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顶尖高手,都懂得上游思维

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 陈辞令 • 2021-09-19 11:00:45 来源:陈辞令 E16341G6
100大行业全景图谱

作者|陈后圣  来源|陈辞令(ID:CCL2019-00)

最近听了万维钢关于“上游思维”的解说,颇受启发,分享给你。

01

扁鹊的医术是最高明的吗?

根据典记,魏文王曾求教于扁鹊:

魏文王:“你们兄弟三人,都精于医术,谁是医术最好的呢?”

扁鹊:“大哥最好,二哥差些,我是三人中最差的一个。”

魏王不解。

扁鹊解释说:“大哥治病,是在病情发作之前,那时候病人自己还不觉得有病,但大哥就下药铲除了病根,使他的医术难以被人认可,所以没有名气,只是在我们家中被推崇备至。

我二哥治病,是在病初起之时,症状尚不十分明显,病人也没有觉得痛苦,二哥就能药到病除,使乡里人都认为二哥只是治小病很灵。

我治病,都是在病情十分严重之时,病人痛苦万分,家属心急如焚。此时,他们看到我在经脉上穿刺,用针放血,或以毒攻毒,或动大手术直指病灶,使病人病情缓解或治愈,所以我名闻天下。”

魏王大悟

治未病、防患于未然的思维称为“上游思维”。反过来,如果问题已经很严重了,我们再手忙脚乱地去补救,那就是“下游思维”。

上工治未病,中工治欲病,下工治已病。

在扁鹊看来,大哥治的是未病,二哥治的是欲病,而自己治的是已病,因此大哥二哥的医术远在自己之上。

02 

上游思维永远是稀缺品

美国有一家公司叫Expedia,提供在线订机票、旅馆等业务,类似于中国的“携程网”。

2012年,这家公司发现,所接收到的客服电话中,有2000万个都是关于顾客订了票只有找不到行程单的。

这可不是个小数目,考虑到客服人员工资,每个电话的成本是5美元,2000万个电话就是1亿美元。就为了解决客户找不到行程单的问题,每年要多花费1亿美元。

Expedia公司意识到这个问题后,成立了一个多部门联合小组。经过大量调查发现,客户之所以收不到行程单,主要有两个原因:

客户留了错误的邮箱地址;

行程单被归到了垃圾箱。

于是,联合小组进行了一些技术调整,包括让顾客填写两遍邮箱地址、提醒顾客到垃圾箱找行程单,并且设计了一键按钮一键调出行程单……

这次联合行动,把打电话的比例从58%下降到了15%。

与其等顾客遇到问题让客服人员解决,不如改进网页、让问题不出现,你看Expedia公司这次的行动是不是一个治未病或者说上游思维的典型?

其实,这还不算治未病,不是真正的上游思维。

为什么?

只需要问一个问题:为什么要等到2000万个电话才采取行动,而不是200万个、甚至20万个?

上游思维之所以是稀缺品,有几个方面的原因。

第一,下游的问题更容易发现,而上游的问题更隐蔽。

工作中当前出现的紧急问题,客户的投诉、销量的下滑,这些下游的问题都是我们一眼都能看到的,而管理体制、文化因素等这些上游问题,却总是被隐藏得很深。

第二,解决下游问题的人更容易被“看见”,解决上游问题的人不容易被“看见”。

扁鹊的大哥医术最高,但由于治的是“未病”,病人自己都不觉得自己有病,即使把病人的病治好了,也很难证明是医术高明还是病人根本没生病,因此扁鹊的大哥没什么名气。

而扁鹊,则完全不一样。他治的都是重病、重症,往往能妙手回春、甚至起死回生,自然名闻天下。

第三,解决下游问题更容易很快出成绩,而上游的问题大都短时间内无法看到结果。

比如,公司里的前台岗位,一旦缺人,很多事就没人做,直接影响日常工作运转,但一个高层岗位即使缺岗3个月,对组织的运转都不会有明显的影响。

前台每天做的事情,都是看得见、摸得着的,非常具象化;而高层岗位,更多的是前瞻性、策略性的工作,短期内是看不到结果的。

第四,下游问题往往责任很明确,上游问题责任往往很难界定。

Expedia公司这个案例,在采取联合行动之前,解决的是下游问题,责任非常明确:客服人员的服务是否能帮助顾客找到行程单。

在采取联合行动之后,责任不仅仅是客服部门的问题,而是整个公司的问题,如果没有一个强有力的领导核心,往往会出现责任不清、三不管的情形。

03 

毁掉一个人的最好方式就是让他忙到没有时间思考

上游思维有一个存在的必要条件:有足够多的闲暇。

有句话叫:毁掉一个人的最好方式就是让他忙到没有时间思考。

我深以为然。

如果一个人整天忙得和热锅上的蚂蚁一样,甚至连上厕所、喝水的时间都没有,那他做的一定是小事,小事不需要思考,整天机械去做就完了。真正的思考一定是要花时间,忙工出细活的。

所以,如果一个组织以"见不得人闲"为管理宗旨,这个组织多半是没有长远打算的。

一个好的组织里,既要有务实的,也要有务虚的,既要有“忙人”,也要容得下“闲人”。

除了在组织里,这点放在个人身上也同样适用。

一个吃了上顿没下顿的人,你让他去做人生规划,大概率是不现实的。

还有一种情况,更令人遗憾——荒废闲暇。

很多人将宝贵的闲暇荒废而不自知。比如,毫无目的地刷短视频、打游戏。

如果没有闲暇,就没有真正思考的时间,如果连思考的时间都没,何谈上游思维呢?

04 

如何打造上游思维?

①用系统视角看问题

不妨再来温习下“蝴蝶效应”。

蝴蝶效应最常见的阐述如下:一只南美洲亚马孙河流域热带雨林中的蝴蝶,偶尔扇动几下翅膀,可以在两周以后引起美国得克萨斯州的一场龙卷风。

如果没有系统视角,你只会看到蝴蝶扇动翅膀这个动作,但如果用系统视角看问题,你就会看到这个动作波及的一系列影响。

如果我们坚持用系统性视角去看待周围的人或事,在系统内某个要素发生变化时,更容易在早期形成预判,从而可以尽早干预,杜绝或降低对系统本身的影响。

保持系统视角的难点在于构建系统模型,要看到系统整体运行情况,我们首先得知道系统的全貌。

要构建系统全貌,就需要在平时的工作和生活中不断积累。

②找到系统内的关键要素,利用信息化手段,将“隐性”信息“显性”化。

很多人有过乘坐电梯被困的经历,多数人遇到了这种情况往往只能自认倒霉,上一秒还好好的电梯,轮到我坐就出状况,有一家公司专门研究过这个问题。

他们研究发现,电梯发生故障前,都是有征兆的。换言之,电梯并不是突然就故障,只不过是引起故障的因素累积到一定程度的结果,这个过程往往用肉眼无法看到。

他们经过数据测算,电梯在故障之前,在关门的速度上会逐渐变慢。比如,正常的电梯,从按下关门按钮到完全闭合,需要5秒钟,但发生故障的电梯,这个时间可能需要6-8秒。短短几秒钟的差异,人是感知不到的。

于是,这家公司专门制作了一个计时器,记录电梯关闭时间,并将数据直观的反馈到电梯维护人员。

比如,如果电梯闭合时间从5秒增至了5.5秒,维护人员就会对电梯进行系统的检查,比如润滑系统、机械系统、卫生清洁。

通过这个措施,大大降低了乘客被困电梯的几率。

与构建系统全貌、找出系统内要素与要素之间的相互影响模式相比,找出系统中某个关键要素相对更易操作。

找出关键要素后,通过信息化的手段,将要素变化直观地反馈给决策者,就能在更上游解决问题。

③向同行业甚至跨行业学习

太阳底下无新鲜事,当我们为一个问题焦头烂额时,其实早就有人为我们趟平了路。

有一次我听说有位大神,一年可以读100本书。我算了一下,照这个读法,一周至少要读2本,也就是说,3天就要读完一本书,如果一本书按照200页来算,一天要读70页。

于是我也按照这个规划去指导自己阅读,可读着读着就读不下去了,越来越觉得是为了完成70页的目标在读书。

于是我跑去问她:你是怎么做到的?

她说:要提升阅读效率有三个维度。

第一个维度:时间维度。

一般情况下,时间分两类,一类叫做整块时间,一个叫做碎片化时间,在不同的时间分配不同的书籍。

第二个维度:不同的书不同的节奏。

她把阅读节奏分成了三种:一种叫不求甚解(如小说、娱乐类)、一种叫观其大略(如职场工具书),还有一种叫熟读精思(如认知类)。

第三个维度:主题阅读。

把跟你想了解的这个主题相关类的好书都找来,同时阅读。这么做的好处是构建知识体系。

听完我简直惊呆了。

我们如果只知道把阅读任务分解到每一天,规定每天必须读完几页,这是一种典型的下游思维,从来没想过怎么做更有效。

相反,学习高手的经验,能让我们少走弯路,比其他人能更快地站在上游解决问题。

写在最后

今天,我们认识了上游思维。

所谓上游思维,即治未病、防患于未然的思维。

上游思维之所以稀缺,主要是上游的问题更加隐蔽、更不紧急、不被重视,但恰恰因为稀缺,具备上游思维的人往往才是对组织的运转有巨大影响的人。

要打造上游思维,就需要我们敬畏系统,局部实验,寻找反馈,小步调整,摸着石头过河。

而在一个组织里,要让上游思维真正成为组织的思维方式,组织文化必须十分开放、包容,用长期主义而不是短期视角看待组织的发展。

祝,成为一个在上游解决问题的高手。

编者按:本文转载自微信公众号:陈辞令(ID:CCL2019-00),作者:陈后圣

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