王馨对话傅茂建：数字化转型期的关键复核型人才 | 直播全文

嘉宾|王馨、傅茂建   来源|茅庐学堂（ID：maoluxuetang）

数字化转型期要面对哪些难关？过去到现在，如何看待数字化演变？优秀的数字化关键人才长什么样？技术和业务如何协同搭配与考核？如何给你的组织做一次数字化能力自评？

带着这些疑问，让我们一起聚焦“解救人才”。

01

王馨对话傅茂建：

数字化转型中如何打造复合型人才

1.直击数字化转型六大难关

我们从茅庐学堂服务的超过150家头部客户中，洞察到一个趋势，客户痛点越来越集中在数字化转型方面。让我们一起聚焦这些痛点。

① 投入大、见效慢

王馨：很多传统行业意识到数据化转型是大势所趋，但是动辄上亿的投资，大多数都交了学费，成效并不显著。

② 切入口难以判断

傅茂建：企业虽有决心，但是不知数字化转型的切入口在何处？是数据中台？还是数字化的营销工具？ 

③ 系统数据孤岛

王馨：一些所谓的数字化转型，是在营销端做全域流量运营。还有一些偏传统的行业，在供应链端运用大量系统，ERP （企业资源计划系统），WMS（仓库管理体统），MES（生产制造环节的管理系统），CRM（客户关系管理），林林总总。

往往几百万的系统只是制造数据孤岛，并没有在企业内部形成完善的流程，无法提高效率。

④ 协同部门难以同频

傅茂建：一些CIO（首席信息官）、CTO（技术架构师）与业务管理团队各执己见又彼此影响，即使有好的创意，也无法在公司内落地。部门间互不相干，各自为营。

⑤ 关键人才很贵、很难留

王馨：现在，即使招聘产品经理、技术经理都非常贵，更不要说CIO、CTO。在互联网场景下，即使花费高价引进人才，也未必能留住人才。

⑥ 自建研发团队的困惑

傅茂建：市面上有成熟的产品方案，还需要自己建立研发团队吗？如果建立研发团队，他们的职责是什么？这个问题也困扰着数字化转型企业。

2. 技术视角洞察数字化演变

王馨：傅老师，该如何看待数字化演变的整个过程？

傅茂建：从技术视角来讲，数字化发展历程可以追溯到上个世纪的七、八十年代。

① 数字化的前世今生

第一，电子化到信息系统化。首先电脑问世，电子化应运而生。随后研发出信息管理系统，如：ERP。它除了电子化外，还能把整个流程记录下来。

第二，互联网到移动互联网。Google、百度这样的网站极大的提升了人们获取知识的效率。阿里、京东等把商品交易直接搬到了互联网。今天你只要通过手机上一个App，就能买到几乎任何你想买到东西。

第三，大数据到人工智能。语音助手、人脸识别这样的技术在我们的工作、生活中越来越普及。你去过的地方、喜欢的东西甚至很多应用比你自己更了解你。

数字化未来可期，元宇宙和数字孪生的概念让我们的现实世界能在数字世界完美复刻，让大家体验第二人生。

② 演变的本质-支撑业务

早期的数字化是效能的提升，但随着技术边界的扩展，数字化越来越成为颠覆的代名词。

技术最终还是要回归社会生产，解决人们的现实问题。在企业的数字化转型过程中，技术最终还是要回归业务，回归到消费者的体感。

③ 贝壳与小米的数字化进阶之路

王馨：数字化究竟能解决什么问题？给大家分享两个案例。

案例一：贝壳

贝壳的数字化转型分为四个阶段，依次为标准化、线上化，数据化、智能化。

第一，标准化、线上化。

对房源的标准化、人的职业化、流程的规范化进行改造。

2004年贝壳提出透明交易，不吃差价，2005年推出“真房源”理念，假房源全额赔付。2008年启动楼盘字典，实现行业底层数据的在线化。

截至目前，贝壳共有2.4亿在线房源，每个房源有433个字段进行描述。这是全中国最大的真实房源在线数据库。

第二，数据化。数据化提升了经纪人作业效率和消费者体验。

围绕人和房源展开系列数据化应用，基于楼盘字典的数据，提供多种服务。比如， VR房源、3D楼书、贝壳分、VR带看、线上贷签等。

2018年贝壳找房平台上线，它已经从一个自营的单体中介变成了服务平台。

第三，智能化。对真实物理、虚拟世界的双重迭代。

基于所有的数据支撑，贝壳可以实现更多可能。比如，“未来家”业务，是房间家具搭配的3D呈现。再比如，智能装修工地的应用。还实现用AI来训练全国50万房地产中介。

现在，贝壳正在推动数字居住产业云的发展，进入整体产业合作层面。

案例二：小米

三个关键词，参与感、敏捷、销售前置。

第一，参与感

小米手机的目标很明确，打造极致性价比的手机。与此同时，也在打造极致的参与感。小米有一批忠实的“米粉”，不仅能提供需求和反馈，甚至可以实现口碑的裂变。

第二，敏捷

敏捷交付，针对“米粉”投票选出的设计建议，快速迭代、交付。 

第三，销售前置

客户导向，从产品前置变成销售前置。

当年，小米就靠创新的预售模式，解决了手机行业最头疼的库存问题。实现产品成本的降低和性价比的提升。

参与度是数字化系统和数字化产品；敏捷是数字化管理；销售前置是数字化的供应链系统。

互联网提供渠道、工具和数字化支撑，让我们在产品研发前就充分地获取客户需求。

数字化系统帮助我们贴近客户，更广泛地触达客户、引导消费、最终交付，这背后是数字化的技术在支撑。

数据化转型期的产品经理要客户导向、客户视角、客户思维。互联网可以很快把客户需求触达进行分类筛选，通过技术进行决策和产品开发。数据化转型不仅仅等于数字化营销。 

④ 数字化转型的失败根因

数字化转型失败的核心原因：好技术，却无法推动业务；好业务，技术却无法支撑。

3.关键的复合型人才

王馨：关键的复合型人才，一是CTO，技术架构师；二是CPO，产品架构师。

业务的问题，都是管理的问题，管理的问题，都是人的问题。

① 核心人才画像和招聘来源

傅茂建：谈到核心人才的画像和来源，与大家分享一下我的职业成长经历。

最早我的工作是写代码，参与一线开发。过程中一些项目工期很紧，我尝试进行平衡与取舍，实现了软件工程和项目管理能力的提升。

恰恰做CTO除了要有软件开发的技术外，还要有一些工程化的思维，需要有业务价值、产品价值的考量。

之后在阿里带领研发团队，与业务部门充分配合。

基于以上的积累，我在乐刻运动可以提供团队更多赋能，也能与业务部门同频共振。

我的经历是从研发到研发管理，到CTO，再到找CTO。

王馨：我是学计算机，但毕业后没有写代码，在通信行业参与软件开发和系统集成项目，做售前支持。那时开始接触市场和客户，养成了向客户拿需求的素养，走上了产品经理的路径。

首先，产品经理还是需要具备基础的技术思维。在沟通产品的基本框架时，可以和技术部门对话。 

当然，产品经理更需要有敏锐的客户感知，对市场机会进行判断，需要整个商业模式的设计能力。

无论CPO，还是CTO，工程学、项目流程与管理、组织搭建、团队管理都是必须要具备的能力。

② 底层素质

大多数公司招聘首选曾任职于互联网大厂的人才。其实职位、经历固然重要，但更重要的是他的底层思维认知的高度和能力。

职业生涯的经验只是基础，业务往前发展，人才必须要不断打破，学习，迭代，重建新的能力。

因此，职位越高越要看候选人的底层素质。

底层素养听着很虚，给大家提供两个参考案例。

第一，字节跳动。底层素养：理性、逻辑、自律、修养、企图心。同样，公司的价值观、企业文化都是围绕这几个字展开。

第二，阿里。底层素养：聪明、乐观、皮实、自省。招人要求：眼里有光，心里有火。

两个公司需要的底层素养截然不同，但都可以构建源源不断创新的组织氛围。两种人才模型无所谓对错，只要符合企业价值观、文化，就能促进大家共同营造的良性企业氛围。

③ 招聘中底层素养的判断秘诀

傅茂建：技术要有前瞻性。

比如招聘CTO，有两种类型，一是带兵打仗，做方向，二是成为技术架构师，做指导。

从专业能力上讲，打仗的人需要目标感强，且要熟悉业务才知道采用何种技术实现。做架构师，需要了解架构体系未来的发展方向，技术架构师是从技术本身提出需求。如果技术想产生较高的复利或者边际效应，技术本身要做好沉淀。

王馨：面试过程中，可以通过哪些问题鉴别人才的底层素养？

提供几个共性的问题给大家参考：

最大的失败经验是什么？如何走出泥潭，重振旗鼓？总结出什么？

最成功的经验是什么？哪些和你有直接相关？决策依据是什么？沉淀了什么？

最快的一次学习经历是什么？面对怎样的环境和要求，你做了什么，结果怎样？

这些问题能够帮助大家判断应聘者是否具有超出同龄人的认知水平和思维高度，同时也意味着他有潜力，可以持续学习、成长。

最关键的底层能力就是持续学习的能力。

④ 招聘路径

第一，招聘有大厂经验的人才；

第二，跨行业招聘；

第三，团队内部提拔或转岗。

招聘有大厂经验人才，有几点问题值得重视。

首先，搭建过体系的候选人，要明白搭建背后的逻辑，而不是照搬体系本身。

其次，候选人至少要了解体系，而不只在“术”的层面自嗨。

最后，一定要能脚下有泥，躬身入局，而不是来复制经验。进入新的环境，能够放下以前的体系，从头再来。

⑤ 企业培训关键是落回实践

虽然我在做培训，但实际上我是一个“反培训”的人。

培训是一个必要条件，而非充分条件。理论体系、知识体系是必要的，但仅仅这些远远不够，关键需要练习和实践。所以真正的好培训是能将理论与业务落地相结合。

师傅领进门，修行在个人。培训要如何修行？

第一，最好的修行就是融入客户。

业务的答案在客户手中。

触达客户有几种方式。

第一种方法，“泡”客户。一是访谈；二是到客户那里蹲点，体验客户业务。站在客户端，使用自己的产品。

第二种方法，听取客户投诉电话，全视角获取反馈。

第二，到业务部门体验。

现在大家说的互联网可以分为两种。

第一种纯互联网，只有信息流的，比如搜索，沟通和短视频，产品经理本身就属于业务团队。

第二种消费互联网，比如：电子商务。产品经理也是业务团队，GMV（商品交易总额）是自己的指标。

但是很多传统企业在做产业互联网，产品经理不属于业务团队，比如酒店行业、餐饮行业等。那就需要到业务部门亲自运作流程，再把它规划出来，提出优化建议。

第三，看数据。

任何产品的决策都依赖于数据。很多企业面临的困境是没有数据。如果没有，就去埋点采集数据。

傅茂建：这套培训方法同样适用于技术研发领域。

第一，融入客户。技术层面的“泡”客户,就是与产品经理的交互。只有清晰了解业务需求，才能知道如何搭建架构。

第二，到业务部门体验。实现研发流程管理过程的透明化，每个上下游的团队彼此交互，这非常重要。

第三，看数据。对于研发来讲，数据体现在交付效率。需要更好地把握交期和产品质量之间的平衡。

⑥ 最好的团建

技术架构师和产品架构师是数据化转型的关键人才。为了让他们更好地融入团队，做好团建至关重要。如何更好地开展团建？

最好的团建就是持续带领团队打胜仗。

想要高级人才尽快融入组织内部，就要设计小战役，带领团队共同打赢这场战役，体验胜利喜悦，这才是最好的团建。

4.打造技术与业务的数字化协同能力

① 全球CIO/CTO的困惑

王馨：2021年3月，软件智能公司Dynatrace通过第三方机构对全球700位首席信息官展开调研。

数据显示，93%的首席信息官认为，IT实现数字化转型过程中受各种挑战制约，其中包括IT和业务团队各自为战。

只有14%的首席信息官认为组织拥有能够实现跨团队协作、真正了解IT对业务影响的一体化平台。

由此可以看出，CTO与业务经理是否融合，影响整个企业的发展。如何实现他们的协同共识是企业数字化转型的核心问题。

② 理想的技术/业务组织架构

第一，组织架构设计的目的是支撑战略达成，不是为了划地盘，也不是为了平衡和谐关系。

第二，业务不同的阶段，可以考虑不同的组织架构。

第三，没有完美的、一锤定音的组织架构，要通过流程和机制来保障或者补充。

第一阶段，探索式架构。

数字转型的测试阶段，可以尝试点状组织结构。在业务里面安插几个项目组，测试业务流程，形成数据表格。

第二阶段，协调式架构。

把点串联起来，形成更大的项目组。这个时候需要协同工作，表格无法满足需求，需要一套系统辅助工作。现在使用比较多的是低代码或者SaaS系统。

第三阶段，集中式架构。

这个阶段，公司才需要设置技术研发中心。其实这个团队组建时，已经有良好的基础，需求已经存在，原型已经存在，只需要把它产品化。

第四阶段，嵌入式架构。

整个组织沉淀、积累，让数据融入每个业务部门的骨血中。 

公司数字化转型期的组织形式。

首先，要由一把手挂帅，制定战略。

其次，由业务负责人牵头，做数字化的战略拆解。这个过程中，业务负责人、技术负责人、产品负责人会有很多良性冲突和争执。不经过磨合，大家无法实现同愿同行。

再次，这个阶段CTO、CIO作为数据BP（业务合作伙伴）进入业务部门，身为头部，他要先打破再重建，不破不立。产品经理带着“破”的理念和协同的胸襟，与CTO共同破旧立新。

最后，产品经理切忌立刻规划中台，直到业务链路理清、走通后，再做考虑。

③ 技术与业务的协同搭配

傅茂建：如何实现技术与业务的协同搭配？提供给大家两种模型作为参考。

第一种模型，流水线型。

如果企业有比较成熟的产品体系，可以采取从业务、产品、到研发，这样流水线型的生产模型。

业务部门提出需求的基础上，对产品部门进行设计与加工，最后交给研发部门来制作、实现。并且需要靠系统把各个职能部门串联起来。这是一个磨合、交互的过程。 

第二种模型，项目交付型。

销售+方案+交付，这样的铁三角实现项目交付。业务人员获取客户和需求，设计者根据需求设计方案，研发人员交付。

这种模型需要快速反应，专属服务般的模式会给客户带来很好的体感。但是对企业来讲，这种方式的成本较高，并且很容易被项目交付搞得焦头烂额。

所以，要么简化流程，优化铁三角，降低成本；要么抽丝剥茧，逐步聚焦产品主干。每种方式都无法完美，要基于我们现在的资源现状进行取舍和补充。

理想模式是50%-60%的流水线型和40%-50%的项目交付型。

④ 绩效考核

王馨：如何保证员工在组织里长效地存续？这要靠绩效管理本身。

一个组织能够留住人才的核心是扎实的绩效管理。绩效管理最后的考核要跟激励挂钩。

5. 数字化转型是一把手工程

王馨：数字化转型应该是CEO作为最关键的“O”之一，否则无法落地

组织是否有清晰的一年或三年目标作为数字化转型的牵引？最终支撑数字化转型的牵头人一定是一把手。

CEO在这里领域的学习也不能只停留在皮毛，建议CEO多参访高势能企业。

过去，有些企业靠一个相对比较简单的业务模式，一招制胜。今天，企业要对于数字化转型抱有敬畏之心，意识到自身能力的不足。

优秀的企业都是在这个阶段进行流程化、标准化、信息化、数据化的建设。

02

王馨主题分享：

企业数字化能力冰山模型

1.冰山模型

冰山之上：数字化对企业的显性价值。

一个文化：看数据，讲事实。

两个核心度量：业务创新、良将如潮。

冰山之下：企业内在的数字化内功。

三个技术能力：IT架构，数据治理，敏捷

四个关键人才：业务经理，产品经理，财务经理，HR经理

三个核心应用：业务平台，数据看板，绩效管理

两手都要硬：业务在线，组织在线

一把手工程：企业的顶层设计，是业务部门的事

2.企业数字化能力自检

冰山之上：

第一，意识与文化

第二，效果表征

冰山之下：

第三，技术能力

第四，人才储备与协同能力

第五，数字化管理能力

第六，战略牵引

① 一个文化：数字化意识和文化

第一，组织是否习惯用数据说话。用数据说话，既是一种技能，一种习惯，更是一种文化。

第二，下属不做，是因为领导没有要求。业务问题归根到底是人的问题。文化是从上到下形成的，所以大家可以从下往上梳理，看到哪一层才能把文化建立起来。

第三，数据分析能力影响根因分析能力。

我们从数据陈述事实，定义现象，再用数据描述趋势。如果数据是错的，下面的结构层，心智层，愿景层的根因分析会谬之千里。

所以数据能力是所有业务的起点，也是数据化转型的起点。

② 两个核心度量：

主动创新和变革，且良将如潮。

用最快的迭代速度创新和变革，利用数字化帮我们高效地从客户端获取需求。

很多客户询问，阿里巴巴如何做到持续、高效地业务创新？这是因为良将如潮，由此推动新业务的发展。如何做到良将如潮？整个组织快速迭代，我们的业务是长出来的，我们的中台也是长出来的，背后的基础都是数据能力。

这两层为冰山之上，冰山之下是看数字化内功如何层层支撑。

③ 一把手工程：战略牵引

数字化转型期的组织形式，建议由一把手挂帅，业务负责人牵头。CTO、CIO作为数据BP进入业务部门，先破再立。产品经理不要立刻开始规划所谓的中台，要把业务先理清。所有部门和相关人员与绩效挂钩。

有四种组织转型的组织形式，探索式、协调式、集中式、嵌入式，转型需要过程，不能一蹴而就。

④ 两手都要硬：业务在线和组织在线

CEO的任务就是一手抓业务，一手抓团队。同样，数字化转型要一手抓业务在线，一手抓组织在线。

业务在线与组织在线中间的交集是绩效管理，如果绩效管理不在线，很难从组织形成力量牵动业务迭代。

第一，业务在线。

提到业务在线，大家会认为是流量、会员、私域等，但这类概念在退潮，我们要去思考业务在线的优先顺序。哪些核心数据值得优先被数据化及在线化？

数据生产力：数据+算力+算法，先要明确数据优先级。

比如教培行业的真实数据，有课程数据、学员数据、讲师数据等，这些数据比拉新、获客更重要。

停止一开始的概念游戏，回归真实业务场景。下地干活，两脚沾泥，用基本公式法，极致拆解公司业务。

第二，组织在线。

组织在线是在整个战略拆解后，结合组织的战略目标、绩效目标和组织架构设计出来的。它的核心抓手是绩效管理和人才盘点。

绩效管理≠OKR工具，管理意图远大于工具选择。人才盘点的系统也不重要，盘点的技术是关键。

这需要我们一边战略拆解，一边人员盘点，但最终归口都在绩效考核。如何通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效考核、绩效改进，让人才可以在组织里不断成长。

⑤ 三个核心应用

第一，业务平台。

传统企业不用太早考虑财务中台或数据中台。其他企业需要明确业务平台到底要解决什么问题，才能更好地调整。

第二，经营数据看板。

数据看板主要服务管理层，是复盘会议的核心讨论基点。

第三，绩效管理、人力系统。

人力系统的招聘、培训、考核、晋升都可以在线实现。核心是要把绩效管理工具优化到位。

⑥ 四种关键角色 

四种关键角色分别为业务经理、（互联网）产品经理、财务经理、HR经理。

这四个角色，必须与CTO配合，才能实现战略落地。

如果CTO离开四种角色的支持，也很难在组织里落地。

数据化管理者要有两种头脑。

第一种头脑，对所在行业业务的极致理解。

第二种头脑，对数据化产品的理解。包括底层数据结构、流程在线化、基础技术和未来趋势的理解。

四种关键角色和CTO的个人能力决定整个木桶的长板，协同能力可能是木桶的短板。

协同能力需要通过组织架构、机制、绩效和流程来保障。这是 CEO和HR的功课。

⑦ 三大技术能力

技术能力分为IT架构、数据治理、敏捷。

第一，IT架构。

CTO通过技术选型来服务IT架构。自建研发团队、使用现有SaaS产品，或者使用低代码。到底该如何选择？这是CTO的核心能力。

第二，数据治理。

数据类型、数据采集、数据清洗、数据孤岛、权限和数据保密。这些问题都需要CTO深思熟虑。

第三，敏捷。

敏捷不仅是对IT和研发的要求，业务部门的开发也需要敏捷。基于经营数据看板，基于业务在线系统，从客户需求采集，到后面的迭代，都需要敏感性、快速性。

3.企业持续经营之道

最后分享一下茅庐的根本之道。

持续发展=（战略*组织*人才）文化

数字化持续发展=（适应性战略*学习型组织*多样性人才）文化

战略由于数据化支撑，反应迅速。因为拥有数据能力，组织中的员工在各自岗位上可以快速决策和迭代。各职位人才需要拥有两种头脑，共同地协作。

最后送大家一句话。

物有本末，事有始终。知所先后，则近道矣。

数字化转型，先搞明白哪个是本哪个是末，以终为始去布局，短中长期逐级递进，方得成功的可能性。

我的分享结束，谢谢大家！

编者按：本文转载自微信公众号：茅庐学堂（ID：maoluxuetang）