中驰创始人袁地保：如何通过「流程变革」让一线员工呼唤炮火？

演讲者|袁地保  来源|高维学堂（ID：gaoweixuetang）

内容来源：本文来源于高维学堂举办的第3届「724科学创业节」深圳会场，由中驰股份创始人袁地保为您分享“借流程变革，修组织建设”演讲。

今天我演讲的主题是：“借流程变革，修组织建设”，也非常感谢高维学堂给我这次汇报的机会。

我从小就有两个梦想。第一个梦想是武侠梦，第二个是创业的梦想。我22岁开始创业，因为书读得比较少，很早就出来闯荡了，并在2005年创立了中驰。

我是做销售出身的，我们公司的人做项目都挺厉害，2010年，我们公司账户上只有60万，但我们顺利交付了3个亿的京沪高铁声屏障项目。

当时很多人都不相信，但最后项目非常顺利地交付了。

虽然我们做项目很厉害，但很多人都是包工头思维。在企业发展壮大过程中，就慢慢地跟不上了，虽然我们的目标很清晰，但一直在错误中不断折腾，总是达不到理想中的目标。

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去年3月28日，我去厦门上了高维学堂蒋伟良老师的《流程型组织》，当时公司组织了6个人一起去。第一天的课，我听了两个小时以后，就觉得我们来对了，这正是我们需要的。

于是我就让HR约蒋博，说请老师吃个饭。我记得，当时跟蒋博吃饭时，我就提出请蒋博辅导我们的流程型组织变革落地，蒋博没有直接答应我，他说至少要等两个月以后。我想蒋博也在有意考验我，看我们变革的决心到底有多强。

这一点我确实没有想到，变革的过程非常艰巨，也导致我们去厦门学习的六个人最后被干掉了三个。

我们从2019年6月2号做第一次流程型组织变革，给大家看看我们变革的时间轴，大概可以看出我们做了些什么。

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接下来，再跟大家汇报一下我们取得的成绩。

这是我们流程型组织变革的核心思想，使命、愿景、价值观决定我们的客户，客户决定流程，流程决定职位，职位决定任职资格，任职资格决定人力资源，实现流程闭环，最终实现客户价值，持续为客户创造价值。

LTC流程是我们最主要的流程。接下来，看看我们的LTC流程是怎么变化的。

在我们做LTC流程之前，我们原来的流程，就正如蒋博在课堂上所说的，是“段到段”的，是以部门为中心的。

比如说，销售的只负责销售，订单签完了，后面的事情他就不管了。产品部只负责产品，交付的也只管交付，部门之前没有任何的协同。一旦出了问题之后，部门可能就开始相互扯皮了。这就是所谓的“部门墙”。

当然，这并不是某个公司的管理问题，而是职能型组织必然出现的状态。因为职能型组织是所谓专业思维的分工模式，每个部门都关注自己眼前的一亩三分地，造成的结果是深一万公里宽一厘米，每个人都研究它的深度，但是横向的宽度没有做好。

导入流程型组织之后，我们重新梳理了LTC流程。这是一条真正的“端到端”的流程。它是从寻找线索到机会点分析，再到机会点的转化，然后到订单的履行，再到交付，一直到后面的回款。这是一个全流程的过程。

更重要的是，我们引入了“铁三角”的概念。

什么是铁三角呢？

LTC流程里的铁三角，就是由AR+SR+FR组成的一个团队。

其中，AR就是一条龙经理，SR是方案经理，FR就是交付经理。而AR是离客户最近的人，他是这个流程里的老大，所有人都听从他的指令。这就是让一线员工呼唤炮火。

一条龙经理有两个特点：

第一，是员工，不是部门领导，他就是个基层员工。

第二，他对流程结果端到端负责。他并不是什么领导，但是他能把跨部门的几十个人，上百人整合到一块，端到端走完。

在“铁三角”这个理念下，我们的组织是以客户为中心的，这样我们就能用相对确定性去面对世界的不确定性。

正如蒋博在课堂上所言，流程型组织就是眼镜蛇一般的组织。

怎么说呢？

眼镜蛇有着长长的身体，前面有个三角脑袋，安静的时候它静静的待着，但是一旦发现目标，它就迅速向前，把目标拿下。

这样的一个好处是什么呢？

首先，就是打破了部门墙，客户的体验感更好了。

整个流程，从线索到需求管理、1—N方案制定、订单交付、回款等，都是以围绕着以客户为中心的去做的，所有的人都是以客户的需求端到端的来进行服务的，是一个完整的“端到端”过程。

并且，能够充分授权一线的业务团队，根据客户的需求，快速做出反应，而不是过去传统组织里的要一层一层向上汇报。

其次，效率大大地提升了。

流程型组织变革之前，很多流程都是接力赛一般，一个员工干完交给下一个，他干完再交给下一个，一个个接力下去。但是中间任何一个环节掉链子，这流程就断了。

但是流程型组织是不一样的。因为一条龙经理要为整条流程负责，他会看整个流程执行情况，他会跟进所有环节，所有的人都要听从他的指挥，都得按照他的指令去完成工作。一条龙经理直接一竿子插到职位，不看部门。

在这种情况下，我们的工作不再是像以前那样，一个工序接着下一个工序，而是可以把后端的工作提前动作起来，同时并行进行。

比如说，产品开发可以在项目开始时就介入，原材料也要提前采购等等，不再像以前那样消极等待，从而大大提高了效率。

导入流程型组织变革后，公司员工的面貌发生了很大的变化，作战效率大大提升。举个例子。

去年我们在深圳地铁6号线承接了1.8亿项目，受疫情影响，导致后来只有十几天的作业时间，时间非常紧迫。

我们战区发扬了”胜则举杯相庆，败则拼死相救”的核心价值观，组织500人到项目现场，顺利完成了交付目标，这都得益于我们的流程型组织建设。

更重要的是，战区女司令原来是行政人员，担任行政中心总经理，在流程型变革后顺利转岗，在这个项目中，她严格按照LTC流程来落地实施。

作为这个项目的AR，充分发挥让一线员工呼唤炮火的精神，自己冲在了最前线，联合SR和FR，组成“铁三角”团队，通过流程的贯穿，顺利完成了这个项目。

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随着流程型组织的变革，我们的组织架构也发生了变化。以下是变革前以老板为中心的组织架构，所以老板的坑就非常多。

这是我们变革后的以客户为中心的组织架构，一部是大客户系统部，以及面向一线客户的组织架构。

还有，我们通过DSTE战略流程输出六大SP事项。我们的六大战略计划是2025计划、流程变革、中驰大学、业财计划、数字化运营、8040计划。

为什么是8040计划？因为我们做的是声屏障，产品用于交通噪声的设施，这种产品的寿命通常很短，只能用到20年左右。但是，我们现在的研发已经成功突破，生产出能跟桥梁同寿命的产品，结构件能用80年，屏体达到40年。

而且，在IPD流程改革下，我们的产品创新中心严格执行IPD流程，使我们研发能力大大提高，今年截止目前就申请了4项发明专利，中驰从2005年成立至2019年底才只有6项发明专利。

从去年6月2日导入流程型组织到今天，已经一年多，我们重新梳理了12条骨干流程，成立了43个跨部门一条龙团队。职位从原来的150变成现在的80。

我们的目标是人少一半，活照样干。从数据来看，我们也基本做到了。在流程型组织变革中，我们离职了两位副总裁，8位中心总经理，2位副总经理，总共12位。通过内部提拔晋升来消化岗位空缺，提升了2名副总经理、3名经理和3名主管。

从数字上看到我们基本做了干部少一半，活照样干，而且干得非常好。初期大部分人持观望态度，还有反对的，到目前为止已经没有反对的。

非常感谢高维学堂和蒋博，让我们中驰股份离目标又更进一步，让我们找到了正确的方法，谢谢！

编者按：本文转载自微信公众号：高维学堂（ID：gaoweixuetang），演讲者：中驰创始人袁地保