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SaaS,在中国为什么诞生不出千亿企业?

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 单仁行 • 2022-07-19 13:00:57 来源:单仁行 E36733G0
100大行业全景图谱

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作者|单仁行 来源|单仁行(ID:shanrenxing-01)

01

SaaS,software as a service,也就是软件即服务。

简单点说,就是把企业级的需求通过软件来满足,再从以前一手交钱一手交货的买卖关系,转变为按月付费的服务关系。

当然,SaaS已经不是个新名词了,这个概念里诞生过市值千亿美元的企业,比如大名鼎鼎的Salesforce。

这个概念在中国也已经火了快十年了,成千上万的创业者前赴后继,但是这么多年,中国也始终没有诞生出一家像Salesforce 那个体量的SaaS企业。

SaaS爆火的本质是什么?它在中国的发展,又有什么样的困难?这是我们今天想要破解的问题。

02

想明白SaaS为什么能火,就必须得看懂SaaS的价值究竟在哪。

在我看来,SaaS核心的价值就是它提出了解决一个矛盾的方法。

什么矛盾呢?

数字化转型的不可逆转与企业资源有限之间的矛盾。

数字化转型是大势,每家企业都躲不开,数字化转型就是让所有的要素更加多元的标签,深度的分类,然后给不同要素之间进行高效的匹配。

但是,对企业来说,数字化转型可是个烧钱的活。

数字化转型的基础是数据,是算力,靠自己打造一个算力网络,研发出系统的企业级软件,这压根不是中小企业能承担得起的。

所以SaaS主打的“按年付费”的订阅服务模式,就有了无限遐想的空间。

你不是因为成本太高搞不起吗?没关系,我作为服务方来买机房,搭建服务器,研发系统,你每年只需要付我几万块,连上网线就能用我的软件,这下你总搞得起数字化转型了吧?

中国有那么多需要转型的企业,想想看,这是多么大一个市场。

只要培养起用户粘性,订阅制就是一笔源源不断的现金流。

03

既然理想这么丰满,为什么在中国搞了快10年了,还没有诞生像Salesforce这样的SaaS巨头呢?

我想有这么几点,首先,中国的大企业,以国企、央企、上市公司为主。

这类企业对于安全的要求,让他们很难接受SaaS主打的软件服务化模式。

他们更乐于接受数据、软件全都掌握在自己手里的传统买断模式,因为对数据不放心。

第二、中国的中小企业,生存压力还是太大了。

大部分中小企业的生存周期连3年都不到,而SaaS的核心是什么?

低价吸引大家使用,然后依靠连续的订阅细水长流,逐渐回收自己的利润。

3年,本还没收回来呢,客户就可能先倒闭了。

而且,对比欧美国家的人力成本和付费意愿,中国的人力成本还是不够高,中小企业的老板也并没有很强的软件付费意愿。

很多时候比起花几万块买个软件带来的好处,还不如多招几个人来的效果快,或者让人去核算。

当然,我觉得核心的原因还是因为,中国企业管理流程标准化的程度远远不够。

传统买断制的企业级应用软件为什么那么贵?

因为需要针对企业需求进行定制,就给你一家用,当然很贵。

为什么SaaS就能以很低的价格提供给用户呢?

因为我是针对某一类生态开发一个企业应用,部署在自己的服务器上,能够提供给几百上千家公司使用,当然就可以卖的便宜了。

但是,这得有一个前提:

那就是我的用户,他们在企业经营管理中,必须有极强的共性。

只有共性足够多,我作为软件提供商,才能提炼出“最大公约数”,把业务流程标准化,以最低的成本把一款产品提供给尽可能多的用户使用。

就像我们在线的佳单系统,把企业从获得线索、接触客户、了解客户、产生信赖、持续的详细沟通,产生后面的成交,分解成9个步骤。

这些其实对于很多大宗交易、复杂交易的企业来说,这个流程几乎是可以进行标准化设置的。

我们知道,现代商业在美国发展了几百年,很多公司在财务、人力、销售的流程上很早就达成共识了。

所以Salesforce的市场教育并没有那么难做。

而中国现在做的最成功的SaaS服务,都是以淘宝、腾讯生态为主的企业级服务。

为什么这俩个能成功?

因为都在一个生态里玩,都遵循同样的规则,自然容易达成标准化。

但是离了这俩个生态,中国的中小企业可就是“八仙过海,各显神通”了。

不同的公司,业务流程、管理流程可能千差万别。

这就导致,SaaS公司想要把标准化产品卖给不同用户的构想难以达成,基本上对每个顾客都得提供很大程度的“定制化”服务。

本来想靠低价诱惑敲开中小企业的大门,可真正运营起来,还得提供大量的定制化服务,成本就上去了。

标准化是理想,定制化才是现实。

所以直到现在,中国也没有诞生一个像Salesforce那种体量的巨头SaaS企业。

04

但我们把目光抬高一些,跳出SaaS这个概念的限制,在更高的维度上审视这个商业模式,其实不难发现一点:

所谓SaaS,软件即服务,重点还是在“服务”上。

这是卖产品向卖服务的转变,从过去买断制向订阅制的转变。

我们过去看电影需要买光盘,但是买来了可以一直看。

现在国外Netflix、国内视频平台开个会员,在会员期限里就可以无限看各种电影。

SaaS就把这些对普通消费者的服务,转变成对企业服务,内核是一样的。

对企业级用户来说,订阅制最大的好处是降低了他们的决策成本、现金流压力以及退出成本。

过去动辄就是几十万甚至上百万的软件系统,决策起来很困难,买起来压力很大,不好用的话还舍不得扔。

但是,一旦转变为订阅制,购买的决定就轻松了许多。

即使不好用呢?到期我不定了就行。

订阅制能明显降低企业运营管理上的成本,反过来又能实现供应商的规模经济,降低供应商的边际成本。

而且,订阅制不光在节省成本上有着积极的意义,更大的作用是为企业提供贴近用户的动力。

订阅制的根本是什么?

是让用户持续订阅。

一锤子买卖的生意可能靠的是激情下单,但是细水长流的订阅收入,靠的就是你持续为用户提供价值了。

你必须足够了解你的用户,你得真正把“为用户创造价值”当作使命,不然的话,这一套模式根本就跑不通。

所以,订阅制改革,更可以看作是企业的一场“自我革命”。

05

SaaS,PaaS,XaaS……这些概念说到底,关键是在最后的aS:As service,服务化。

越是发达的国家,服务业占比越大。

SaaS在中国发展得不太顺,其实总结起来,也是这个道理:

中国企业,经营管理水平离SaaS能大举推开的地步,还差一点。

该骑马的时候强行推汽车,注定很大难度。

但是我们回想一下:

在奔驰做汽车的时候,是不是路上跑的都是马车?

在特斯拉做电动车的时候,路上跑的是燃油汽车,丰田是不是还是世界第一大车企?

所以SaaS在中国没有未来吗?

其实完全不用担心,量变到质变虽然缓慢,但必定会到来。

对于普通企业而言,我们更应该认识到SaaS所代表的“订阅制”背后深层的含义:

一锤子买卖的钱容易赚,但未来这样的钱会越来越难挣了。

想要细水长流,获得持续性的收入,挣长久的钱,靠的是真正把用户服务好。

想用户之所想,急用户之所急,以“为用户创造价值”为己任的全面服务。

这不是喊一两句口号就能解决的,而是商业模式和使命愿景的变革。

这样的钱,确实不好挣。

但当我们通过数据了解和满足用户的需求,当愿意为我们的服务付费的用户越来越多,企业的销售就有了确定性的保障和持续增长的可能。

编者按:本文转载自微信公众号:单仁行(ID:shanrenxing-01),作者:单仁行

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