包政：与众不同的生产

作者|包政   来源|包子管理学堂（ID：bosstanwx）

当一个企业在产品技术上处于劣势时，通常依赖生产过程技术去超越对手。同样，当一种产品技术或主导一个行业的核心技术达到极限时，竞争企业会运用生产过程技术展开争夺，生产就这样成为竞争的武器。

生产作为竞争手段的原因是，生产是产品价值的形成过程，是产品竞争力的来源。认清生产在竞争中的地位及其价值，运用生产的武器贏得市场，是营销学的基本命题。

英特尔公司的虞有澄认为：“过去多年来，我们的行销策略经常走在时代前端，确实是有出奇致胜的功效。不过，我认为英特尔成功的最大功臣，还是产品开发与生产人员，他们总是一再突破技术的极限，让我们在面对市场挑战时，永远都能以最先进精良的产品为后盾。”

科特勒的市场营销学只谈“产品的R&D”，不谈“产品的生产”；并且，以“产品策略理论”，取代生产在争夺市场中的地位，满足其市场导向营销观的基本要求。

结果，违反了一个最简单的事实，即产品是生产的结果，而不是生产的依据。生产什么，怎么生产，以及生产多少，决非顾客说了算；必须从企业竞争的必要性，以及企业生产作业技术基础与各部门协同的可能性上作出安排。依据产品策略研究的结果展开生产作业及其他活动，否则，不可能引导企业走向成功。 

一、产品策略理论的局限

科氏营销学的产品策略理论创举是，运用市场营销观重建了产品新概念，从而，把顾客需求特征，与产品内涵与外延对应起来；并根据顾客需求特征的特殊规定性及其变化，对产品进行调整，以迎合或满足顾客的具体需要，贏得顾客，即所谓产品策略。

然而，这种产品策略的有效性，必须具体两个条件：一是企业竞争的目的可以依赖产品策略实现；二是企业生产技术基础可以提供这样的弹性，使产品可以任意调整。可以肯定地说，现实中并不具备这两种条件。因此，产品策略理论只是低层次“竞销”的分析工具，绝非企业产品“策略制定”的依据，更不是“产品策略”本身。

1、产品策略理论

依据科特勒先生的理论，完整的产品概念，可以划分为三个层次，即核心产品、有形产品和附加产品。

核心产品是指一个产品内在的“有用性”，是指顾客真正追求的利益、价值与效用。对顾客来说，他所需要的，“不是1/4英寸的钻头，而是1/4英寸的孔”；“不是化妆品的名称，而是显示青春的办法与手段”；甚至“不是可以吃的牛排，而是牛排煎炸时的咝咝声”。

有形产品是指一个产品的质量、特点、式样、品牌与包装等物质属性，是指可以通过感官感知的产品外在特征。即使是“服务”，这五个特征也是可以感知的。

例如一项咨询服务，可以通过咨询人员的身份，言谈举止，分析与判断问题的深度、广度与可信度，解决问题的方式、方法与手段等等，去把握一个名气很大的咨询机构（品牌与包装）的实际能力（质量）、专长（特点）与工作方式（式样）。 

附加产品是指产品的安装、售后服务、维修保证、送货和信贷等附加利益。IBM公司之所以成功，部分原因是因为能够提供附加产品，包括提供计算机操作系统、应用软件、快速维修与信用担保等等，满足顾客在购买与使用计算机过程中的完整要求。附加产品的种类很多，视具体产品与具体顾客而定（见图12—1)。

这种产品的整体概念，“十分清晰地体现了以顾客为中心的现代营销观念。这一概念的内涵和外延都是以消费者需求为标准的，由消费者的需求来决定的。可以说，产品整体概念是建立在需求=产品，这样一个等式的基础之上的。”

与此相联系，科氏营销学提出了“产品组合”的概念，认为产品组合包括四个因素：宽度（产品类别数）、深度(每类的品种数）、长度（全部产品的品种数）与一致性（各品种产品的相关程度）。“产品组合的四种尺度，为公司确定产品战略提供了依据。公司可以采用四种方法发展其经营业务。”

科氏认为，可以运用这些概念指导实战。比如钢材的销售，可以运用上述概念，制定具有竞争力的策略。一般而言，不同企业生产的钢材很少具有什么特色，基本上是同质产品；而钢材本身只有等级与成色上的区别。如果所有主要竞争者都能以相同的价格出售钢材，都能采取数量折扣、减免运费与提供优惠的信用条件，那么，钢材的“非价格”竞争就显得非常有意义。

懂得产品组合的公司，就可以针对具体竞争状况和要点，在产品组合的宽度、长度、深度和一致性上展开更高层次的竞争。依靠合理的产品结构，或扩大市场份额；或拥有更多的细分市场；或获得更有价值的主顾；或抵御竞争对手的竞销等等。尤其扩大钢材的“宽度”，即增加各类或某类钢材在“成色”、“规格”与“等级”上的“品种”数目，就十分有价值：可以提高顾客的“选择性”，提高竞销能力。

同样，可以在产品的“有形层”或“附加层”上展开竞争。诸如在质量上，保持钢材质地的一致性或钢材成分的稳定性，还有提高钢材供货的可靠性，这些都是极有力的竞销手段。对一个使用钢材的顾客来说，也许更看重钢材质地的一致性与供货的及时性，这对客户企业稳定生产节奏，保持均衡生产，稳定产品质量、减少采购成本或费用是至关重要的。

如果在一个行业中的任何企业，都不能建立“低成本优势”的话，那么产品上的差别竞争显得尤为重要。而在产品的“附加层”上形成产品差别上的相对优势，或者增加产品附加利益与服务的机会是很多的。

对此，科氏引用莱维特的话予以佐证：“现代竞争并不在于各家公司在其工厂中生产什么，而在于它们能为其产品增加些什么内容——诸如包装、服务、广告、客户咨询、融资、送货、仓储，以及人们所重视的其他价值。”

为了证明这种理论的有用性，科氏以质量决策为例，进行了进一步的引伸。从生产的角度看，质量是对产品的耐用性、可靠性、精确性、操作和维修的简便性，以及其他有价值的属性的概括性术语。

从营销观点来看，应根据购买者对质量的认识来衡量质量。有研究表明，较高的质量，不一定会增加多少产品生产的成本，而能提高售价。然而，在此基础上进一步提高质量，会大大提高成本，售价却不能相应地提高。

这一研究如果是可靠的，产品的质量决策就很容易作出，即在一定限度内提高质量，提高售价，维持较低的生产成本水平。

问题的复杂性在于，这一研究如果为所有竞争对手所接受，大家都这样去做，“提高质量，提高售价”，那么，任何企业都不能从这种政策中获得好处，也许普遍的“提高质量”，并不能如愿以偿地“提高售价”。

因此，一个企业应该根据市场顾客在不同时期对质量的看法，以及愿意为何种质量支付何种价格，相应采取提高质量或维持质量和降低质量三种对策，公司必须决定如何随着时间的推移来管好产品的质量，等等。以上就是科氏产品策略理论的要点。

如果科氏理论是正确的话，那么我们如何解释索尼公司老板对日本影视界的批评呢：“各电视台为提高自己的收视率，拼命制作一些迎合市民爱好的节目，节目质量日趋下降。这种倾向在报界也一样。”

在盛田昭夫看来，争夺市场，贏得顾客的命题是极为深刻的：“只有当技术、产品计划、市场经营这三个环节中的独创性都得到发挥以后，消费者才能沐浴到新技术的恩惠；反之，如果这三个环节不能互相协调、有机结合的话，要想看到企业在商业领域里的丰硕果实，是十分困难的。”

2、产品策略理论的谬误

科氏理论的错误就在于把生产过程的结果与销售过程的手段，牵强附会地纳入“完整的产品概念”之中去了，并以“产品的决策”，替代企业争夺市场的决策；以“产品的策略”替代“生产的决策”；以“产品的竞销”替代“企业竞争战略”。判断科氏理论的错误性，只需指出以下几个要点。

第一，产品的竞争力在很大程度上决定于财富创造的生产过程，及其生产过程技术基础、生产过程组织方式，以及生产过程的计划与控制能力。

第二，任何企业不需要复杂的分析工具，都能清楚地知道自身产品及产品结构上存在着的明显缺陷；企业难以作出有效的“产品决策”的根本原因，是生产制造系统，乃至R&D系统内在的运作惯性。

第三，克服这种“惯性”，往往需要系统的、高层次的战略性变革，以及先进的企业文化支撑。这不是“产品决策”所能简单奏效的，也不是“随着时间推移，加强产品质量管理”可以解决的。

第四，而这种战略性变革，需要更为深刻的智慧、洞察力、决心，以及对整个企业财富创造系统的理解力，包括对生产系统在争夺市场方面的地位的认识。

第五，在企业缺乏有效的生产系统支持的情况下，产品的竞争力往往需要依赖销售系统组织的有效性，以及销售队伍的拼搏精神，这也是销售系统不可推卸的职责。

第六，不能把“销售系统的职能”，当作产品的内容，称为附加产品。这种观点不仅混淆了“产品”是“生产制造的结果”的概念或本义，而且，模糊了生产与销售之间的责任关系。似乎销售上有组织的努力，都是为了增强“产品的价值内涵”，而不是完成商品的交换。

同时，也把“附加产品”，与渠道选择、促销推销、价格决策等销售职能对立起来。产品的售后服务，还有提供折让、担保与配送服务，都是生产领域以外的“流通”与“交换”行为。

第七，产销职责不清，使我们无法认定一个生产系统的具体优劣，也无法认定一个销售系统的特定贡献与功绩，从而无法进行系统而有效的管理，包括对品质的管理。

产销职责不清，使我们无法超越“产品”层的视野，看清是生产，还是销售；是质量，还是支付方式；是成本，还是供货可靠性；是产品功能，还是产品结构等等，但这却主导着一个时期争夺市场的成败。

产销职责不清，使我们无法真正领悟到是生产系统的进步，还是销售系统能力的充分发挥，决定了一个企业的盛衰。最终使我们无法真正懂得产销系统高水平的协同，才是争夺市场的关键。

顺便指出，科氏营销学对“完整产品”的定义也是有问题的。如果核心产品是“满足顾客所追求的利益”，那么在有形产品上，企业就不应该有任何“策略”可言，因为“产品策略”是对“竞销”而言的。

至少，企业不能为追求更高的利润率，而保持质量，甚至降低质量。或者说，产品组合，包括质量、式样、包装、品牌、特点以及附加成分的取舍，不是源于竞争压力、源于竞销动机，而是顾客的客观需求。这是背离实践的，我们看看福特二世的做法就清楚了。

当有人对福特汽车的安全性提出非议时，小亨利•福特回答说：“我们能制造世界上最安全的汽车。我们能制造在公路上爬行的坦克，你把它们撞在一起，没有人会因此碰伤一根毫毛。”

亨利•福特二世很明白，只要汽车安全系数达到政府法律标准，达到有竞争力水平即可。至于消费者，给了他坦克，安全有了保障，他还会有更多的抱怨。没有别的办法，只能把产品以外的事，交给销售部门去做，依靠销售上各种手段与说法，让批评者理屈，让竞争者词穷，让消费者心满意足。

亨利二世明白，竞争者的存在，使他不能在提高“安全性”上花费过多的成本，使他不能在满足顾客利益上过多投入而忘乎所以。

由此可见，科氏产品概念的“核心”，偏离竞争现实，“整体”缺乏内在的一致性。“产品整体概念”上的谬误，在于夸大了“顾客利益”的绝对重要性，以致抹煞了“有形产品”与“附加产品”的本质区别。即有形产品形成于“生产制造过程”；有形产品的竞争力源于生产技术基础；有形产品竞争力的大小，取决于生产系统的竞争能力与竞争姿态。

附加产品形成于“销售系统”，附加产品竞争力源于销售过程组织，以及销售队伍的技能与态度。尽管附加产品竞争力越来越取决于销售服务系统、安装系统，以及客户教育培训系统的“技术基础”，并且销售系统越来越带有“厂外制造”的性质。

但是，至今为止，我们依然不能把“附加产品”当作“产品”，只能当作“取得销路与保持销路”的竞销手段，当作销售系统的竞销行为。与以往相比，不同的是这种手段与行为，已经成为“销售的必要职能”，其必要性并非源于顾客需要，而是源于竞争，源于交换过程的竞争压力。

3、被夸大的“产品地位”

产品策略理论的局限性，在于夸大了“产品的地位”，认为“产品决策在企业营销战略中占有十分重要的地位，因为，任何企业在制定战略计划时，首先需要回答的问题是企业用什么样的产品和劳务来满足目标市场需求。”这样下判断，就把营销问题研究引向过于狭窄的领域而背离实践。

任何企业在研究战略问题时，首先要回答的是：企业存在的价值与依据是什么？企业如何超越对手，确立不可替代的竞争地位等等。由此，我们就会懂得，支撑企业存在与发展的，不是产品，而是企业内在的技术力量，是企业R&D的能力与实力。

在争夺市场的战略命题上，诸多公司都十分强调“努力在技术方面做出重要贡献，以促进科学、工业的发展和人类的进步。”不断开发真正代表技术进步的产品，保持技术领先的地位，是技术的发展，是企业R&D能力提高的表现，创造了新产品与新需求。

那些领先的企业之所以常盛不衰，原因在于技术，尤其是支撑行业发展的新技术。有了这些技术，总能找到商品化的途径，并依靠新技术产品的高附加价值，以及市场领先优势所带来的超额利润，补偿R&D上的高风险投入。

争夺市场的不只是“产品”，更重要的是支撑产品竞争力的技术基础。是技术的竞争力支持着企业，是技术构成了企业间竞争更广泛的基础。只有把企业的竞争力深扎在技术基础之上，才能免遭竞争的威胁。即使是靠模仿他企业产品吃饭的企业，也必须致力于强化技术基础，以便更有效或更迅速地实现模仿者的“追随战略”。

产品概念的发展，以及需求概念的发展，是R&D竞争与技术进步的结果，而不是原因。技术领先企业为了对竞争者造成技术压强态势，加大在新产品R&D上的投入，贏得广大的市场份额，并迫使对手在绝路上拓宽市场的空间范围。

然而，在新一代产品竞争中，技术领先企业又进一步占有扩展后的市场份额。竞争随之升级，变得更为激烈。迫使一些技术较为先进的中间企业走上市场追随者的竞争之路。甚至一些技术绝对领先的企业，都学会如何模仿对手的产品，而不是用心去研究顾客真正需要的产品。

柯达划时代的磁盘照相机，一年之内就被富士和樱花所掌握；樱花公司推出的24张胶卷，一问世就被富士与柯达所仿制；英国EMI公司发明了CT扫描仪，曾震动了整个医学电子工业界，可没过多久，菲利浦、西门子、通用电器与东芝就掌握了该项技术；

消费品电子工业的情况更遭，几乎都成了模仿他企业产品的老手，根本无产品领先可言，再复杂的新技术产品，不出半年就有模仿产品推向市场。如今，新产品被人们喻为“刚才还是个孩子，转眼就成了老人”。

而那些连模仿与追随能力都没有的企业，他们的出路何在？传统市场营销学给他们指明了一条生存之道，这就是降低质量，从而大大降低成本，在低档位上实现高“价格/性能”比。

或者，改进包装与装潢，使顾客从表面的包装产生联想，产生错觉，有了购买这类产品的欲望。

或者突出产品特点，你说牙膏能治口腔疾病；我说牙膏能治胃病；他说牙膏能治痔疮。幸许市场细分开来，就能维持生存。

或者给予送货上门，你送到三环路以内，我则送到四环路以内，也能拉住部分顾客等等。这样，在营销学的指导下，产品概念就扩展了。

在技术领先的企业看来，这如同儿戏，然而，这儿戏非同小可，足以捣乱其阵脚与市场地位，企业不得不加强售后服务，实行三包，改进支付方式等等，以防止弱小企业钻空子。同时，凭借技术优势，提高产品功能、质量与品牌声誉，彻底摆脱小企业的纠缠。

竞争，真的使产品的概念确立起来了。然而，当那些技术弱小的企业也想学学技术先进企业的做法时，当那些技术弱小企业眼馋技术先进企业的品牌与质量效应时，它们真的认识到了市场营销手法的浅薄，后悔当初不该降低质量去提高“价格/性能”比，不该在包装上下什么功夫。

真正决定企业成败的是产品的新技术水平，是质量与性能，以及由此而在顾客心目中确立的品牌与形象。做人与做事一个道理，靠本事吃饭，大道无术；只有技术的不断进步，并压倒对手，才能真正贏得顾客。唯有在艺术领域，才能找到这种机会，不需要凭借技术，可以“化腐朽为神奇”，把一堆破烂与废物，组合成一件艺术品。

在美国人大谈市场营销的“产品策略”理论时，日本人却在研究经营，研究市场竞争，研究如何超越“产品技术”领先的美国人。他们看到了产品竞争力来源的两个方面：一是产品的交换性，即产品的功能、附加功能、特点、品牌、质量，以及包装等等；二是产品的生产性，即产品的成本与价格。前者称为“特色”优势；后者称为“成本”优势。

这两种产品的优势与两种技术有关：一是产品技术(Porduct technology)，指产品中所包含的技术；二是过程技术（Process technology)，指生产加工过程技术，包括工艺技术与管理诀窍（Know-how)。

产品技术水平的高低，取决于产品R&D部门的能力。产品技术水平对“特色优势”的形成是很重要的，但对“成本”优势的形成并不起决定作用。依靠产品技术在降低成本上能做的事很有限，不外乎简化产品结构，改变工作原理，以减少原材料消耗，简化加工过程与改进工艺等等。

然而，要想大大地降低成本，需要依赖生产过程技术；并且，过程技术的高低决定了产品的质量、性能，以及品种变换能力。换言之，生产过程技术在很大程度上决定了产品的特色与成本，决定了产品的生产性与交换性。

生产过程技术的重要性，可以借用惠普公司的观点予以佐证：“当人们想到惠普的贡献时，总是想到创新的产品。但是，指出下面这一点也是很重要的：多年来我们在新的生产方法和技术方面也做出了贡献。有了生产方面的这些革新，往往才有可能制造出最新产品。”

极端地说，像可口可乐公司基本上无开发新产品可言，其成功在于“过程技术”，包括长期发展起来的分销技术。还有炼铝业决定成败的关键不是产品，而是工艺技术。是工艺技术的变革，把铝矾土直接转化成铝锭，改变了竞争的格局。

退一步说，绝大多数新技术产品竞争地位的确立，都是在完成一系列“过程技术”革新之后；而日本正是直接从过程技术入手，包括生产方式的变革，以及质量管理技术的发展，才得以确立其产品的国际竞争地位。发达的市场营销学“产品策略理论”，并没有给美国企业带来好运。

如今，吃了大亏的欧美企业也开始注重生产过程技术的发展，谋求产品的竞争力。如汽车制造业，在难以仿效日本的生产方式情况下，另辟蹊径，运用并发展其特有的“电子”专门技术，与汽车产品相结合，与汽车生产过程相结合，以及与汽车R&D过程相结合，以制衡日本汽车的低成本优势。

实战使它们懂得，如何运用更广泛且更可靠的生产技术手段，去适应已经深化了的竞争格局。

进一步说，要想运用生产过程技术展开竞争，就不能站在“产品”或“新产品”这一表层上思考问题；不能简单地按照市场顾客的需求对“产品”或“新产品”作出规定或制定策略。

必须充分认识生产的竞争地位，生产的性质，生产与其他部门的协同规则，以及生产方式的作用等等。因此，我们才能懂得如何运用生产的手段，提高产品的生产性与交换性，提高产品的竞争力，去贏得竞争，贏得市场。

二、生产是竞争的武器

—个不可否认的事实是，日本人依靠生产过程技术基础，确立起全球竞争优势地位。进入80年代，日本企业的全球攻势咄咄逼人。9家日本汽车制造企业的汽车，以低于欧美20%的价格出售；小松制作所以低于标底30%的价格承揽大宗订货，击败欧洲最强硬的竞争对手；还有水泵、电器、叉车、轴承、元器件等等，在诸多重要领域，日本企业都以低25%〜30%的价格，夺走了欧美企业顾客。

1、日本企业的成本优势来源

美国战略学家波特认为：“影响或驱动成本的结构性因素很多，对影响成本因素的控制能力，决定了一个企业的相对成本地位。如果成本控制得好，累计成本低于竞争者，则取得了低成本的优势。获取成本优势的主要方法是两种：一种是控制主要驱动成本的因素；另一种是采用效率更高的方式来重组设计（开发）、生产、批发或销售产品。”

由于驱动成本的因素并不孤立存在，因此，控制驱动成本的主要因素，往往需要采用更高效率的方式予以重组。正如美国成本问题专家L.E.泰格里弗瑞所说：“只有把降低成本工作作为整个组织计划的一部分加以协调，才能得到最大的成效。”

所谓驱动成本的“主要”因素，是从竞争或争夺市场角度而言，即从争夺市场角度看，有哪些因素驱动着成本大幅上升，有哪些因素阻碍着企业形成低成本优势。从而，依靠系统的方式予以解决，形成相对较低的成本优势。

由于决定成本高低的主要方面，存在于生产过程之中；并且，生产过程的系统性刚性，决定了确立低成本优势的“系统努力”，集中体现于“生产过程”之中，主要依赖生产方式的改变，确立低成本优势。这就是日本的做法，就是日本企业在谋求低成本优势上所进行的实践。

50年代，日本的出口产业，如纺织和造船业，其国际竞争力的来源是廉价的劳动成本。战后日本经济处于崩溃的边缘，丧失内在的活力，随之而来的是居高不下的通货膨胀与大量失业人口。

按当时国际汇率计算，日本纺织业与造船业职工的工资，不到美国同行的1/4。日本纺织与造船企业凭借着廉价劳动力产生的低成本优势进入国际市场。整个50年代，纺织品与船舶出口的年增长率达到13%；50年代末，两项出口占日本全部出口总额的50%。

这种情况很快成为过去，从60年代起，汇率被固定在1美元兑360日元上，而随着日本经济恢复元气，日本企业职工工资成倍增长，50年代-60年代间，增长了3倍。随之纺织业与造船业低成本优势逐渐丧失。尤其纺织业在60年代以后的20年间，裁员30%，出口下降70%。如今日本成了棉纺原料与成品的进口大国。

也就是从那个时候起，日本结束了战后复兴时期，在通产省的支持下，钢铁、石油精炼、石油化工、汽车、飞机、机床与电子产业，走上了“技术”与“资本”密集型发展道路。日本政府的内在动机，是要走强国之路，仅仅依靠劳动密集型产业，根本无法让1亿国民走上富裕道路；而企业的内在动机，是要以机械替代日益增长的劳动力成本。

就当时日本产业的基础而言，除了造船与钢铁业外，没有真正意义上的支柱产业与技术基础。技术与资本密集型产业发展政策，实际上是大量引进国外连动生产装置与生产设备，确立大规模生产的方式，谋求大规模生产的好处。

按经济史学家A•加欣克伦的观点，依靠政府的帮助，集聚资金，在重要的工业部门，大举引进先进国的技术成果，建立大规模工厂，是后进国追赶先进国的绝对重要的模式。

丰田生产方式的问世，以及丰田生产方式在日本企业中的运用，更进一步确立了日本企业在全球竞争中的地位。而这一地位的确立，其更深刻的内涵是，从根本上改变了国际竞争的基础与国际竞争力来源的关键因素。

从而迫使欧美企业重新考虑“垄断法案”，向日本学习，用新的生产方式，新的竞争姿态去处理“生产性与交换性”的矛盾。英国知名学者奥里沃和威尔金森认为，可以将英国产业结构的调整，用“日本化”予以概括。“日本化”包含两层意思：第一，效法日本式生产方式的英国企业数不断增加；第二，日本式生产方式的影响，在日本向英国直接投资经营的过程中不断增加。

2、生产的竞争地位

生产系统作为强有力的竞争武器，并非是从日本企业开始的。从人类脱离自然界至今建立产业社会，人类一直依靠“生产”的手段，谋求自身的生存与发展。

“营销学”的问世和对营销过程的强调，使人看不清生产方式的先进性与生产系统的竞争姿态，在贏得生存与发展中的地位；使人看不清生产系统在处理“争夺市场”的基本命题上的实际功绩与地位，误认为生产只强调“效率”、“成本”，以及超过市场需求的“产量”等等。

人类脱离自然界的本质标志，就是按一种意图与目的从事生产活动。随着个体技能的提高，以及工具的发明与运用，人类学会了社会分工与协作。分工与协作并没有改变人类按目的从事生产的性质，没有改变“按需生产”的本质。

分工与协作的动机与结果，是获得“生产的效率”与“低成本”，以克服生产者与消费者分离后的“社会制度性障碍”，克服“有支付能力需求不足”的障碍，即所谓“商品经济”内在固有的矛盾。

伴随着社会内与企业内分工与专业化协作的进程，人类获得了一系列与效率直接相关的好处。用经济学的语言，就是获得了一系列直接经济性。诸如操作单纯而熟练程度提高；减少变换操作的时间损失；减少单位产品生产作业时间；减少单位产品生产资料数量等等。

最重要的是使人类有了进一步提高生产效率的兴趣与手段，即所谓间接经济性。开始是以机器来代替变得非常单纯的操作，以后逐步使用更具效率的机器和设备代替人力，使用质量与规格更稳定、更好的原材料，使用更大的动力或集中使用能源，以及建立一套复杂的组织，协调生产加工过程，开始了现代大量生产方式。

现代生产方式的确立，依然没有改变生产者按一定的目的，按市场的需求从事生产。相反，从“大批量、少品种”，到“小批量、多品种”，以及“变批量、变品种”，生产者作出了艰苦卓越的努力。并不断依靠在生产过程中的努力，贏得了企业不断的发展，并推动了产业社会的进步。

现代生产方式的确立及其发展，使生产与消费的矛盾不断深化，使满足需求的过程变得更为复杂。然而，我们不能因此而简单否定“生产过程”的价值，重要的是理解生产系统及其生产过程组织方式，是如何作为强有力的竞争武器，在争夺市场中发挥作用的。

恩格斯指出：“价值是生产费用对效用的关系。价值首先是用来解决某种物品是否应该生产的问题，即这种物品的效用是否能抵偿生产费用的问题。只有在这个问题解决之后才谈得上运用价值来进行交换的问题。如果两种物品生产费用相等，那么效用就是确定它们的比较价值的决定因素。”

企业存在的价值，是物质财富创造的“效率”，在这个前提下，多品种或变品种，能给企业带来更多的交换价值，则企业会考虑选择多品种或变品种生产；同样，多品种或变品种会使企业效率降低，使之入不敷出，企业必然是削减品种或固定品种，或停止品种变化与增加。

退一步说，任何企业都不会生产没有效用或交换价值的产品，也决不会以一个品种来面对多样化的市场需求。一定的生产系统，总是与一定的产出功能相联系，与一定的效率与柔性相联系。

对企业来说，一方面要提高效率，降低成本，维持生存的必要条件；另一方面要提高柔性，增加品种，维持和扩大需求，贏得生存的充分条件。企业能否生存并发展，在很大程度上取决于他采用何种生产制造系统来处理这两者之间的矛盾，取决于这种既定的生产制造系统的相对竞争优势。

产业社会进步在很大程度上表现为生产系统的进步，表现为生产系统能够不断地有所突破，在更高层次上处理“财富创造的通过速度”与“满足顾客需求的响应速度”之间的矛盾，处理“产品的生产性”与“产品的交换性”之间的矛盾。

产业社会的本质是“效率社会”，企业作为产业社会中的效率组织，如果不能在生产过程中确立起基本的效率，就不足以支撑其他部门或领域的一切活动，就不能使其他领域的活动保持活力与绩效。即使被“营销学”所夸大的“服务领域”，也没有忘记运用生产作业的方式，运用生产制造技术与工艺，来谋求更高的效率。

3、生产的协同规则

产品组合理论的局限性，还表现在对“生产系统”的惯性与刚性缺乏认识上。生产系统往往就像一幢楼房、一条船或一辆汽车，被设计得那样完备且富有“生产性”。那些“以对象专业化”为原则组织起来的连动生产线，更是功能“一定”后就缺乏可塑性与柔性，满足一开始就认定的“设计要求与原则”。甚至连参观线路都是在形成整个制造系统的一刹那，也被考虑进去并固定下来。

如丰田公司的九洲汽车制造工厂，日本朝日啤酒的九洲工厂都是这样。可以这么说，企业生产制造系统在“低成本”与“高效率”原则强制约束下形成的“刚性”，以及“惯性”（持续性），使企业其他领域或部门与生产系统的有效协同，具有“战略性”，而不具有“战术性”，即很难依靠日常管理上的协调，依靠对“产品组合”上的认同而实现。

换言之，生产制造系统及其组织方式一旦确立并运行，必须义无反顾地按照既定的生产能力、节奏、品种与规格、成本与质量等等运行。一个已步入成长阶段的企业，其成功与失败往往是十分明确的，要么彻底成功，要么彻底失败。

而其中的原因之一，就是在生产制造系统建立之初所作的一系列“战略决策”，是否符合未来格局的主体基调。正如美国生产管理专家W•斯金纳所说：“一个公司的制造部门的职能，典型地不是一个竞争的武器，就是一种很重的负担，中间状态是少见的。”

生产系统在形成之初所作的战略决策与原则，如果背离未来市场竞争格局，或者偏离未来格局的主体框架，那么，其生产能力、生产效率、产品品种与规格等优势发挥不出来，就会成为一种沉重的包袱。整个生产系统，连同设备、装置、基本组织方式、基本政策以及计划与控制方式，就需要经过很长的时间才能转变过来。

我们不能设想如何按“产品组合的策略”，对生产系统提出“战术上”的协同；无法想象“产品组合策略”是依靠何种手段与方式予以实施的。假如，产品是生产过程的结果，那么，产品的组合已经完成，销售系统便是不能予以随便组合的。

假如，产品必须按市场需求结构进行组合，那么，其中有两个暗含的前提：一是满足顾客特殊需求是竞争优势的唯一来源；二是生产过程转换能维持竞争所必须的效率。这两个暗含前提在很多情况下是不可靠的。

企业有许多途径获得竞争优势；企业有许多“销售”与“R&D”的手段去消除“产品结构”上的不利因素；企业没必要以“破坏生产系统的稳定性与效率”为代价，去赢得品种结构上的“组合优势”。

所有企业都相信这一条，即生产系统的调整是战略性的，必须全力以赴地维持生产系统的稳定性与效率，包括生产能力、生产周期、库存与批量等等，以赢得资源与条件，在更高层次上与竞争对手展开新一轮竞争，包括生产系统的整体改进，产品结构的提升等等；彻底打破竞争规则，改变竞争成败的基础条件与成功关键因素，改变消费习惯与观念等等。

而不是在“产品组合”的“战术层次”上，不断追逐市场需求，不断要求生产系统改变“产品属性”，调整“产品结构”，调整产品的宽度、长度、深度与一致性，把一系列的“干扰因素”引入生产系统，使之失去效率和稳定性，最终使整个企业失去“战略选择”的自由度。

在战术层次上，生产的协同性是十分有限的，不外乎是在产品的质量、成本、交货期与交货量上提供保障，为销售系统有效分销作出“有限的贡献”。即便如此有限的贡献，也必须以销售系统能够提供“有效”的市场“需求量”信息为前提；以销售系统能够“有效”地争取顾客“订单”为前提。

借用管理学者W.K.霍尔斯坦的话，如果“为某一时期规定的生产任务超过了车间的生产力，从而必须大量地推迟工作，那么正在进行的作业便会积压起来，大部分作业都将落后于规则，车间中的一切工作几乎都成为‘紧急任务’或优先任务了；反之，如果为车间规定的任务低于生产力，提前生产会使某些作业超额完成，从而使以后的生产力不能得到利用。”

R&D与分销上的创新，从某种意义上说是一种“迁就”生产刚性的“职能”，以便掩护生产制造系统免遭外部不确定因素的冲击而“脆裂”。例如一条年产30万辆汽车的生产线，一条年产40万罐可乐的生产线，一条年产20万米化纤地毯的生产线，一旦失去市场，改为任何其他产品或品种的生产，都是不可想象的。

这就是为什么诸多大公司要投入大量人力、物力与财力于“争夺市场”的缘故。如果没有在市场交换领域的大量投入，广告、宣传、推销、促销与建立分销组织等等，一旦在市场上失去控制，其生产制造系统就化为一堆无用的废铜烂铁。

生产与其他领域的协同，只能求助于“战略”与“规则”，而不能从“产品组合”要求进行反推。从而，也就规定了这种“协同”具有“节奏性”，即竞争战略形成各基本政策制定生产系统确立战略与政策调整生产系统调整、新建与变革。保证企业有节奏地展开争夺市场的竞争，并为产品与生产系统的提升创造条件。

以制造业为例，这种按争夺市场要求展开的“协同”过程，如图12—2所示。

行业结构性因素的质变，尤其是争夺市场格局的变化或预期变化，构成企业战略制定或调整的基础资料或依据；企业将进一步结合自身的实力和具体情况(即SWOT分析），确定总体战略，并分解为各部门的具体目标与任务，以及相应的各部门的“基本政策”。

据此，进一步细化为各部门的“具体政策”。包括生产制造部门的具体政策，即在生产制造系统开始建立以前，就在工厂和设备、生产计划和控制、劳动和人员配备方面等等，作出一系列决策（见表12-1)。

这一系列选择具有内在的一致性，并统一于企业未来竞争的要求上。这一系列选择具有不可轻易变更性，任何变动与调整，都意味着昂贵的代价。

只有新品的附加价值，或者产品组合调整能带来更高的利润，并足以补偿这种代价时，生产的战略性调整才有可能。通常情况是，企业下不了这样的决心，所以，生产制造系统差不多只能在“期、量、质与成本”上，为公司作贡献。

企业的生产制造系统很少能够在“追逐市场需求”上作更多的“特殊贡献”，除非有更先进的生产技术或生产方式的问世；或者除非所有竞争对手都接受营销学“产品组合”的思想与见解；或者除非消费者都愿意为完全不同类别的或独一无二的产品，支付为此生产的全部代价。

然而，产业社会尚未进步到这一程度，即使在高科技信息产业，大多数主要企业依然力图控制竞争的节奏、控制新产品升级的速度、控制生产制造过程的稳定性与效率。

依然依靠战略上的有效选择，来处理生产制造系统与其他部门的协同关系；依然依靠有效的分销系统去掩护生产过程，弥补生产制造上的缺陷；依然相信只要企业一开始所认定的竞争战略大致合乎未来格局，只要能维持住生产效率，企业总能获得应付未来变局的资源与手段。

一旦市场变化，企业或者重新建厂投资，引入更先进的生产系统；或者对老厂作出重大改造与调整，以捕捉新的市场机会。

三、生产方式的竞争作用

“与众不同的生产”，最有意义的是在充分把握行业竞争要点的基础上，在企业战略层次上对“生产方式”作出选择。市场营销学的重要缺陷在于，忽视生产方式本身在“争夺市场”、有效地处理产品“生产性与交换性”矛盾关系的价值，从而，忽视了生产的竞争地位。

1、大量生产方式的实质

大量生产方式的典型，是美国的福特制。福特汽车公司创立于1903年，当时产量为1700多辆。1908年亨利·福特着手在T型车上进行单一品种的大量生产；1915年完成T型车流水生产线的建设，实现一分钟一辆汽车的梦想；1916年累计产量达到58万辆。每辆T型汽车的价格，从1909年的950美元，下降到1916年的360美元；11年后，1927年累计产量突破150万辆，市场占有率达到50%。

一般认为，大量生产方式的经济性，在于“规模”，即提高产量，使每一个单位产品所分摊的固定费用下降，从而降低了单位产品成本，或单位产品售价，即所谓“规模经济”。

波特认为：“规模经济产生于以不同的方式和更高的效率来进行更大范围的活动的能力，或产生于从更大的销量中分摊无形成本如广告费用和科研费用的能力……规模经济必须与生产能力利用率明确地区分开来。生产能力利用率的提高，是把现有厂房设备和人员的固定成本分摊到大批量上，而规模经济则意味着满负荷运行活动在较大规模上效率更高。”

规模大小，或产量多少，并不是经济性或效率的来源，而是大量生产能力的利用率；或者是以更高效率进行大量生产的能力，是“规模经济”的本质。超过企业有效运作能力的限度，必然导致“规模不经济”。

由于一些学者对大量生产的“效率”缺乏深刻的了解，以为大量生产有背于“按需生产”的原则，无视市场容量的有限性。从而忽视了大量生产的真正价值；忽视了大量生产对市场需求发展的推动作用；忽视了各种现代生产方式的内在本质联系。

依据美国哈佛大学教授钱德勒的理论，大量生产的效率来源是：“经由技术和组织创新而创造高度的通过能力，使得少量的劳动就能生产大量的产品。”

大量生产方式的效率，来源于企业内分工协作体系的深化；来源于在机器代替人力基础上形成的分工协作体系；来源于“发展新的机器，采用更好的原料和更集约地使用能源；以及建立新的组织设计及作业程序，以协调并监督通过几个生产过程的、空前的高额流量。”

众所周知，T型汽车问世后，产量很低，满足不了市场的需求，也没给福特汽车公司带来实际利益。原因是福特公司的生产系统并不具备大量生产的能力。

例如，在组装部门，采用1903年前在斯特莱罗木工厂房中的生产条件与生产方式，依靠全能的技术工人组装汽车。不仅每个生产环节的产量有限，而且，各个生产环节的通过速度，即产品的流量与流速很小。技工们必须不断地来回跑动，到其他地方去取零部件与工具，浪费了大量的作业时间。

后来略有改进，模仿医生主刀动手术的做法，由若干名技工分工负责若干道工序；每个技工又配置若干名传递工具与零部件的辅助工，分工协作组装一辆汽车。然而，这种不成体系的分工协作，并没有从根本上消除“混乱”状态，并没有提高汽车生产的“通过速度”。

亨利·福特意识到必须对生产方式进行变革，1908年决定邀请沃尔特•法兰德斯来主持这项工作。法兰德斯曾在圣家缝纫机公司从事过缝纫机生产标准化与规范化实践，创造性地实现了缝纫机的批量生产，是被公认的工厂专家。

法兰德斯接受了亨利“一年内产量1万辆，奖金2万美金”的条件，以自己的名誉担保，日以继夜地对福特生产过程进行改革。诸如，改装旧设备，添置新设备，简化并划分了千余名工人的工作程序。最后终于提前2天，达到年产万辆的指标。法兰德斯不久被韦恩汽车公司挖走了。

实际上，法兰德斯的改革，只是部分地提高了整个生产过程各个阶段的产量，而没有实现各个生产阶段在技术上与组织上的一体化。从而，不仅整体通过能力受到限制，而且，还制约各个阶段通过速度的提高。这就是所谓缺乏技术与组织上一体化的支撑，总体规模的扩大，反而会大大增加协调上的复杂性与费用，导致规模的不经济。

年产万辆不是亨利所追求的目标，他决心依靠自己的力量，实现自己的梦想。他历尽艰辛，终于在1913年8月，在底特律市郊的高原公园新厂，创立了世界上第一条汽车生产流水线。1914-1925年，福特汽车公司每生产一辆T型汽车的时间，从93分钟缩短到10秒钟。汽车像流水一般驰出高原公园新厂。

有人说亨利·福特的创新，借鉴了F.W.泰罗所总结的美国钢铁业流水生产理论，所以有人称福特方式为“泰罗—福特制”。也有人说，亨利·福特受工业屠宰工厂的启示，觉得宰牛流水线正好和生产汽车相反。

应该说流水作业方式，在福特生产方式确立以前并不是什么秘密，纺织业把纺纱和织布的一切过程结合起来，形成大型纺织联合工厂的生产方式，在1850年以前已经实现。

还有面粉、香烟、火柴、肥皂与摄影底片等等，在19世纪80年代以前，都已实现机械化连续生产。甚至可以说，早在机械化连续作业以前，大量生产已经出现在提炼和蒸馏工业，以及其他使用化学生产方法的工业中了。

福特制作为大量生产的典型，以及汽车流水生产线较晚实现的原因是，汽车的零部件加工与装配过程更为复杂与困难。不仅需要更为复杂且昂贵的机器，更为集约地使用能源与动力，更重要的是需要一套工厂布置（设计）与管理规范，以便把诸多零部件加工过程，综合于一个工厂之中。然而，科学管理或者说系统的工厂管理理论的兴起，陆续发生在19世纪80年代末以后。

泰罗在1901年以后提出的科学管理理论，主要集中在工厂作业管理上，诸如工时定额、工作分析、计件工资制、职能管理与作业标准化等等。泰罗理论的局限性，在于缺少在生产作业“分析”基础上的“综合”。

福特工厂的创举，就在于把机器及其操作人员，按仔细规划的作业顺序进行布置与排列，并且，用一系列传送装置连接起来，综合在一条流动的生产线上。这种流动生产线开始试用在电机装配上，后来扩展到发动机、底盘与整车装配上。最终完成了生产作业过程的“综合”，把全部作业“综合”于统一的组织之中，使原材料与零部件的加工，在一个工厂中流动起来。

2、大量生产方式的价值

大量生产方式的确立，使人们真正领悟到了“技术与组织创新”的力量，从而理解了“大量生产效率”的本质，这就是后人所称的“标准化原则”。是这些标准化原则的运用，大大提高了生产系统的通过速度。也使“大量生产方式”有了并不恰当的别称，即“标准化生产方式”。

标准化的基本原则，可以概括为“简化”、“统一”与“协调”。

所谓“简化”，就是从具有同种功能、且能满足不同需要的事物多种表现形态中，消除多余，保持该事物构成精炼合理；

所谓“统一”，是从某事物的多种表现形态中，选择或确定一种，控制该事物在一定时期内保持一致性，或者保持其可替代性与可互换性；

所谓“协调”，使事物间按一定的目的与方向，保持时间与空间上的相互稳定的关系，达到相对平衡。

大量生产方式的确立，以及后续的大量生产方式的进步，正是有效地运用了这些原则。即通过对生产过程组织、生产手段以及产品的简化、统一和协调，使整个生产系统达到有序，进而重复利用这种系统的有序性，大大提高物质生产的通过能力，并保持这种高通过能力，从而达到大大降低单位成本的目的。正如亚历山大· H·丘奇所说：“协调是现代工业的基础。”

单从“产品”标准化讲，美国人认为，在产品标准化研究上多花1美元，可以从成本节约中获取4美元。前苏联人认为，如果标准零件平均增加到70%～75%,则能减少劳动消耗20%～25%，并缩短交货期6个月～12个月。

日本造船业在增强设备投资，提高造船工程资本密集程度的同时，强化船舶的标准化基本设计，简化设计程序，配之以半自动的流水作业线，大大降低了成本，从60年代中期，至70年代后期，船舶出口增长速度一直保持在20%以上；1974年达到鼎盛时期，日本出口船舶吨位，占世界船舶总吨位的50%。日本所创造的船舶标准设计方法，为世界海运界所普遍采纳。

标准化的大量生产方式，不仅降低了成本，提髙了“产品的生产性”，同时，在很大程度上提高了“产品的交换性”。日本三菱扶桑F系列载重汽车，只有4吨、6吨、8吨等六种基本车型。但是通过变换发动机及轴距，可获得25种车型，再加上“方向盘”位置的变化，变型车种更多，可以在很大程度上满足不同需求。

在这些车型中，“基本总成”也都是系列化的，零部件的通用程度很高。例如发动机分为DS、6D与DC三个系列，每个系列中变化缸数、缸径及冲程，组成功率大小不同的10多种发动机；零部件通用程度高达85%，并且在同一条生产线上混流生产。

再如，美国德拉瓦透平机器厂，生产工业用透平压缩机；其中标准部件有“转子锻件”5种；“透平叶轮”10种；“叶型”15种；“内隔板”10种。运用这些标准部件，能设计制造出应用范围广泛的压缩机，满足各种订货合同要求。

还有瑞士鲍威尔公司，其低压排气缸只有5种标准规格，但通过选用不同的排气口，可以组合成10万～170万千瓦，共20种不同容量的全速汽轮机。

大量生产方式的真正价值就在于“标准化”，包括系列化，通用化；就在于通过标准化的手段，在降低成本的同时，满足用户对花色品种上的要求。也正是“标准化”的手段，使用户能以低支付代价，享受多品种的产品。

但这又使生产与消费的矛盾，向更高的层次转移。正如美国H·阿姆林所说：“产品变型过多，就会造成大量的储存和使生产组织复杂化，以致无利可图。”其结果是，迫使一些企业在产品或零部件的标准化基础上，减少“基型”产品的种类，以便在集中生产条件下，进一步提高产品的“生产性”与“交换性”。

3、集中生产方式的意义

一般来说，增加品种，可以提高市场的适应性，提高“产品的交换性”，因而可以增加利润。但是，受一个企业生产过程技术，进而受“标准化”水平的限制，超过一定限度，增加新的品种（基本设计类型），就会降低“产品的生产性”，变得无利可图。主要表现为：

第一，增加品种会使品种转换的时间增加，实动工时减少，机器闲置时间增加，这些最终都会提高直接劳动成本。以叉车生产为例，使工序进而使生产线的连续开动时间增加一倍，用于品种转换的准备时间，就可以减少40%。

第二，品种增加，会使工序进而使整个生产线分工协作的关系变得复杂。为了使之协调，必须增加间接劳动成本，增加搬运与生产作业准备的工作量。以叉车流水作业为例，直接劳动成本与间接劳动成本，呈1:5的比例关系，增加品种会大大增加间接劳动成本。

第三，大大增加生产作业计划、控制与协调，包括人员配置上的管理成本，以及增加库存资金占用，这些最终都构成产品的间接成本。当然，还会失去批量库存、运输与采购上的好处。

因此，采取减少品种的集中生产方式，可以大大提高“产品的生产性”，降低成本，取得绝对的低成本优势。日本的丰田叉车公司在与欧洲的叉车公司竞争时，就采用这种“集中生产的方式”，使丰田能以低于欧洲企业19%的成本，生产出同样的叉车。

后来，欧洲某家叉车企业，为了与丰田抗衡，从1972-1975年，把品种从20个减少到6个，与丰田叉车的品种数一样，成本也随之下降了18%，基本上达到与丰田叉车的成本水平一致，避免了竞争威胁。

减少品种，不只是在产品的生产性上有意义，而且，在产品的交换性上也有价值。日本光洋精工、东洋轴承与日本精工等轴承企业，70年代运用集中生产所获得的低成本优势，把产品定位在品种数少，但需要量大的“汽车用滚珠轴承”细分市场上，把瑞典SKF公司与西德FAG公司两大轴承公司逼入频临破产的境地。

在滚珠轴承行业，品种数对生产效率的影响更大。SKF与FAG公司的品种数约25000个，而日本主要企业的品种仅数为10000个，两者相差2.5倍。在生产规模一定的条件下，品种减少，相对产品产量增大，可以谋取“相对大量生产”的好处。

根据计算，轴承品种减少一半，劳动生产率就能提高30%；单位成本降低17%，开动生产能力60%，即可达到盈亏平衡点。品种减少到1/4时，劳动生产率可提高75%，单位成本降低30%，开动生产能力的50%，即可达到盈亏平衡点。这就为企业提高交换过程中的竞争地位，提供了非常有利的条件。

一方面依靠低成本优势，把竞争对手挤出有利可图的细分市场；另一方面可以调整产量，改变供求关系，与用户竞争，提高自身的讨价还价能力或谈判地位，扩大在细分市场上的占有率。

瑞典的SKF公司在反击日本时，采用了“以其人之道还治其人之身”的方针，大大减少品种，集中生产效率最高的品种，改变了生产与销售的局面，贏得欧洲一片喝采。

集中生产方式，在很大程度上限制了竞争对手在“增加品种”上的努力，从而更加剧了产品“生产性”与“交换性”的矛盾。

也使更多企业看到了低成本优势在争夺市场方面的绝对意义；看清了产品的“生产性”，依然主导着“竞争的性质”；懂得了只有确保产品在必要劳动时间以下生产，确保产品的生产性，才有可能去增加花色品种，追求产品的交换性。

4、JIT方式的建立

经济学的定论是，增强竞争力的办法有两种：减少品种或增加产量，即“少品种、大批量”。丰田生产方式的确立，打破了这一论断，使“多品种、小批量”成为可能，使产品的生产性与交换性的矛盾得到了缓解。自然，丰田的生产方式有力地证明了，企业在市场争夺上的内在力量，存在于“生产活动”之中。

丰田生产方式也称准时制生产方式（JIT)。丰田公司创立JIT方式的最初动机是要战胜宿敌日产公司，提高产量，降低成本，这是30年代的事。后来，随着产量提高，成本降低，竞争在“品种转换”上聚焦。于是，它们开始着手探索“如何在不增加成本的条件下扩大品种”，这是50年代的事。

最初大野耐一在探索这个命题时，就抓住了问题的本质，这就是在相同条件下，生产线调整的时间越短，每批产品所需要的连续生产时间就越少；或者说，如果品种转换时间为零，则无需依靠扩大批量来抵消转换成本。进一步说，如果品种转换所需时间越短，批量越小，则库存越少，总成本就越小。

于是，大野耐一就提出了具体目标，把品种转换所需要的设备调整时间，减少到1分钟以内。并采取了一系列相应措施，包括机床的重新布置，专用设备的添置，专用工具与模具的配置，以及调整后对工人进行训练等等。

接下来就是把相关的作业部门调整到一起，连接各工序，形成机械化流水生产线。并减少间接劳动（搬运量）与在制品的堆放场地。这一点与大量生产方式没什么区别。

为了使同一条生产线能够生产不同品种的产品，并且能够保持各工序的平衡，使整条生产线的运转速度保持不变,必须添置专用机床与设备，同时增加人手。这与大野耐一“彻底杜绝浪费”的初衷相背。

这里还有个相关的难题，在当时的技术条件下，一般来说一种专用设备只适用于加工一个品种；而且，从缩减品种转换时间角度说，也只能是一种专用设备加工一种零部件。因此，只能采用廉价而简便的“专用设备”，以避免昂贵机器的闲置。这样，势必进一步依赖操作工人的技术，这在分工细化的条件下，必然需要增加更多的人手。

为此，丰田推行“多机床管理”，提出了与以往“省力化”完全不同的方针，即“省人化”。把机器按“对象专业化原则”呈U字型布置，操作人员则按生产线流向，依次使用不同的机器设备加工产品，直至完成自己负责的若干道工序，再重复这个过程（见图12-3)。

在丰田生产线上实行“多机床管理”的真正价值，在于依靠人的适应性与能动性，即操作多种机器设备的技能，产品转换与调整。以及简单故障排除的技能，提高了各作业工序的“柔性”。

即每个操作工的职务内涵或承担的工序数并不固定，当市场需求发生变化，需要迅速调整批量与品种时，可以通过扩大或缩小操作工的职务内涵，以及增减人员予以适应。从而有效地维持“劳动生产率”水平，避免窝工或人手不足。这就为复杂的变品种工序衔接创造了条件。

按钱德勒的理论，产品加工的通过能力，或流量与流速，不仅取决于各工序或各加工阶段的通过能力，更重要的是各工序或各加工阶段的衔接。

“多机床管理”尽管提高了各工序的变品种“效率”，以及为各工序有效地衔接增加了“柔性”，但是，要想把这些“富有柔性”的工序“综合”起来，按统一的速度运行，必须进行组织上的创新。

极端地说，如果整个流水线上，只生产一个品种，并且批量较大，那么，工序之间的平衡与衔接，可以通过生产计划与控制的方法予以解决。

依靠从总装线的生产计划，到各工序的作业计划，对工序间的“期量”关系作出安排与控制。然而，在丰田生产线上，涉及到三个主要变量：时间、数量与品种，而且品种多、批量小。

如何使各工序“在必要的时候，按必要的数量，准备好必要的东西”，这是准时制生产方式（JIT)最初的认识与难题。做不到这一点，整个“可变流水线”就会大大失效，至少库存将会大大膨胀起来。其中主要难点是各工序的作业计划，因品种变化快，批量小，每批连续加工时间短而来不及制定。

真可谓是一种运气，“多机床管理”及“U型”生产流水线，已使丰田生产方式的创造者获得了“变品种”的柔性，这种柔性中还包含了日本工人的“合作精神”。按美国学者皮埃的说法，丰田生产方式具有“劳动者柔性”，从而，使他们绝处逢生，创造性地运用了“反工序法”，最终确立起具有革命意义的JIT生产方式。

具体做法就是，把汽车的总装配工序作为最后一道工序，只制定最后一道工序的“生产作业计划”，一改过去对各道工序同时下指令的做法，只对最后一道工序下达生产计划指令。由最后一道工序向前道工序按“必要的东西，必要的时间和必要的数量”进行订货。

以此类推，每道工序只按照后道工序所要求的“期量与品种”进行生产。并且，采用“看板”（传票）进行工序间的联络，这就是“看板管理”的由来。这样，依靠劳动者的柔性，克服了作业计划复杂性的障碍，同时，满足了“变品种、变批量”生产线的“综合”与均衡生产，避免了库存的增加（见图12-4）。

应该指出，丰田生产方式以及后来者在“技术柔性”上的进一步努力，包括在生产制造系统中引入电子技术，引入计算机辅助制造（CAM)，柔性加工单元（FMC)、柔性制造系统（FMS）与数控机床（CNC）等等，产品的生产性与交换性的矛盾依然存在。

重要的是要把握现代生产方式是如何处理生产与消费的矛盾；进而如何处理“效率”与“柔性”之间的关系；以及如何处理产品的生产性与交换性的关系。并且把握现实竞争力的来源与基础，以及争夺市场的关键因素。这样，我们就能避免从“产品组合”出发，去简单地处理争夺市场内在的复杂关系。

5、JIT方式的作用

丰田JIT方式在“变品种”上取得的成就是有目共睹的。倘若予以深入分析就会发现，JIT方式改变了日美竞争，乃至全球竞争的基础。  

第一，在提高品种变换能力的同时，实现了均衡化生产，从而降低了在制品的库存，减少了间接劳动成本，减少了单位产品的成本。即所谓提高了“柔性”，又获得了“效率”。

这是以往生产方式所不能企及的。诸多日本企业在仿效丰田公司之后，其竞争力大为提高。

如日野汽车进入70年代后，运用JIT方式，车种增加了3倍，而每一车种的台数减少了3/4，职工劳动生产率提高了1倍。日产、本田同样在每年增加1个～1.5个品种的情况下，成本略有下降，进入80年代后，新品增加速度进一步加快。

与此相对应的欧美企业，却迫于成本的压力，在这个时期品种数下降，尤其像克莱斯勒汽车公司，唯一“免于破产”的途径，就是艾柯卡的“削减车种”方案。

第二，提高品种变换能力，在很大程度上是通过“劳动者的参与和合作”获得的。这是一种“非技术上的柔性”，是与日本独特的企业文化相联系的。使欧美竞争者难以仿效，构成了竞争上独特而难以消除的绝对优势。

令欧美企业眼馋的是，日本工人居然能如此合作，居然有如此的责任意识、贡献意识与成果意识，克己奉公，听命于下道工序。并能持之以恒地去改进质量，提合理化建议，甚至自己被合理“精简”都在所不惜，真是难以置信。

面对日本的挑战，欧美企业正考虑“扬长避短”，发挥自身技术上的优势，广泛地在生产、R&D、销售领域，以及产品上，采用微电子技术，以求通过建立“技术上的柔性”，来改变“竞争基础”，改变产品交换性与生产性矛盾的处理方法，从而在新的竞争基础上，重新确立“争夺市场”的优势地位。

第三，新的生产方式的“系统性优势”，为后续争夺市场的努力，从而扩大这种系统性优势，留下更为广阔的自由创造的空间。系统性优势本身意味着组织结构的深化与功能的强化，以及系统的适应性增强。

就拿“生产均衡化”来说，均衡生产是大量生产效率的来源之一，然而，在大量生产方式下，均衡化是以产品单一化或扩大批量为代价的。在外部环境连续、稳定与单一的年代，企业普遍面对的市场需求，具有单一的标准化倾向，均衡生产成为普遍的指导原则。

随着产需矛盾的深化，出现了需求多样化趋势，使诸多企业视“均衡生产”为畏途，因为均衡生产的结果是库存积压，以及销售费用的大幅度增加。

于是，一些企业求助于“预测技术”，这也符合营销思想，认为弄清需求量发生的时间，就能“按需生产”了。

结果只有两种可能：一是需求量与需求时间的对应关系无规律可循，只能按既定批量生产，由此而带来的问题是通过库存解决，其代价可想而知。

二是需求的变化幅度很大，需要大幅度调整每一批产品的产量，由此而引起管理费用大幅度上升，以及库存量极不稳定。往往由于预测与实际出现偏差，导致库存量很大，年供货率水平却很低的结局。

丰田生产方式通过工序的柔性，大幅度减少批量，缩短生产周期，包括依靠外协来缩短生产周期，再按缩短了的生产周期来组织均衡生产，情况就完全不同了。可以用很低的库存量，保证很高的供货率，提高对需求订单的响应速度，甚至采用“按订单生产的方式”。这就是大野耐一退出丰田公司后，进行的NPS(New Production System)生产方式实践的发端。

企业最深厚的竞争力基础，存在于财富形成过程的“生产系统”之中；存在于生产过程的实践与创新之中；存在于企业内各环节活动的“协同”之中。背离这些基本的认识，我们无法有效地去思考一个营销问题，并弄懂争夺市场的要点与关键。从这个意义上说，寻求或弄清需求过程及规律，进而确立“产品组合”的内涵，无异于“缘木求鱼”。

四、本章提要

按争夺市场的要求展开R&D、生产与销售，是一个命题的三个方面。如果产品R&D是重要的话，那么产品的生产也是重要的。

市场营销学只谈产品的构成与属性，并认为产品内涵确定的依据是“市场需求”，而不谈产品的生产，不谈产品的生产技术基础。似乎产品不是“生产”出来的“制品”，似乎没有满足需求的原因是我们不懂“产品策略组合”，而不是我们没有能力生产，或者是我们的生产技术基础缺乏竞争力。

营销学的产品策略理论，从产品与顾客的表面联系入手，把产品的竞争力来源，界定在“产品要素组合”与“产品品种系列组合”的范围之内。这违背了现实，现实是日本人依靠生产过程技术，依靠先进的生产方式，获得了产品竞争力，获得了国际竞争地位。

而且，这一理论混淆了生产职能与销售职能，混淆了生产过程的结果（如产品质量、功能、特点、包装等）与销售过程的手段（如保证、配送、维修与服务等）之间的本质区别。

生产是竞争的武器。企业间的抗争，表现为产品的竞争，而本质上是生产技术、生产过程与生产方式的竞争。现代社会的本质是“效率社会”，生产过程的效率依然支配着整个社会再生产循环。

消费或需求的每一步发展，都包含在生产技术基础的进步之中，从单品种，到多品种，到变品种；从大批量、到小批量、定制生产，推动消费的发展。使消费者在需求深度与广度上获得迅速提升。

生产的发展，并不源于需求单一因素的牵引，而是源于争夺顾客的竞争压力。然而，争夺市场的要点，在于产品的生产性与交换性，这在很大程度上要求生产系统或生产过程承担责任，为企业争得市场作贡献。

由此，决定了生产系统不可能背离生产技术基础的约束，去追逐可能的需求。同样，生产系统本身的技术特性，以及由此而形成的生产过程惯性与刚性，使生产不可能无限追逐市场需求的变化，否则就会失效与混乱。

因此，企业必须一开始就在战略层次上作出安排，确保企业生产系统具有平均水平以上的竞争能力。然而，从整个系统的功能整合角度思考并决策，是强化生产性还是强化交换性，是提高效率还是提高效用等等。最后按一定的生产方式设置生产系统。

生产系统一经确定，就如同一艘航向已定的船只，容不得企业随意更改与变动。因为生产过程一定且难以调整所带来的产需矛盾，在很大程度上需要通过R&D与销售系统的努力来予以弥补，这就是生产所要求的协同规则，也是所谓生产过程的刚性。

如今全球商战贏家，无不在世界级生产方式上下功夫，无不致力于提高生产系统的柔性，使企业创造财富的通过能力增强，使生产系统在产品的生产性与交换性上，为整个企业争夺市场作贡献。

在营销上，重要的是如何沿着大量生产、集中生产与JIT的轨迹，追踪先进的生产方式，而不是研究产品策略。只有那些在生产系统上失去竞争力的企业，才有必要集中精力研究产品组合策略，以便避实就虚。即便如此，产品策略的制定，也必须先弄清楚企业生产技术基础的长处何在。

编者按：本文转载自微信公众号：包子管理学堂（ID：bosstanwx）， 作者：包政，包子堂创始人，人民大学管理学教授、博导，清华大学EMBA营销讲席教授，《华为基本法》主要起草者之一，深度分销和社区商务理论的开创者，中国德鲁克思想研究的权威。