为什么《麦肯锡思维》刷新了我对德国企业文化的认知？

作者|icefighter 来源|天玑情报局(ID：qiqilibrary)

我最近一段时间研究思维方法和决策流程，发现应该去学习一下麦肯锡这个世界巨头的相关资料。

今天读了一本《麦肯锡思维》。

《麦肯锡思维》是德国著名咨询及经济管理专家、麦肯锡德国及欧洲区创始人赫伯特·亨茨勒（Herbert Henzler）30多年职业生涯中对企业管理的观察、思考和总结。

这本书和我预想的非常不同。

在我看来，它更多的可以看成一本德国企业文化的独特案例集。

德国企业文化最特殊的地方是什么？

这本书给了一个答案。

集体文化。

参观一家德国企业，对方总会有不下二十位或更多的重要人物来会见。

如果换成美国或斯堪的纳维亚的企业里，对方也许最多派出三，四位人员。

德国人宁多勿少的倾向影响着政治，经济，企业经营管理领域的各种日常工作。

例如，不管是举行什么国际会议、例会或其他聚会，德国人总是参加人数最多的一方。

德国的这个集体文化是怎么来的？

本书回答了两个原因。

第一个是对债权人的保障。

德国和美国的企业融资结构是有差异的，一个以银行债权为主，一个以股市股权为主。

这本书给我最深刻的启发就是，原来不同的融资结构，也会造成不同的公司治理文化。

由于债权为主的融资结构，在德国关于公司治理的讨论中，投资者保障是个重要议题。

债权为主，会导致集体文化，也会导致过度控制。

过度控制体现在繁文缛节。

如果投资者最看重的，是他投进去的钱千万不能少了，那他当然就会要求借款人提供尽可能多的信息，生怕遭受损失。

重视细节，可能帮助了部分德国企业像日本公司一样发挥匠人精神，精益求精。

但是反过来，也会造成不够灵活，过于死板的弊端。

比如：一家制药企业为推销人员做计划，详细规定他们造访各处诊所的路线。这些细节，再加上官僚式的汇报制度，造成推销人员减少了拜访诊所的数量，推销业绩也不断下滑，无法与竞争对手匹敌。

再比如，有一家德国百货集团，其采购部门和营销部门的主管被繁文缛节团团包围着，员工议论说这简直是“兵役条例”。像国防军里严格规定怎么擦枪管那样，这个集团里就连诸如文件的转发和存档这类简单到家的事情怎么做，都规定得一清二楚，各步骤还得按顺序记录，以便日后审查。

第二个是1965年制定的股份法。

这项法律废除了主席原则，将集体理事会树立为企业的领导。

在期刊上公布财政收支总表的是面目不清的理事会。

德国最大的三十家企业，其监事会通常有二十名成员，这在国际上相较而言，简直是太庞大了。

德国企业做个小报告，听报告的公司重要人物不会少于二十人。

换成美国、英国或是斯堪的纳维亚，可能只有三四个人。

德国电视二台的议事会有七十七名成员。

德国的集体文化和过度控制文化，优劣势都很明显。

好的方面，德国人有点类似日本的匠人精神，在行业变化缓慢时可以精益求精。

坏的方面，在行业变化快速时，德国人和日本人一样都很难快速适应变化。

德国和日本的优缺点和中美正好相反。

中国和美国更善于快速适应变化，但是精益求精可能就差了一点。

你可能说，企业文化太虚了，我不关心。

企业文化一点都不虚，它是企业业绩的长期先导指标。

很多牛逼的投资者深刻的认识到这一点。

他们知道，投资就是投人。

人性不变。

所以一个人日常生活是什么样子的，跟他的企业经营管理思路是一脉相承的。

举个例子，我之前写了文章《》。

某些企业领导人特别爱出风头，公司内部从上到下都吹捧他，这种企业你能指望它成为百年企业吗？

企业文化层面，这种公司肯定也是好大喜功，急于求成，抵抗风险的能力是最脆弱的。

相比之下，福耀玻璃曹德旺，华为任正非，日本稻盛和夫，韩国三星李健熙，这些企业家都非常务实，危机感也特别强，他们打造的企业自然也是属于最牛逼的。

我之前写文章还提到过一个牛逼企业家，刘永行，刘永好的哥哥。

刘永行身家1000亿人民币，是上海首富。

他非常注重安全，上楼梯时一定紧紧抓住扶手，坐车第一件事系安全带。

他在杀入一个产业时，可以准备很多年，彻底研究透以后再杀入。

他的理念是"甘然后进反而先进”，学会享受延迟的好处，博采众长，绕过别人犯过的错误，反而可以比别人走得更快。

再举个例子。

《股票大作手回忆录》这本投资经典名著提到了两个调研案例 。

投资者去调研一个铁路公司时，发现总裁写字用纸很浪费。之前已经听说过这家公司管理奢侈浪费的传闻，调研结束后立即卖出了这个公司的股票。

结果后来这个公司股票果然暴雷了。

这名投资者去另外一家铁路公司调研，发现总裁不会将空信封随手扔掉，而是积攒起来，空闲时把这些信封裁开，在随笔涂写数字的时候当信笺用。

投资者看好这个公司节约资源的企业文化，立马买入他们公司的股票，后来这个股票成为他人生赚钱最多的一笔投资。

那么，是否德国的集体文化就是一成不变，没有任何改变的余地吗？

那也不是。

作者列举了西门子这个工业巨头的例子。

80年代早期，西门子股份公司也有过一个成员多达三十二人的庞大理事会。总有人问西门子的理事会是不是用“赶羊进圈，数羊头”的方式表决的。

后来，西门子把中央理事会精简到八位成员，领导效率大大提高了。

德国有少数企业的企业文化也是雷厉风行的，执行力很高。

例如，当清洁设备制造商凯驰（Kärchen）的总裁罗兰特·卡姆（Roland Kamm）接到去美国做一次有浓厚政治色彩的实业考察旅行的邀请时，只思索了片刻，随后便谢绝了邀请。

政治考察对公司意义不大，但是他还是带上公司最好的工程师们自行去了美国。

他并没有出现在美国地方政府的招待会上，而是与美国的业内专家进行了专业会谈，认识到他售价499美元的清洁设备对于美国市场来说太贵。

他和自己的工程师碰头，针对价格过高问题商讨对策。

当坐在回国的飞机上时，他们就设计出了一款售价仅199美元的新设备。

飞机在德国降落时，新计划已经安排妥当，当天便开始实施了。

这个新设备征服了美国市场，凯驰一举奠定了自己的国际地位。

企业管理层和股票投资者对企业文化需要有深刻的认知，否则会犯下很多错误。

作者提到了麦肯锡的一项调查结果，在过去数十年里，欧洲公司前往美国进行的所有收购活动中，60％以上纯粹是败笔，反过来美国公司前往欧洲进行的收购活动也是一样。

20世纪70年代中期，化工制药集团拜耳（Bayer）购进美国西海岸的卡特制药公司，之后才发现这家生物制药公司的运营和生产环节中都存在重大缺陷。

巴斯夫（BASF）20世纪70年代初收购了美国化学制剂加工商怀恩多特，等发现后者远远达不到德国生产标准时为时已晚。

戴姆勒收购美国商用车辆制造商欧几里德公司时，收购之后才惊觉后者不仅在产品种类上，而且在研发和生产两方面都丝毫谈不上具有竞争力。

蒂森的管理层以为美国的巴德公司即使按照德国标准也是一家很有能力的汽车配件供应商，于是将其收购，结果证明大错而特错。

欧美之间的差别是显而易见的：依德国传统，所有的生产运作都处在不断优化的过程中，机器设备始终保持在最先进的状态，并且维修及时。

相反的，在美国工厂，只要还能制造产品，老机器就会一直用下去。

就这么简单的企业文化层面的差异，很多外国企业家和投资者却没有认识到，导致了很多并购造成的巨大损失。

我们总结一下，《麦肯锡思维》这本书没有提到太多作者在麦肯锡如何工作，思考，决策的具体案例，对于学习麦肯锡思维和方法的人，这本书其实没有太大意义。

编者按：本文转载自微信公众号：天玑情报局(ID：qiqilibrary)，作者：icefighter