途鸽创始人张衡：创业如何学习华为IPD流程？如何简化落地？｜学友落地案例

高维君说：

华为有一条非常著名的流程，就是“集成产品开发流程”（英文缩写是IPD）。这也是很多公司想要学习的一个流程。

然而，华为已经成为一家国际巨头，创业公司学习华为的IPD流程，并不能照搬。因此，我们邀请了途鸽创始人张衡为我们分享创业公司如何学习华为的IPD流程，以及如何精简落地的。希望这篇文章对您有所启发。

来源 | 高维君“途鸽”落地案例直播专场

主讲嘉宾 | 途鸽创始人 张衡

大家好，我是途鸽科技的创始人张衡，很高兴能和大家探讨华为IPD流程（集成产品开发）在创业公司落地这个主题。

今晚的主题不是探讨华为的IPD流程如何成功，而是它能不能为创业公司所用，如何帮助创业公司科学创业，快速成长为像华为这样的行业领军者。

今天晚上的分享，主要包括以下内容：

1、从排斥流程到拥抱流程：途鸽科技从创立之初的回避流程，到后面通过IPD流程重构公司的产品开发、经营管理的历程。

2、创业公司如何打造精简IPD流程：途鸽科技带着批判性的思维，把沉甸甸的复杂流程，改造成为适合创业公司使用的轻量级的流程。

3、创业公司如何落地精简IPD流程：途鸽科技推行和落地IPD流程中所积累的经验及产生的方法论。

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案例的背景介绍

2013年我创立途鸽，经过7年的发展，已经成为全球最大的一个跨运营商的物联网平台。我们聚焦在广域物联网，也就是2G／3G／4G／5G连接的物联网平台。

但是随着AI的发展，越来越多的终端对网络连接的性能要求非常高，永远在线成为刚需，因此2G/3G/4G/5G的物联网需求越来越强烈，但是任何一个网络都有它的局限性，单一运营商网络的覆盖和性能都有很多的局限性，覆盖有空洞，性能不稳定；

途鸽搭建了跨运营商网络的物联网平台，把多个运营商网络的能力聚合在一起，弥补单一运营商的不足，并且根据应用场景提供最高性价比的连接服务，大幅度提高物联网的通信性能和覆盖范围。

同时，我们不仅聚合了中国三大运营商，也支持全球300多个运营商网络的互联互通，覆盖全球170多个国家和地区。 如今，我们的平台在全球将近30个国家落地，和各国的头部企业合作，服务当地用户，因此途鸽的业务分布也是国际化的。

作为途鸽CEO的我，2002年硕士毕业后进入华为，先在海思做芯片设计，后来被外派到巴黎和伦敦做销售，然后又成为华为派驻加拿大的第一个人，用了7年的时间，把华为业务从零做到了每年8亿美金，整个团队的规模也从0做到了440多个人。

（图为途鸽创始人张衡）

我们的CTO王凯航曾经负责华为在硅谷的研究创新中心和在渥太华的加拿大研究所，也在成都负责过华为4.5G产品线，这是华为5G产品的前身。途鸽还有两个副总裁也在华为工作十多年，我的助理也在华为工作15年。

有一个天然的优势，就是我们的核心团队都熟悉华为的管理体系和业务流程。

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从排斥流程到拥抱流程

尽管途鸽有天然优势，但在引入IPD流程的过程中，我们也不是一帆风顺的，甚至在早期，我们还比较抗拒流程。

1、切肤之痛的失败：盲目追求快，掉链多

和很多公司一样，途鸽在创立早期走过很多弯路。我们虽然在自己很擅长的领域里面创业，但同样经历了很多的教训。

途鸽在2013年成立， 前面两年我们潜心研究技术，积累了一套核心专利技术。2015年开始，我们基于这些技术，启动了产品化、商用化的过程。

一开始，我们整体的思路是要把核心的技术快速转变为产品，再由产品实现快速的全球上市。

记得2016年元旦那天，我给公司全体员工的新年致辞，名字就叫《天下武功唯快不破》。

我们希望通过团队的专业能力，能够把产品快速的推向市场，快速的进行商业闭环，也就是快速赚钱。很多创业者会和我们有类似的想法。

2015~2016年，我们连续推出了两款终端，在美国、日本高端市场推进，但遗憾的是，几乎都以失败而告终，坦率的讲，早期的上千万投资并没有得到预期的回报。 

现在这两款产品已进入了产品博物馆了。在我的书房，也放了这两款产品，希望它时刻警醒我要在产品开发的过程中特别谨慎。

我们做了很深刻的多次复盘，最后归根结底为三类问题：

第一：市场需要的是完整的交付件和能力集合。

我们一直在思考，市场到底需要什么样的产品？

经过深入分析后，我们意识到目标市场需要的是一个产品+平台+运营于一体的综合交付件，要求途鸽具备非常立体的能力集合，而不仅仅只是技术产品本身。

过去我们认为，产品只是一个终端产品，而现在产品还包括用户界面、客户支持、运营管理等一系列的产品交付集合。

第二：各团队如何才能“力出一孔”。

各个团队的能力很强，但是怎样让大家的方向、目标一致，节奏一致，这个也很重要。

工作离不开人的努力，但是必须要有体系化的管理流程来进行牵引、监督和及时调整，才能保证组织的“力出一孔”。

第三：创业公司的能力集合该如何建设。

尤其是能力缺陷这一块，怎么才能够及时发现出来，而不至于总是亡羊补牢。毕竟创业团队的资源是有限的，我们也不可能提前把资源或业务团队先建起来。

既然我们的战略目标是要做全球化的物联网平台，那么除了核心团队以外，团队的国际化能力，也是一个很重要的能力模型，不能够成为短板。

我们的核心团队在欧洲、北美都工作过，这方面能力稍微强一些，但是随着整个公司的业务规模和组织规模的增大，公司其他人的国际化能力能不能跟上也不可知。

这样的话，我们就迫切地需要一套以商业成功为导向的能力建设流程，来推动途鸽组织适时的发育。

经过不断的反思和研讨，整个核心团队都深刻的认识到，我们都非常需要IPD流程。

2、创业初期：为何刻意避开“流程”？

途鸽在创业初期不太敢引入流程，因为在华为工作，我们几乎每天都在跟流程打交道，甚至核心团队中有人是直接参与了华为的流程设计。毫无疑问，流程几乎成了我们职业素养的底色。

但也正因为有长达十几年的流程历练，我们看到了华为流程的IPD巨大变革力，也看到流程在落地过程中的难点。华为体量巨大，发展惊人，华为IPD流程发挥了举足轻重的作用。创业公司的情况和华为不同，创业初期，流程不完全适合当时的途鸽。

归纳下来，照搬华为IPD流程可能会对创业造成3个方面的影响。

第一：流程成本是非常巨大的。

在华为，很多的人力和物力都在用于支撑流程的设计、运转、优化、维护中。流程本身的运转，会消耗巨大的成本，这可能是直接压死创业公司的重要因素。

所以我们在创业初期，在心里头是不太敢推行像IPD这样的重型流程。

第二： 组织活力受到一定的限制。

华为的岗位比较多，很多岗位是必须按照流程的要求来开展日常的工作，这就导致日常规定和规范都非常的多，细节凌厉。

创业的过程中，我们很担心流程会对组织的活力有所限制，扼杀掉创业公司最宝贵的创造力和爆发力。

第三：产品进程可能有所延缓。

流程本身，尤其是IPD流程，它不仅有着非常复杂的评审机制、评审节点，而且还是靠着层层的评审、一级一级的推进，来保证产品开发过程的严肃性和及时性。

所以产品从规划、立项、开发、上市都是有板有眼，要求准确，但这样的节奏必然会相对缓慢，且以大量的冗余资源作为基础。

这也是我们的顾虑，担心照搬华为的IPD流程，很可能会丧失一些市场机会，甚至导致创业公司停摆。因为在创业初期，创业公司最大的优势，就是可以更快更灵活的应对市场。

3、重新引入IPD流程

因此初期，我们非常谨慎。但经过最初两代产品的失利，经过反复的复盘和回溯，最后我们才慎重决定引入IPD流程。

在引入之前，我们对IPD流程做了深入的学习和梳理，非常审慎的裁减IP流程里面的环节，以适应途鸽的发展。

2017年，我们结合公司的第三款产品，也是第三代产品落地，端到端的按照IPD来进行产品的立项，成立了PDT团队，遵循IPD流程进行产品生命周期管理。

很幸运，这一款产品一举成功。一方面，我们汲取了前面两代产品的失败教训，另一方面，通过流程的拉通管理，积蓄了整个公司的力量，来保证产品的成功。

这款产品很快进入美国、日本和欧洲的市场，为公司的发展奠定了好的基础。也正因此，2018年百度找到途鸽联合出品业界首个移动WiFi翻译机。

在合作的过程中，我们用IPD流程来进行推进和管理，而且把百度的研发、市场等团队也纳入其中，用一套流程把两个团队都拉通进行管理高效协作。应该说，流程的威力还是非常巨大的。 

我们成功的将本来需要9~12个月才能推出来的产品研发周期，缩短到了4个月时间。

2018年初开始进入立项的环节，6月18号成功立项，双方团队在成功立项的那天还举行了隆重的仪式，来庆祝立项成功。

可见立项本身它就是一个不容易的事情，从这个点上可以从源头上把住产品的拍脑袋决策的这样的一个问题。

然后10月11号也就是不到4个月的时间，我们的这款产品就在日本进行了首发。11月1号在北京百度世界大会正式发布，然后发布了之后就规模出货。

4、IPD流程的价值

通过这两年的实践，途鸽IPD流程的价值基本上来达到了我们的预期。

产品是载体，商业成功才是目标。我们通过IPD把公司所有团队的目标都统一到商业成功上来了，研发、市场、销售、服务运营、供应链管理，甚至是财务和人事岗位，统统都和产品的商业成功挂上钩。

大家都以终为始开展工作，从产品的成功上市往回推，一直推到产品还没出来的整个过程，让产品开发过程井井有条，资源高效对齐，而且最重要的，还能提前发现组织能力的缺陷。

创业团队都是一个人当两个人用，资源是非常的不足，有时候会出现事情往前跑，人跟不上，组织跟不上。但有了IPD流程之后，我们可以及时的发现，在每一个环节中，我们需要什么样的素质模型团队，可以提前进行人员的规划。

所以通过 IPD流程的落地，涂鸽已营造出一个比较好的流程文化，打磨出了一套比较适合创业团队使用的轻量级 IPD流程以及相应的管理体系。

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创业公司如何打造精简IPD流程

涂鸽的IPD流程为精简后的IPD流程，我们的核心团队是带着批判性的思维，又重温了 IPD流程。既希望不丧失 IPD流程的精髓，发挥它有价值的一面，又能把它进行裁剪，适合小公司。

这样不仅能让流程富有弹性，像轻骑兵一样的往前延展，还能把组织的资源盘活，能力提升。

这也是很多创业公司的诉求，事儿能井井有条，目标性更强，同时组织能力也能随之提升。

1、创业公司不能照搬华为的IPD流程

首先，强调一下，不能照搬华为的IPD流程。

1998年的华为已经不小了，有了完善的组织。但即使是这么一个体量的公司，在开始推行IPD时，也遇到一些产品问题。

对于创业公司来说，组织的发育还不够完善，很难匹配IPD流程里纷繁复杂、非常细致的角色分工。

如果角色的定义和匹配做的不好，流程在执行过程中就一定会变形，流程的价值就会大打折扣。

所以角色的定义，尤其创业公司的组织发展阶段的角色定义，就变得很关键了。

还有创业公司要更高效的去应对市场的变化，流程也不能太重，不能像华为的 IPD流程一样。

2、三步打造精简IPD流程

对于途鸽来说，我们在精简IPD流程中，抓住了三个点。创业公司也可重点关注，因为很多的点并不好裁剪，但这三个点如果能够去繁从简的话，可以减少IPD流程的量级。

第一点：把评审点做了裁剪和合并。

如果大家对于IPD流程有认识的话，就知道IPD流程的上方是DCP评审点（业务决策评审点)，下方是TR（技术评审），PDT（产品开发团队）。

合并评审点之前，大家最好能在组织内部统一采用IPD的语言，包括TR、DCP和PDT。 

为什么要统一语言？

因为统一语言的目的就是统一行为，提高执行力。每个企业都可以去定义自己的TR、DCP所包含的具体含义、角色，使得它们能够匹配自己的行业特征，然后在实践中不断丰富、优化评审点的内容。

另外，每个企业都可以去裁剪自己的流程，使得流程更适合企业当前发展。

在合并裁减评审点的过程中，有几个很容易被忽略又非常重要的逻辑关系，大家要多注意一下。 

①  技术评审点（TR）和业务决策点（DCP）是分开的，大家不要混为一谈，不能把两者合并起来。

为什么不行？

这里有一个流程的哲学，要保持技术和商业的距离。产品开发和技术本身，它跟商业之间，既合作又独立的。

在华为的IPD流程里面，它也把TR和DCP的评审点分开，也是为了给产品开发和技术开发一个独立空间。

②TR评审点和DCP评审点的交错安排。

细心的人去看华为的IPD流程，从立项的评审点开始，项目的DCP和DCP之间、TR和TR之间是可以合并，甚至是裁剪的，但是DCP和TR之间的关系是交错的，DCP在前，TR在后。

为什么会这样安排和设计，背后又有什么逻辑呢？实际上，也是强调技术和产品是为商业服务的。

③决策点、决策机制和决策人要定义清楚，形成公司文件。

在精简评审点的时候，不管是TR还是DCP，有一个很重要的事情，一旦公司把这套流程和体系确定好了，就要公示出来，形成公司的文件，要让全公司上下都清楚公示什么内容。

首先，要把决策点列清楚；其次，每一个决策点，它的决策机制是什么，也要考虑清楚。最后决策人也非常重要。

大公司流程的树立，本质上来说就是一次管理革命。大家可以去参考一下商鞅变法，看看它是怎么开始的。 

第二点：评审过程简化。

在流程的推进中，评审点是非常关键的环节。但在华为的IPD里，每个评审点都做了非常详细的规定，形成了一系列复杂的评审动作，这些都会消耗大量的资源。

对于创业公司来说，我们要把它简化，使得评审的过程既能够抓住关键点，又能够高效的推进。

评审过程的简化是为了减少组织的流程成本。在华为，每一个评审点对于产品开发团队来说都是生死攸关的。如果过不了评审，就要回到上一个评审点，重新开始工作。这样的话，PDT团队的工作量会增加很多。华为的评审过程比较复杂，评审成本较高。

因此我们在这方面也做了精简。

首先，精简会议和简化文档。我个人也非常讨厌文山会海，觉得它是官僚主义的集中体现。我们要建设流程化的组织，不要把流程当成了官僚主义的土壤。

另外，要按照决策机制去决策。前面提到过决策机制要公示，公示的目的就是让所有的人都来监督决策的过程，避免个别人拍脑袋。

这是流程的一个重大的价值点，一定要这个点上坚守，不拍脑袋决策是科学创业的重要表现。

如果按决策机制去决策的话，决策人决策的时候要签字，签字了要存档，存档了以后还可以复盘，可以回溯，这样就会更科学。

第三点：角色合并，沟通效率提高。

如果公司人员和流程的角色之间的匹配关系没有做好，这个流程就会很快的变形。因此在IPD的流程设计中，对于产品开发团队角色，我们也做了合并和减少。

对创业公司来说，不可能削足适履，为了适应流程，人为地增加岗位，这样的话反而增加了成本，物得其反。

反倒应该利用创业公司的优势，利用组织中间的一专多能，把IPD流程里的角色合并起来，使得流程来适应组织，尽量把流程和公司的岗位能够进行匹配。

这样的话，流程对于组织的冲击可以做到最小，使得流程落地会更加顺畅。

华为的IPD流程里的产品开发团队的角色非常多，至少有13个核心角色，还有一些外围的角色。

但途鸽结合自己的情况，裁掉了一部分，合并了一部分，最后只保留了5个核心角色。其中，产品开发团队PDT经理是主角，也叫PDT Leader。他是产品成败的owner了。

围绕着PDT经理，还有研发代表、市场代表、服务代表、财经代表四个角色。从字面上，很容易理解各自的职责，但在这里特别说明一下，其实他们又不仅仅只是名称上的职责范围，它们的职责范围会更宽泛，对个人的素质模型要求会更高。

譬如财经代表，他很有可能不仅仅只做财务，会做在财务部门时涉及不到的工作，比如兼顾采购、供应链管理、风控。

对于个人来说，这是一个能力提升和职业发展的好机会。正好通过这种方式，企业也可以把素质模型相对较好的人再拔高，让他们有更大的发展空间。

那成败如何判断？

核心指标就是这个产品是不是赚到钱了，如果赚到钱了或者经营指标超过了立项时候的预测，那它就是成功的。

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创业公司如何落地IPD流程

我们都知道， IPD的流程是一个重量级的流程，即使我们把它已经精简化了，但它依然涉及产品端到端的过程，及完整的产品生命周期的管理过程。

因此它还是少不了心理建设、全员松土及搭好班子等。

1、落地IPD流程前的心理建设

当我们落地一套全新的IPD流程时，它是一件非常审慎的事情，不亚于一次管理革命。在落地的过程中，可能需要做一些心理准备。

第一，企业高层不要“抵触”：因为IPD流程的核心思想是基于规则的一个协同发展，强调各项任务之间的一个平衡性和综合性。所以他会避免个人拍脑袋决策。这样会导致领导在做决策时，可能没有以前那么“爽”了。 

第二，要忍耐前期效率降低：站在IPD流程的视角，产品不仅仅是产品本身，它是一个综合的交互件，它会拉起和产品相关的其它任务的进度，譬如服务体系、金融方案、包括商务、市场营销等等。

它需要把产品开发的全过程拉齐，这导致产品开发团队的效率还不如当初研发部直接做产品开发快速。

这个时候，尤其对于管理团队来说，要做好一些心理准备，也要能够接受和忍耐前期的效率降低。

第三，组织可能会变得“复杂”： IPD是一个跨部门流程，所以它天然会去打破部门墙。这意味着，原来以部门为单位的管理模型会受到冲击。

PDT经理承担着经营指标，组织必然要给他授权，他就必须要管人、管资源，跟原来部门主管之间，会产生一些需要协调的地方。

在没有理顺之前，这个组织尤其是第一个PDT，考核激励会变得矩阵式的，有可能 IPD一条线，部门一条线。

在这时，企业领导要能为IPD做相应的调整，使得考核与激励的体制可跨部门进行，这是从管理的角度来做的心理准备。

2、全员松土，建立标杆

对一个新鲜事物来说，推进之前要做全员的松土。松土的意思，就是让大家有更多的理解和认识。

有些企业和我聊，他们为了减少阻力，会考虑先做试点，比如拿一个小项目，挑几个人，悄悄的搞，走走看。

我个人不太认可这种方式。跟其他的流程不一样，IPD是全局性的，如果没有全员参与的话，你仅仅挑了几个人来做试点，和公司现有的业务体系没有很紧密的联系，我觉得这是很难成功的，或者说即便这几个人貌似把流程跑了一遍，但是它也有可能在全员是推不下去的。

对于真正想打算落实IPD流程的公司，管理团队宜多集中学习、思考、研讨、辩论，找对标企业多沟通，一起来研讨。

如果一旦决定上这个流程，就要全员参与、全面松土。

公司所有的人都要理解什么是IPD流程，IPD对公司的价值，对自己的日常工作的影响，也要知道参加IPD流程会对自己的工作能力有哪些提升。

所以做好第一个落地流程的标杆项目，最好让CEO或者CXO要做PDT经理，再让各个部门的骨干或者负责人来做首批的PDT成员。

也就是要大家躬身入局，特别是在做大流程的引进以及管理体系的优化时。

管理者尤其是一把手，核心管理团队一定要参与。

所以当管理团队和全体成员都做了思想准备之后，我们就可以开始来落地。

3、搭建PDT跨功能团队

IPD流程的落地是伴随着产品立项、开发等全过程。在这个过程中，PDT就是执行团队，它是一个跨功能模块的团队，它的价值非常大。

在搭建PDT跨功能团队的过程中，有三点注意事项。

第一，不要让新人去做PDT成员。

PDT是个经营团队，也是个经营班子，它是围绕着产品的商业成功的经营班子。

你让一个新人来做，不管他的能力有多强，他可能不知道公司的资源在哪里。还有很重要的一点，他可能也没有很强的经营意识、全局意识。

第二，不要让一个人身兼多个项目的PDT成员。

有时候，创业公司组织规模小，人员比较少，能者多劳是非常普遍的情况。这样就会存在几个人身兼多个PDT成员，重叠度较高。

这样的情况不太好。因为PDT和一般的产品开发项目不同，它的项目团队周期会比较长。让一个人在多个PDT中去兼职，实际上他可能哪一个都做得不好，他没有办法聚焦。

第三，不要一开始把所有的项目都推IPD。

前面提到，不要几个人在旁边悄悄搞IPD，IPD需要全员参与，但也不是说一上来，公司所有的产品、所有的项目全部套用IPD流程。

大家可以想象一下，当公司员工还对IPD比较陌生，把所有的业务都往上堆时，IPD很可能也会走着变形。

开始的时候，先找1~2个项目去推行IPD，集中公司所有资源，尤其是CXO、CEO亲自挂帅，把这个项目做成一个标杆项目。

然后再把这些积累的经验教训，进行复盘、优化，再把流程推到其他的产品中间去，这样的话会比较高效一些。

4、角色的设定和选人

对于搭班子来说，有一个很重要的角色就是PDT经理。如果第一个项目由CEO来做PDT经理，事情就会简单很多。

但如果CEO授权让下面的人来做的话，建议找一个具有比较强的经营意识的资深管理人员来做。

虽然PDT的名称是产品开发团队，但是它的leader并不要求出自研发岗位。恰恰相反，最好不要是研发岗位的，譬如市场、营销，甚至供应链都好。

这样的话，就会带着整个团队往经营方面走，而不是扎到产品开发的细节里面去。

总之，PDT经理就是小CEO，他是带着这个产品去做经营的团队负责人。

5、PDT团队成员新角色与原有角色如何兼容？

譬如负责财经代表或者服务代表，他和原来自己在财务部、在服务部门的工作怎么兼容，这里头还是有一些基本的原则，以避免组织发生强烈的冲击。

第一，尽量兼顾他原有的岗位职责，减少PDT里面的角色定义和原来部门职责的冲突。

第二，PDT里面的角色比公司里面的岗位设置要少，但是他又归属经营团队，因此PDT的每一个角色，职责范围要更广泛。

对于选入PDT的成员来说，也是需要能够用一个很开放、很积极的心态来包容中间所产生的一些冲突。这也是一个抛弃本位主义，提升自己能力的好机会。

第三，跟其他的代表在协作的过程中，发现自己的能力短板时，要珍惜这个提升的机会，且主动推动与其他团队角色的合作，力争把整个产品开发的过程和上市做得更好一些。

第四， PDT在IPD流程里涉及的角色定义、职责范围定义，是非常模糊的。它不如企业以部门岗位为角色描述那么详细。

这是为什么？

是因为IPD鼓励角色与角色之间，PDT的代表与代表之间主动握手，而不是说画地为牢，描绘一个很很严苛的边界。

6、流程成功落地的重要保障

要让IPD流程落地，它需要方方面面的保障。

在这里，我重点讲三个点，供大家参考。

这也是途鸽在运作过程中发现，抓住了这三个点的话，对流程的成功落地会有很大的帮助。

第一：下决心重立项。

立项是IPD流程的一个入口，开好立项会，是公司彰显推行IPD流程的重要环节。

① 要建立流程文化：去做全员松土的工作，在公司里面要经常进行IPD培训，给大家介绍和讲解流程。

②要有仪式感：IPD的正式启动会，是一个很具象的事情，要给大家一个深刻印象。公司CEO一定要高度重视立项会，要有仪式感。

像途鸽和百度联合出品移动WiFi翻译机产品时，我们的立项会是双方的高层都亲自来参与祝贺的。

而且立项会也是CEO给PDT经理和PDT核心团队进行正式任命，明确项目目标，包括经营指标等，进行IPD流程宣讲的机会。

第二：有专人打胜仗。

① 专人负责流程落地

它指的是由专人负责流程的建立和落地，监督PDT团队在日常中对于流程的执行情况，并且不断的根据实践的情况来进行调整和优化流程，维护好流程的生命力。

因为流程不会天然的去落地和演进，必须由专人去看护、监督的。有专人看护流程，流程会快速孵化的。我的助理，他在华为工作了18年，现在就在负责途鸽的流程落地和优化工作。

②注重日常运作

流程的日常运作主体是PDT经理，因此PDT经理也一定要有比较强的管理能力，要有很强的流程意识。

③保障好PDT团队的资源需求

PDT的目标是商业成功，但是从公司的角度来说，这不仅仅是PDT经理的事情或者PDT团队的事情，而是整个公司的事情。

PDT只是公司经营班子的一个小分队，他们在一线作战，公司要全力支持他们，所以一定要保障好 PDT对于资源的需求，给他们的支持一定要及时到位。

第三：配激励要跟上

对于流程的看护，不仅仅是过程管理，最终还是要靠一个的成功的项目打胜仗，来激励和正反馈流程建设的。

PDT也是一个培养人的环境土壤，培养出来的人综合能力、全局观会很强，本位主义很少。对公司来说，这是非常宝贵的财富。

在我们公司，没有在成功的 PDT里面工作过的人，是不能够被提拔为干部的。

这样的话，就会激发整个公司的干部体系，积极参与到PDT项目去，调动积极性。 

7、IPD不是万能的

华为IPD非常成功，它激发了千千万万的公司都在学IPD。但是，IPD也有它的局限性，我们要知道IPD不是万能的。

正如一枚硬币的两面，IPD流程有适用的企业，也有不适用的企业。

它很适合产品和业务体系比较复杂的公司，用IPD来统一和规范，这样会比较高效。

它还适合上下游合作方很多的企业。如果把公司看成一个系统的话，系统会有标准的接口，按接口和合作的上下游对接。

这个接口更多的是一些管理体系，用IPD流程来拉通和管理上下游企业的资源，对齐工作计划，这也非常有效。

IPD也是一套管理思想，比如尊重流程、尊重机制、拒绝拍脑袋随意的决策，平衡各方面的利害关系，再做决策。

这些以商业成功为导向的产品开发过程，包括组织能力的提前梳理，这些也可以为很多企业所用。

但不是所有的公司都必须要采用IPD流程，譬如对于一些规模不大的软件公司，反而用敏捷开发流程会更好一些。

还有，既使企业决定落地IPD流程，也不代表它能包治百病。

IPD是一个基础性流程，它并不能覆盖到公司的各个业务环节，不能指望一个流程，把公司所有的经营管理工作全部纳入其中。

所以在IPD流程之上，宜再引入一些轻量级的流程来跟IPD流程对接。

途鸽对于一些软件版本采用不同的开发流程。如对于C版本走IPD流程，对于V版本走敏捷性开发流程。

还有落地了以后，大家不要只是关注非常热闹的前期，比如立项、产品的准备商用，大家还要特别关注产品的生命周期管理。

IPD是对产品从生到死都要进行管理的，它是一个完全的端到端的管理体系，而企业里的产品往往还不止一个，所以新老产品在整个生命周期里的协同，在产品立项时，就要做好规划。

包括新产品什么时候进来，老产品如何退市，新老产品之间的关系，市场策略如何调整等，都要考虑清楚。

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小结

最后小结一下，传递三个核心观点：

第一，IPD流程和它背后的理念是非常广谱的，适用于很多的企业。

如企业的业务类型、发展阶段，都是可以借鉴到的。创业公司，在0~1和1~10过程的创业公司、创业团队，也可以用IPD，途鸽的自身历程就传递了这个观点。

第二，流程是活的，我们不要形而上学，不要去照搬华为。

我们只有掌握了必要的方法，把控住了流程里面的关键点，就可以把IPD流程简化，充分发挥它的价值，规避其负面的东西。

第三，IPD流程不是万能的，既不能指望它覆盖所有的业务场景，也不能指望它解决所有问题，不要把它神话了。

在IPD的基础上，我们可以灵活的去叠加其他的流程，来兼顾企业的其他的业务场景。

最后欢迎大家，和我及途鸽团队一起来探讨IPD流程，共同进步，谢谢大家。

编者按：本文转载自微信公众号：高维学堂（ID：gaoweixuetang）