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风里：面对不确定性，你的公司是成长模式还是生存模式？

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领教工坊 • 2022-04-25 07:20:08　来源：领教工坊　E4549G0

（图片来源：摄图网）

作者|李峰来源|领教工坊(ID：ClecChina)

编者按

面对不确定性，公司掌舵人最紧迫的决策是：进入发展模式还是生存模式？面对疫情，亚马逊进入发展模式，赚得盆满钵满，Airbnb进入生存模式，成功上市。那么，面对国内经营环境的不确定性，你的公司何去何从？

不确定性的对策

经济学家Frank Knight把不确定性

（uncertainty）分成三个档次。风险、模糊性、真正不确定性。

● 1. 风险（Risk），概率可知。五个红球五个白球放在一个罐子里，抓到红球的概率。

● 2. 模糊性（Ambiguity），很难预测。罐子里有五个红球，但是白球的数量未知。抓到红球的概率很难计算。

● 3. 真正不确定性（True Uncertainty），不可预测。红球数量未知，其他颜色的球数量也未知。

曾经的麦肯锡咨询顾问，现为商学院教授的

Hugh Courtney把环境变化的不确定性分成四个档次：

第一级相当于Knight分类的风险，第二第三级相当于Knight的模糊性，第四级相当于Knight的真正不确定性。我个人认为，他提出面对不同等级的不确定性适用的分析方法比较有用，他提出的应对策略用处不大。

Level I.

足够清晰的未来（a clear-enough future），商学院教的那些分析工具基本有用，例如市场研究、Michael Porter那些模型。

Level II.

有各种可能性的未来（alternate futures），情景分析法（scenario analysis）或者叫做情景计划（scenario planning）基本管用。

Level III.

有多种可能性的未来（a range of futures），因为可能性数量太多了，所以，情景分析法有点儿不太够用，所以，只好从多种可能性中找出最可能的几种，从而把第三级简化成第二级。

Level IV.

变幻莫测的未来（true ambiguity），理性分析基本没用，只能靠直觉。

Courtney估计，公司面临的环境变化，至少半数属于第二第三级。剩下的基本上都是第一级。

Courtney认为，企业掌舵人出现两种错误：第一种，把第二级和第三级的不确定性看成第一级，等于低估了不确定性。第二种，把第二级和第三级的不确定性看成第四级，等于高估了风险。

面对不确定性的计划，或多或少都带有赌的性质。Courtney给出三个下赌注的方式：稳妥下注（no-regrets moves）、重点下注（options）、孤注一掷（big bets）。

稳妥下注的意思是，无论哪一种情况发生，都要赢。这样肯定投入的资源要多。重点下注的意思是，在一些情景下有大赢但在另一些情景下有小输。孤注一掷的意思是，在少数几个情景下会大赢，在其他情景下会输。这三种下赌注的方式，并未对应不同的不确定性等级，这就让Courtney的理论的实用价值大打折扣。

专门研究长命企业的Arie P. De Geus发现，那些活得长的企业，面对环境的变化，能够快速地在成长模式和生存模式之间做切换。成长模式：想方设法扩张、长期目标重于短期目标。生存模式：砍成本、裁员、确保现金流、短期目标重于长期目标。（但是心里要有长期目标。）

▲爱彼迎Airbnb

我喜欢拿Airbnb在疫情前后的表现，作为切换做得漂亮的例子。Airbnb2020年十二月上市，三月份美国以及全世界面临疫情大爆发。Airbnb损失收入过半，公司迅速转入生存模式：五月份裁员四分之一，对裁掉的员工四个给：给股份、给钱、给再就业支持和医保、给心理支持。华尔街看的是它能不能在危机中自宫并且应变，员工看的是它对人是不是有温度。结果，IPO非常成功。

如今欧美对新冠的恐慌已经过去，Airbnb迅速转入发展模式，今年一月份，CEO Brian Chesky做出后疫情时代旅游趋势的判断：人们的心态变了，度假租房子更喜欢在人少的自然风光好的地方住更长的时间。针对这种需求的变化，公司推出了一系列新的服务形式，例如，新的选项“flexible match”用新的算法让用户搜索结果出现惊喜：更贵更好的推荐。

今年一季度Airbnb的收入比去年同期增长了5%，相对于上个季度收入下降22%，这意味着拐点。因为切换到发展模式，公司的投入增大（借贷和扩招），其实一季度的亏损是去年同期的三倍。

看看当今中国的经营环境：疫情（准确地说是防疫的乱象）、充满敌意的国际环境、GDP增长乏力，三者中的任何一种，都足以造成不确定性，而三样东西赶在一起，且交互作用，不确定性基本上是最高等级。

双相性格

作为领导力教练和管理咨询顾问，我有机会长期近距离观察创业者，我发现：

下海——走出创业这一步，最需要乐观自信。在大风大浪中活下来，最需要忧患意识。性格中，乐观自信和忧患意识达到完美平衡的人，容易在不确定性中生存下来。

即使乐观自信和忧患意识之间不能完美平衡，只要两样都有，也好。多年前我发表在《中欧商业评论》的一篇文章（《领导力与心理变态》）中，引述了一位精神病学家的观点：

“

精神病学家纳西尔·格哈伊米（Nassir Ghaemi）认为，双相障碍（bipolar disorder）在危机中是一种优秀的领导者品质。这种精神症状的特征是：在抑郁期内，对他人感受特别敏锐，对事物的认知格外客观。在躁狂期内，对挫折有极大的忍耐力，并具有解决问题的创造力。

他举丘吉尔（Winston Churchill）和圣雄甘地（Mahatma Gandhi）为例，依据其自述，这两位重量级政治领袖都被诊断为患有双相障碍。

（详见其专著《一等的疯狂》 A First-Rate Madness）

”我必须问Ghaemi一个问题：在应该抑郁的时候躁狂，在应该躁狂的时候抑郁，咋办？

感知和反应速度

除了乐观自信和忧患意识两个性格特质，应对不确定性还需要一个更重要的组织特征：对环境变化的感知和反应速度。另一种时髦的说法是组织的敏捷度（agility, agile organization）。

De Geus认为，面对不确定性，做出一份计划并不重要，加速组织的学习能力才是重点。不要误解“学习”这个词儿，在心理学和组织行为学里面，学习跟我们日常说的学习不是一回事儿。

学习是认知和行为改变。De Geus发现：长命企业比竞争对手更善于学习——它们更快地感知环境变化的新迹象、领会其寓意、证实这种猜想、快速反应。作为个人，感知速度很快，但是作为一个组织，感知速度远远低于个人。

我认为，提升组织的感知和反应速度有三个办法：

1、提升趋势判断力

人类的智慧不足以预见未来，预见未来，甚至比创造未来更难。所以某些人，例如马斯克，干脆去创造未来。

预见未来是强人所难，判断趋势是必备技能。在判断趋势的时候，公司掌舵人要相信自己，别轻信专家。伦敦帝国理工学院（Imperial College London）臭名昭著的数学和流行病学教授尼尔·弗格森（Neil Ferguson），经常做出过于悲观的预测。

▲尼尔·弗格森，前英国政府高级科学顾问

伦敦帝国理工学院数学和流行病学教授

他关于新冠死亡人数的预测错得离谱，新冠最初爆发的时候他预测英国将死亡50万人，严重误导政府决策。去年7月19日英国解封，他预测每天将感染10万到20万人，结果每天感染人数两万左右。

Ferguson的预测一贯不准。2005年他预测将有两亿人死于禽流感，结果呢？只有282人死于禽流感。2009年他预测英国将有六万五千人死于猪流感，结果呢？只有457人死于猪流感。我想问：他是数学没学好？还是流行病学没学好？还是他有悲观主义（抑郁）性格？

已经来了的未来就是趋势，判断趋势，对于初创企业尤为重要。老大脑子好，企业就活得好。老大的一个失误，会造成企业惨痛的损失。海底捞就是一个例子：老大对趋势做了过于乐观的判断，于是迅速开店，导致严重亏损，不得不大规模关店。

判断力由两部分构成：总结能力（流体智力）和知识-经验结构（晶体智力）。流体智力很难提升，但是晶体智力很容易提升。三个办法：

第一，信息渠道要好。

不好的信息渠道，garbage in garbage out，因为输入信息是垃圾信息，所以决策肯定是垃圾决策。关于国内疫情的趋势，如果你只看简体中文的信息，你就会过于乐观地估计形势。

第二，善用谋士。

不确定性是客观的，也是主观的。同样一个环境，可能对于张三是第四级不确定性，对于李四是第一级不确定性。李四就可以是张三的谋士。每个人都有不懂的领域，你不懂不可怕，你知道你不懂，却不去咨询真正懂的人，就很要命。肖知兴所著《以热爱战胜恐惧》中用过一个案例，我查了一下，估计说的是证大集团的创始人戴志康，他是个文武全才的精英，可惜他在南非的投资惨败。其实，他与南非问题专家秦晖有过交集，却没有咨询秦晖关于南非的投资环境。可惜！

第三，关注环境变化的最大驱动因素：PEST，代表政治、经济、社会、技术。

这四大金刚，决定未来到底是那一个情景。前几年我听说李嘉诚投资了一个食品项目，低胆固醇人造蛋黄酱，当时看来是一个很有前途的项目，但是，健康知识已经迭代了，趋势是，随着健康科学研究发现胆固醇并非那么有害，越来越多的人不再害怕吃蛋黄。靠塑料花技术起家的李嘉诚这种最关注PEST的人都难免出错，那些天性不关注PEST的创业者危矣！

不一定非要重金采购麦肯锡、BCG的智慧，公司里面也有谋士。你的高层领导班子成员，如果足够优秀，那么他们一定是各自的领域内的专家。面对不确定性，一个人的脑子不够用，就用集体智慧。

很多公司有高层管理人员，但是他们并非真正意义上的领导班子，而是听老大指令的高级秘书。这些人拿着高管的钱，干着秘书的活儿，吃亏的是老板，而造成这种缺乏领导班子的惨状的原因，在于老板自己。

2、组织有机化

组织行为学研究发现，集体可以产生智慧，也可以产生愚昧。到底产生智慧还是愚昧，看组织结构、制度、流程，更看组织文化。

组织的感知和反应速度远低于个体，因为个体是有机体，有感觉器官和神经系统。组织不是有机体，组织内的沟通越不通畅，感知和反应速度越迟钝。组织有机化的方法是打通上行、下行、以及平行的沟通渠道。从触角到中枢神经系统的上行沟通渠道决定感知速度，从中枢神经系统到肢体的下行沟通渠道决定反应速度。

僵化的企业，老大只能听到好听的，大家报喜不报忧。僵化的企业，决策缓慢。僵化的企业，行动不力，从上到下，层层打折扣，最后走样到面目全非的程度。僵化的企业，平级之间争宠远大于协同，各自为政，本位主义严重。

3、敬畏心

新冠疫情刚刚发生那个月，新加坡总理李显龙的电视讲话，我反复看了几遍。他讲的一点，是表达对于不确定性的态度，大意是：我们根据现有的知识，做出决策，当我们对病毒的认知加深，我们会调整我们的决策。我分析，他的基本假设是：他和他的领导班子并非永远正确。正因为有了这个假设，他自我纠错的时候就没有面子问题。

对不确定性的敬畏心非常重要。有了敬畏心，才会有试错学习（trial and error learning）的心态，才会快速纠错，才会有以万变应万变的动态战略。

我把Knight、Courtney、De Geus的观点加入自己的理解和发展，整理在一个表格里面，作为对本文的一个总结。