却有可能吃到生产制造、物流供应链、融资租赁、仓库保理等多个环节的利润，在哀鸿遍野的悲惨时刻或许依然能够赚钱。

申洲国际就是服装产业里面一家“幕后大佬”，承接阿迪达斯、优衣库、耐克等国际品牌在国内的加工业务。申洲国际之所以持续发展，不断做大，是因为它在做一件持续增强回路的事。它不断利用工业互联网改善生产、提高制造效率，实现边际成本递减。而一般普通的服装品牌公司，当做到足够大时，它的库存损耗占比会越来越高，甚至导致最后崩盘，因为服装行业不是一个边际成本递减的行业。最终，申洲国际这样的公司却可以成为时间的朋友，越长越大，而其他所有品牌型服装公司都有可能倒掉。

Zara、优衣库已经是服装巨头，也是具有强大产业能量的公司，但是在经济形势不好的时候，比如今年，它们往往也会遭到重创。但是一些做独特面料的公司、做尾货处理的电商公司却往往活得很好，就是因为从产业渗透度和产业形式来看，后者的生态位更底层。

所以，阿里巴巴在产业层面上远高于京东。它就像一只跳舞跳得起劲的大象，跨越改造了多个行业，从一个平台型的电商公司，发展为零售产业互联网公司，最终不断跃迁成了一个横跨多个产业的超级产业生态经济体。

伟大的创业机会往往来自主流产业的升级和变迁。创业者要想成为一名出色的“产业人”，非常重要的一点是学会尽量用第一性原理思考事情，深度思考，触类旁通，不断从产业演化中汲取智慧和灵感。

简介

参加学院聚拢了一批新生代企业家和真正有思想的讲者，之后会持续为大家提供稀缺的原创内容，对我们长期支持的机构会邀请参加我们的活动，大家多多交流