如何应对黑天鹅，我们和6位创始人聊了聊

编者按：本文转载自微信公众号：峰瑞资本（ID：freesvc）

不确定性自有其生命力。

虽然直到现在，疫情在全球仍没能彻底按下终止键，但我们看到，在创投世界里，不计其数的企业都在努力对抗新冠这只飘忽不定的「黑天鹅」，并转危为机。

在「峰瑞资本 2020 CEO 年会暨峰瑞五周年」， 6位峰瑞家族创始人和与会者们一起分享了自己在新冠疫情中所经历的挑战和重要抉择。他们是：

夏宁，武汉智化科技创始人

刘嘉诚，轻刻旅行创始人

杨临风，洋葱学院联合创始人

张赛，翼菲自动化创始人

苗少光，深圳汉德科技创始人

王晓瀛，路肯医疗创始人（主持人）

他们来自不同的领域：生物医药、制造业、在线教育、旅游、物流科技，我们发现，不同行业在疫情之下面对的难题是不一样的，但创始人们破题的方式却有共通之处。他们的故事，也是中国初创企业应对突发事件的缩影。他们分享了：

面对突发事件事件时，创始人如何快速决策，并确保决策能被团队认可并执行？

平时布局的“闲棋冷子”在突发事件中如何起到关键作用？

经历一个“暂停键”之后，如何思考企业对整个行业的价值？

公益行动背后，经历了什么样的两难抉择？

面对疫情，创始人如何帮助团队消除恐惧，鼓舞士气，协力前行？

我们将这些创业者的真实感悟整理成文，分享给你，文中还有4个创始人谈如何应对疫情的视频，希望能有所启发。我们认为，在波澜起伏的商业世界里，只要我们继续努力，只要我们一直保持乐观，结果一定远超我们的想象。相信危中有机，一定向阳而生。。

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 “闲棋冷子在关键的时候会发挥作用”

▲ 王晓瀛，路肯医疗创始人（主持人）

王晓瀛：我是路肯医疗的创始人王晓瀛，我们公司是做医疗器械的。可能大家觉得，疫情期间，医疗行业应该还是不错的。但医疗的细分领域非常多，我们是相对比较传统的，主要做微创领域的新器械开发和生产。

事实上，我们公司今年遇到了非常大的挑战。比如，我们很多做自动化的供应商转产口罩机了，像今天参与圆桌论坛的翼菲自动化的创始人张赛也做口罩机了。

疫情爆发时，很多专家冲在抗疫一线，很多线下的学术活动不能举办了，我们也见不到大专家了。

我们公司也处在注册的阶段，本来以为开年就能拿到“生产许可证”、“医疗器械注册证”。但疫情期间，一些管理注册的机构，会向生产抗疫物资的公司倾斜，所以我们有段时间很担心拿注册证遥遥无期，好在后来也拿到了。

在迎接这些挑战的过程当中，我想分享三条策略：

第一，顺境时，“以外为主”，先迅速向外扩张，抓取更大的市场份额，占领赛道。在扩张的过程里，可能会存在发展节奏过快、部分流程滞后等问题。我觉得，可以暂时把这些问题稍微搁置一下，先利用整个大好的外部局势。

而当你遇到逆境，比如市场淡季、“新冠”这样的黑天鹅时，可以适当收缩。你可以利用这段时间，好好梳理一下公司的架构，把内部的一些问题解决掉，把内功练好。

第二，后来路肯医疗转型做外贸的生意，出口一些防疫物资。疫情之前，我们公司还没有外贸的业务，但是我们很早就把外贸的资质全部办齐了。这个对公司的整体规划是非常重要的。我们会在平时布一些闲棋冷子，关键的时候，这些“闲棋冷子”会发挥作用。

第三，团队非常重要。这个时候，可以花时间好好跟团队磨炼一下，让团队来看一看，怎么共克难关。以前很少有锻炼应对突发事件的机会，这次“新冠”就是很好的机会。

这些是我们公司在疫情期间做的一些功课，通过这些策略，我们在危当中找到了机，转危为安。

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“不用每天出国出差，就把大单子谈下来”

▲ 夏宁，武汉智化科技创始人

王晓瀛：今天参与圆桌讨论的嘉宾来自各个行业，有制造业的，有做教育的，也有做物流的。疫情之下，不同的行业一定遇到了不同的情况。

请各位讲讲，这次疫情期间，公司碰到了什么困难？怎么克服的？

夏宁：我是武汉智化科技的CEO夏宁，我们是一家AI赋能化学的研发公司，帮助医药研发企业提高科研效率，特别是临床前的新药研发效率。

我们公司在武汉，处在疫情的风暴眼中。当时公司20多位员工大部分都在武汉和湖北其他地区。

疫情刚爆发，特别是1月23号武汉封城的那一刻，大家不知道接下来会发生什么。尤其是武汉的同事，不能出门，日常物资购买困难，每时每刻都会传来救护车的声音。街上除了救护车，几乎无人无车。整座城被按下了暂停键，大家非常焦虑，觉得「天要塌了」。 

我们原定2月14日复工，但因官方复工日一再推迟，我们也陷入两难。作为初创公司，我们无法停下来干等着，谁也不知道疫情什么时候会过去。开会商议后，大家一致同意2月17日开始远程复工。所有员工用家里的电脑连上公司的电脑办公，坚持每天远程开早会和晚报彼此报个平安，汇报各自的工作进度。

同事敬业的精神让我非常感动。少数同事家里没有电脑，还借来了电脑。在这期间，我们遇到过几次困难，一次断网，一次断电，导致同事们无法连上公司的电脑继续工作。其中动静比较大的是那次断电，每台电脑需要重新启动，但是没人能出门来做这件事。我们思前想后，联系上了小区警务室负责人，经过百般恳求后警务人员同意开警车护送我的家人专门去了公司，在大厦物业的帮助下，进公司把同事们的电脑一台一台打开。大家很快又进入了工作状态。

这种不畏艰难、迎难而上的精神，对创业公司而言，是非常重要的。

大家都以为在家办公效率很低，实际正相反，我们团队远程办公效率很高，并且大家经常干到半夜11点、12点。渐渐习惯了和国内外客户的远程沟通。

最终，我们顺利度过这个阶段，没有受到疫情太大的影响。同时，我们跟多家国外的大企业开展了合作，目前已经进入合同阶段。

我觉得都挺不容易的。后来，国外出现了新一轮疫情，客户在家办公了，我们继续保持着跟合作的企业远程协作，大家都习惯了远程。我觉得，这反而是个机会，是一种新的工作方式，我们能以更小的成本，不用每天出国出差，就把大单子谈下来。

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 “一个暂停键以后，更好地理解旅游行业存在的价值”

▲ 刘嘉诚，轻刻旅行创始人

刘嘉诚：轻刻旅行是一家定制游公司，我们最主要做的是按需定制的旅游度假服务。区别于传统的小而美的定制游公司，我们更多满足的是大众旅游度假的需求。

疫情对旅游度假行业的冲击非常大。今年1-2月份，我们整体退订率超过三分之一，整个公司都忙着把所有订单确认好，完成对用户的服务。

回过头来看，我们公司在2018、2019年经历了高速成长，从几个人成长为一家上百人的公司。一个暂停键以后，我们可以回过头来更好地梳理公司的业务，更好地理解在当前和未来，什么是旅游度假行业需要做的事情，以及我们在旅游行业能贡献的价值。

在3-4个月的时间里，我们经过了好多轮迭代，不停调整队伍。调整队伍是我们必须要做的事情，从而更好地在财务上做到平衡。

调整团队的同时，如何更好地统一团队的认识是非常有价值的。相对于半年以前，我们对未来的道路更清楚。

现在，疫情对旅游度假行业的影响还没有完全消散。但你会发现，疫情其实没有中断用户对整个行业的需求。旅游度假的需求仍然存在，只是以各种各样的方式表现出来。因为疫情，整个行业的供应链，整个产业链被大规模地改造，会产生更多新的模式。

一些原来已经展露苗头的趋势也更加明朗，包括所有度假需求的在线化，落地服务的多样化、分散化等等。

疫情，只是加速了旅游行业的发展。我们能够持续地「享受」这次疫情，在其中找到持续发展的机会，继续发展。

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 “疫情带来很多意想不到的挑战，需要一条一条地发现问题、解决问题”

▲ 杨临风，洋葱学院联合创始人

杨临风：我是洋葱学院的联合创始人及CEO。洋葱学院是一家k12在线教育公司，区别于直播课，我们做的是人机交互课，帮助中小学生在各个学科自主学习，帮助学校做个性化的课堂精准教学。

疫情期间，在线教育行业看起来迎来了一个利好的趋势，但实际也非常地“折腾”。疫情期间，虽然在线教育市场迎来了一个非常大的需求增长，但疫情毕竟不是一种常态，某种程度上，是一个“伪需求”。

可能很多在线教育企业数据流量上涨了一大截，但是5、6月很快又回到原来的状态，很多在线教育公司的发展节奏被疫情打乱了。

从洋葱的角度来讲，作为一家科技型的互联网教育公司，虽然我们没有什么辅导老师，大部分投入都在产品研发和人机交互课程上。但在疫情期间，我们也遇到了很大的挑战，疫情给我们带来很多意想不到的挑战，需要一条一条地去解决。

1月23日武汉封城之后，全国的学校很快都停课了。我们就在思考：洋葱能为社会做什么事情？在多大程度上，以什么样的力度来响应和提供帮助？

经过讨论，我们认为在“停课不停学”期间，所有家庭和学生最根本上最需要的，其实不是校外培训，而是校内同步的课程。

洋葱学院的核心资源就是一整套同步校内的系统课程，但问题在于，我们除了这套核心课程外，没有别的资源。要么开放系统免费给学校用，要么留着无法为社会提供任何实质性的帮助。

我们面临一个两难的抉择。如果我们把这套系统向社会开放，这就意味着在3、4月份我们的营收将直接归零，可能我们就从一个本可以给社会提供帮助的企业，变成需要被救助的企业，这个就挺麻烦的。

最后，我们还是决定免费开放所有校内同步的课程，但分了几个层次。首先是向全国所有的学校和老师开放，其次是全国的医护人员子女和湖北省的全部中小学生。

我们当时的策略是，至少在今年4月底之前，只要这些人向我们申请，洋葱学院就给他们无偿提供全部的系统课程。

1月28日，洋葱学院公布开放全部课程的消息后，全国大量的学校、老师和学生都来申请，需求规模极大。

我们同时还需要跟原来的付费用户解释。免费开放了以后，部分原来已经花钱买了洋葱学院课程的用户不理解，我们要想办法，跟这些用户做好沟通。

我们还要扩容云服务资源。今年2月10号和17号是全国很多学校选择网上开学的日子，这两天基本全国大部分的在线教育服务器都“挂了”。我们也没能幸免。

那段时间，我们的DAU涨了10倍，巨大的流量让我们的服务器“压力爆棚”。我们技术团队跟云服务供应商工程师一起连轴转，疯狂地抢修服务器，应对线上开学的流量峰值，紧急解决各种资源问题。

挑战还没完，除了这些沟通、扩容的问题外，我们还要做好权限核实的工作。

收到很多用户的申请之后，我们的团队还要核查这些机构的信息。而我们公司的客服团队设在武汉，没有办法工作，我们必须调动其他职能的同事来支援。为了保证用户能尽快用起来，我们不断简化流程，从原来的“先审后开通”，变成先默认开通，如果有薅羊毛的，那我们认了。等后来腾出人手审核，如果不合格，我们再关掉。

在停课不停学期间，为社会输出即时可用的教育服务，这虽然是一段挺难忘的经历，但我们并不想再重来一次，还是希望能在一个相对平稳、正常的环境下做事情。

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 “时机是特别关键的一点”

▲ 张赛，翼菲自动化创始人

张赛：我是翼菲自动化创始人张赛，很高兴今年又来跟大家分享。前段时间峰瑞对我进行了专访，分享了翼菲自动化的抗疫历程，那篇文章特别写实，大家有兴趣可以看看。

疫情期间，很多自动化企业转产口罩机。自动化企业从机器人转产口罩机是“降维打击”，从技术来讲，不是特别难。最难的事情在于，我们要应对时间、供应链组织、人员组织等等挑战，确实要克服特别多的困难。

我觉得时机是特别关键的一点。

翼菲自动化是比较早一批转产口罩机的企业，收手也特别早。2月10号，我们复工复产，陆续接了100多套口罩机的订单。2月20日左右，我们就果断收手，不再接新的订单了。

3月10日左右，我们把所有的订单交付之后，就迅速回归到主营业务上。毕竟，我们的主营业务量挺大的，有挺多需求。

所以，后面口罩机市场出现一地鸡毛的“乱象”，我们相对来说受得影响比较小。

我的一点总结是，你可以抓住机会，做一些事情，但你也要懂得退出的时机，不要把自己陷在里面。

回想起来，做口罩机那段时间，我们抗疫的压力非常大。

1月23日，我们公司开年会，当时就有在7天之内刚刚从武汉回来的小伙伴。但凡出现一例“新冠”疫情，我们整个公司都要被隔离。

我们开工之后，很多地方对复工复产卡得很严。因为翼菲自动化是政府指定的转产口罩机的企业，政府给我们开了很多绿灯。所以，当公众不能聚集时，我们公司则是“人满为患”，拼命地开工。为了能够尽快交货，我们招了很多外协人员。还有一些外地的客户，跑到我们公司盯着交货，最远的客户甚至从黑龙江开车过来。

所以当时我们自己抗疫的压力很大。特别幸运的是，在整个生产口罩机的过程中，没有发生过一例感染事件。

转产口罩机虽然只持续了一个半月，但我感觉经历了这辈子都不曾经历过的很多事情。

2月份离开北京的时候，我跟我太太说，我们“月上柳梢头，相约疫情后”。没想到，我再回北京就是5月中旬。那期间，我跟太太打视频电话时，就有一种特别想哭的冲动，感觉是隔着一个世界。

“恍如隔世”，我相信很多经历新冠事件的人都有类似的感觉。经历这样一次大潮的冲击，我们还是要有所坚持，有所舍弃，追求更好的发展。 

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 “虽然物流行业受疫情影响比较大，但我们找到了自己的定位”

▲ 苗少光，深圳汉德科技创始人

苗少光：我是深圳汉德科技的创始人苗少光。我们主要是做物流科技，在车上安装传感器，可以实时获得货车重量维度的信息。在中国从物流机械化到物流智慧化的过程当中，我们是为数不多的可以自动把货车和货的重量信息采集到线上的企业。

我们的客户主要是大型B端企业。尤其这一两年，我们主要集中跟煤炭、水泥、钢铁、矿产原材料生产商这类企业合作。

我们在疫情期间，主要遇到团队、供应链、业务这三个重要的问题。

首先来说团队。在疫情刚爆发那个时间点上，对于业务影响倒是次要的，最主要的是疫情让我们团队很担心、害怕。无论是创始团队还是执行团队，大家都比较恐慌。而且，我们的业务里，有一部分工作是需要同事专门到现场去实施，也就是钻到车底下，把测量重量的装备装上去。这部分基本上完全停工。

那段时间，我跟丰叔交流比较多。据我所知，峰瑞团队是投资公司里最早复工的之一。丰叔给了我非常大的鼓励，我也觉得，盲目恐惧与消极等待并不解决任何问题，这个时候应该让团队充满信心。

2月20日左右，我们全员复工。2月底，我就开始出差了，第一站去了苏州。我把积极面对的态度传递给了创始团队，创始团队又传递给所有同事。后来，全部的实施人员都到了客户企业现场，在各个水泥厂、煤炭企业开工。

3月中旬，我们遇到了供应链的问题。

那段时间，我们遇上了订单的爆发期。疫情促使大家意识到，在物流这个环节，谁能把数字化或者信息化做得最好，就能投入最少的人力复工。因此，深圳汉德科技在物流行业受到一轮关注，很多物流企业要采用我们的传感器设备。

但是，我们产品上的一个核心采集芯片跟额温枪用的是同一款芯片，当时整个市场的供应都很紧缺。如果再没有芯片，我们就要断货了。

后来，峰瑞的一位LP帮忙联系到一家芯片厂，这家芯片厂给我们供应了5000个芯片，我们得以扛过那段时间。 

而业务问题，是我们在疫情期间，一直要面对的。

从2012年团队成立到现在，我们做了8年多，所以疫情期间的波动，对我们来说没有那么艰难。

只是说，因为疫情，我“见不到”客户了。我们做的是典型的针对大型To B企业的生意，中国最大的水泥央企国企全是我们的客户。跟客户见不到面，他不大可能跟你签单。所以，我们所有的订单全都往后推了。

大家都在线上交流也有好处。疫情期间，我们发的消息，马上就能得到客户的回应。我们感受到了“秒回”的温暖。

总体来看，虽然物流行业受疫情影响比较大，但我们在其中找到了自己的一些定位，最终还是好转起来。

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 “员工在家里连轴转了很久，你怎么保证大家的士气还在？”

王晓瀛：听起来所有的企业都是“一把辛酸泪”。所有的管理者，所有的CEO，不仅是家人的后盾，也是员工的后盾，真的很不容易。

我们最后再探讨一个问题。疫情是一个非常突发的事件，在一开始，大家都是没有准备的。就像刚刚张赛总说的，他跟他夫人的约定。我也觉得，跟员工春节告了一个别，怎么回来感觉第一个季度都快没有了。

在完全没有准备的情况下，我们有的要选择收缩，有的要决定是否免费开放产品，有的要选择是不是马上转型去做一些原来跟本行不太相关的事情。这些都需要做快速的决策。

大家在做快速决策的时候，有什么可以跟大家分享的？

杨临风：疫情爆发之后，我们确实挺“懵”的。

1月23号武汉封城，我们马上面临一个问题：该做什么？

对于整个社会，肯定是防疫优先，但教育也是必须要着手去解决的事。我们知道肯定得做点什么，但是需要思考：

第一，到底什么时候该做这个事情？不能太早，因为早期大家都在关注防疫。但也不能太晚，因为疫情爆发卡在一个临近开学的时间点，学校、老师和家长都很着急。

第二，具体要如何把这件事做好？如果要做这个事情，涉及到非常大量的用户权限变更，包括免费收费的改动，这是一个体系，需要我们做大量的决策和开发的工作。

所以，武汉封城之后，洋葱学院1月24号就线上复工了。我们开了很多决策会，用一天左右的时间，就定下免费开放系统课程的方案，开发团队立即投入去做。1月28号，我们正式宣布方案。

从1月24号到2月17号，也就是春节假期到全国学校网上开学的这一个月里，是我们最忙的时候。

第三，员工已经在家里连轴转了很久，怎么才能保证大家的士气？

我当时连着两周，每天凌晨3点给全体同事发邮件。我每天在邮件quote各种大环境和我们在做事情之间的关系，讲我们的业务，讲大家做的事情多么不容易，让团队持续动起来。

决策本身，或者说“拍脑袋”比较容易。但做完决策之后，如何执行下去是个问题。在团队成员彼此见不到面的情况下，还让大家认为公司做这个决策是对的，这是比较难的。

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 “在外部环境持续变化的情况下，你要做的决策是连续性的”

刘嘉诚：我也同意杨临风的观点，特别是在外部环境持续变化的情况下，你要做的决策是“连续性”的。坚持整个公司的中心思想和核心目标不变的情况下，你怎么连续性地做决策，争取决策团队和核心团队的认可，把事情快速落实，根据结果再调整，这是一个不停迭代的过程，不是一刀切的过程。

苗少光：我刚刚说，最大的挑战是团队这方面。公司所有的决策其实都是围绕团队做的，决策下去要能够执行。只要主线不变，只要保持让团队不那么担心，我们后面做的所有决策，都是对的，都是当下最好的选择。最重要的是，能够稳定住团队的这颗心。

张赛：我们复工之后，做的比较快速的决策就是，把我们的决策人员和核心执行人员全部拉到一起办公。这对我们的影响还是挺大的。

作为制造型的企业，整个是有一个生产链条的。所以，我们设计了“口罩机作战室”，供应链、生产、设计、销售、项目管理这些部门的核心人员都在这间屋子办公。

“口罩机作战室”摆着有各种各样的电脑，还有行政同事准备好的方便面、火腿肠、睡袋、气垫床等等物品。

我们这帮人几乎天天睡公司，所有人都在一起作战，有决策马上做、马上执行，一起挺过这个时间。

王晓瀛：完全理解，你们造的口罩我们也出口了，所以我明白这个节奏。

夏宁：疫情爆发的时候，各个医院物资告急，尤其是湖北省内、武汉以外其他地市的医院，它们得到的资源比武汉少很多。

峰瑞当时也跟我联系了，我们尽快提供了一大批医院的需求信息，特别是武汉以外的医院的信息。峰瑞积极捐助了百万元的医疗物资，借这个机会感谢峰瑞对湖北人们的支持。

王晓瀛：我们所在的峰瑞大家庭是很有社会责任感的。今天很多创始人最后谈到了团队。当外界发生了很多变数的时候，先要稳住自己的内部，这也是我感触非常深的一点。

内部团队好了，不管碰到什么样的困难，你都有绝地反击的机会。

编者按：本文转载自微信公众号：峰瑞资本（ID：freesvc）