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华夏基石专家深度探讨:如何构筑企业持续成功的基石?|经典专题

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 华夏基石管理评论 • 2022-08-16 10:00:11 来源:华夏基石管理评论 E10394G0
100大行业全景图谱

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作者|华夏基石管理评论 来源|华夏基石管理评论(ID:guanlizhisheng2015)

组织能力建设的关键期是二次创业阶段,这是企业实现持续成功的必经过程,企业从上到下要统一认知,克服不适,容忍“慢”和“乱”,用三到五年的时间,老老实实把体系建设出来,把组织能力打造出来。

观点导读

彭剑锋:构建企业持续成功“三支柱”:产品力、组织力、资本力

对于成功的企业而言,往往强在两个能力支柱:一是产品力,二是组织力。除少数隐形冠军,对于众多上市公司及互联网企业来说,还有第三个力量:资本力,这一点也是不可忽视的。

郭伟:组织能力的“七力模型”

战略是企业想要达成的目标,商业模式是企业以什么方式达成目标,那么,组织能力就是依靠什么能力来达成目标。简单地说,组织能力就是企业为实现战略和商业模式而应具备的能力。

苗兆光:如何一边住着窝棚,一边建大厦?——建设组织能力的七个现实问题

企业建组织时如何描述大厦的样子不是最关键的,掌握“建”的过程中的技巧才是重点。

夏惊鸣:组织能力建设的关键期是二次创业阶段

不管是模型、理论还是方法,我最关心的还是企业怎么用,怎么行之有效。

彭剑锋:

构建企业持续成功“三支柱”

对于成功的企业而言,往往强在两个能力支柱:一是产品力,二是组织力。除少数隐形冠军,对于众多上市公司及互联网企业来说,还有第三个力量:资本力,这一点也是不可忽视的。许多互联网企业的商业模式,一开始就是凭借资本的力量,烧钱烧出来的,传统企业做到一定规模后,要成为产业领袖和行业霸主,也要借助资本的力量,收购兼并,进行产业整合。所以产品力、组织力、资本力这三种力量是支撑企业做大做强,进而成为产业领袖的“三支柱”。

一、做好做大靠产品

我是产品主义者,一直倡导企业要产品至上,才有持续的生命力。企业要硬,首先要硬在好的产品与服务上。所谓“以客户为中心”,如果没有好的产品,以“客户为中心”就是一个伪命题。要有过硬的产品,就必须要技术创新领先,而要实现技术创新领先,就要持续加大技术创新的研发投入,要真金白银在研发上砸,没有其他捷径可走!

华为能够走到今天,就是靠产品技术创新,就是靠每年从销售收入里至少拿出10%以上投入研发。1998年颁布的《华为基本法》规定:“我们的经营模式是抓住机遇,靠研究开发的高投人获得产品技术和性能价格比的领先优势(第二十二条);我们保证按销售额的10%拨付研发经费,有必要且可能时还将加大拨付的比例(第二十六条)。”华为2019年的研发投入己占销售收入的14.6%。

再如,海底捞无疑是一家优秀的餐饮企业,以服务见长﹐其销售收入和市值居中国餐饮企业第一,但我更看好杜中兵所创立的巴奴毛肚火锅,为什么?因为杜中兵是“真材实料”的产品主义的忠实践行者,餐饮企业排在第一位的永远是好产品﹐而不是好服务。好产品是根,是主;服务是叶,是辅。餐饮行业既要“真材实料”,也要产品创新,在此基础上才是服务。

二、做强做久靠组织力

企业光有好技术、好产品能不能做大做强?为什么很多科学家创办的高科技企业注重研发,也有创新性、技术含量高的好产品,但企业还是做不大、活不长?答案是,光有技术和产品,没有组织力,好产品卖不好,卖不多,卖不长。

举一个典型的例子。我曾在一家工程机械上市公司当独董,这家公司的老板是一位有资格评院士的教授,绝对的行业技术权威,他的公司上市时,与竞争对手的规模差距不大,而且在某些技术领域超越竞争对手。因此谈到某竞争对手及其老板,他都显得不屑一顾,满脸瞧不上,觉得竞争对手的老板不懂技术。每次我跟他争论说,竞争对手的老板虽然技术没你强,但人家胸怀格局大,能吸纳优秀人才,注重组织能力,能整合全球技术。

实事求是地说,我服务的这家公司的老板是有技术,也注重技术创新,但我观察他以及很多老板后,发现企业做不大、技术专家出身的老板,几乎都有以下两个“通病”。

一是只懂技术,不通人性,胸怀不够。专家型企业家往往比较自我,技术牛,但不懂江湖中的人情世故;只关注事情及技术细节,不关注人;对人才要求理想化,苛刻;舍不得分钱让利。我在这个企业做了两届独董,月薪只有5000元,他还常跟我讲,你得为我们公司多做贡献,像你这种管理专家,钱不重要,帮助企业做大最重要。我只好无奈地说:“你是上市公司老板,身价百亿,钱对你不重要,但对尚未达到财务自由的我及其他人才来说,钱仍然很重要。”当年他聘请的总裁年薪才给15万元,还觉得给多了,而竞争对手的高管收入都在百万元以上。

企业家如果只懂技术和产品,不懂江湖,不通人性,不了解人的需求,就没有优秀人才愿意追随他,最后“大树底下不长草”,独木难成林。

1995年,我带着人大六个教授去华为做咨询。为什么大家愿意全身心投入,一下课就往华为跑,甚至大年三十都在华为上班?就是因为任正非通人性,了解教授们的需求,给名、给利、给尊重。黄卫伟、吴春波等教授在华为一干就是二十多年,将最有才华的岁月献给了华为。所以组织能力最核心的是吸纳、培养和留住优秀人才的能力。

二是只抓技术与产品,格局不高,不关注战略与经营命题,不抓团队与组织能力建设。专家型企业家往往过于事必躬亲,关注细节,不是抓大放小,而是抓小放大。我自认自己还算是一个战略与文化咨询专家,但这位老板从来不与我谈公司的战略、组织与人才机制问题,每次都是带我去车间看新产品,并沾沾自喜地对我说,这款产品是我亲自设计的,那项技术是我独创,技术有多先进,比竞争对手牛在什么地方……进而对竞争对手的产品及老板一通贬损,非常瞧不上。且不知竞争对手的老板虽然在技术与产品上不如他,但人家有格局,会抓战略、带团队、建组织;15年后,竞争对手的规模已经是这家企业的十几倍了,其品牌和产品畅行全球。

三、成为产业领袖还需资本加持

企业有产品力,也有组织力,但为什么许多企业还是出问题?还是难以成为产业领袖?

企业做大做强,还需有第三种力:资本力。如互联网企业凭借资本的力量完成商业模式的成熟与相对的市场垄断,众多企业依靠资本的力量收购兼并,进行产业整合,或构建产业生态。

但资本力是把双刃剑,舞动不好,会伤了自身。

如方正集团是靠独创的好产品激光照排机起家的,海航是靠贴心的服务产品赢得客户认可与市场地位的,但这两家企业做到千亿规模以后,却落得个破产、清盘的结果,最根本的一个原因是,过度使用了资本杠杆,盲目扩张,过度多元化,直至驾驭不了资本这个魔鬼!

资本既是成就企业霸业的利器,也是摧毁企业事业的恶魔。这几年众多上市公司“爆雷”出问题,大多数企业都不是主营业务的产品力和组织力不行,而是企业家缺乏与资本共舞的能力和经营性现金流的意识,资金链断裂,现金流断流,一口气倒不过来﹐猝死身亡。

有人说,任正非不懂资本,华为也不上市,华为只有产品力和组织力,没有资本力。我认为任正非才是真正的资本运作高手,华为不上市,同样有资本力。

首先,华为创业时缺资本,任正非就通过员工持股计划及员工集资,解决了创业及高成长中的资本积累与现金短缺难题。其次,华为手上始终握有可变现资产,在华为最需要资本和现金流短缺时,及时卖掉莫贝克获得七、八亿美元,后来又卖掉3COM公司,获得四十亿美元。及至现在,受到美国打压,又果断卖掉荣耀,又可获数百亿美元。手上握有可变现资产及现金,华为就打不倒、死不了!最后,华为战略上始终坚守主航道,不盲目扩张和多元化,有资本都投在人才、技术、渠道建设上,许多企业公布年终业绩时,主要是销售收入和利润两大指标,而华为将经营性现金流作为三大业绩指标之一。

所以,任正非不是不懂资本,而是善用资本力量,慎用资本杠杆,狠抓经营性现金流来驱动企业持续生存和发展。

善用资本力量,慎用资本杠杆,两手抓,两手都要过硬,否则就会出问题。互联网企业尤其要注意这两者的平衡。虽然我们批判烧钱,但是互联网的流量,互联网平台的搭建是需要烧钱的,没有资本的力量是不可能支撑的。就像京东,前几年如果没有几十亿元亏损的话,不可能走到今天,所以也不能完全否定掉资本的力量。

总结起来,我认为,支撑企业持续成长、做强做大的三种力量就是产品力、组织力、资本力的“三位一体”。

郭伟:

组织能力的“七力模型”

一、什么是组织能力

什么是组织能力?如何理解组织能力?

定义一个概念,需要先看其与周边其他概念之间是什么关系,只有厘清了概念之间的关系,才能真正界定其内涵和外延,也才能真正理解这个概念。

那么,组织能力的周边都有什么概念?显然,战略和商业模式是与组织能力不同的另一种概念。如果说战略是企业想要达成的目标,商业模式是企业以什么方式达成目标,那么,组织能力就是依靠什么能力来达成目标。简单地说,组织能力就是企业为实现战略和商业模式而应具备的能力。

企业要先定战略,后定组织能力,组织能力是针对战略需要而定的。

与战略的关系厘清了,我们再来看看组织能力究竟包括哪些内容。

这方面有争议。一种观点认为,组织与人是两个概念,组织能力中不应包括人的能力;另一种观点认为,组织与人不可区分,所以组织能力中应当包括人的能力。我个人认为不必纠结,我们研究组织能力的目的是更好地支持战略,组织与人都是要研究的,归于一类还是归于两类,能有多大区别呢?

因此,我本人将组织能力分为广义组织能力和狭义组织能力两种表述方式。广义组织能力是指企业所具备的所有能力,可细分为组织形态、组织流程、组织运营、领导力、员工专业能力、企业文化和机制力七个要素(见图1);狭义组织能力只包括组织形态、组织流程和组织运营三个要素(见图2)。

还有一个争议点是:核心竞争力和组织能力是不是一回事?从普拉哈拉德(C.K.Prahalad,1941—2010,核心竟争力理论的创始人之一。——编者注)的著作中可以看到,他认为企业的核心能力是最有特色、最能匹配战略目标的组织能力。

二、组织能力必须响应战略

通过以上讨论,我们可以理解组织能力的基本框架。

有一个梦想,这叫战略;想明白了梦想的基本实现方式,这叫商业模式;如何把手头的资源最有效地组织起来,按照想好的商业模式,来实现要达成的战略目标,这个叫组织能力。在战略与商业模式确定的前提下,企业唯一要做的事就是不断增强组织能力。换句话说,就是持续缩小理想组织能力与现实组织能力之间的差距。而其中,最能支持战略与商业模式,而且与别人差异区分的组织能力,叫核心竞争力。

通过以上讨论可以看出,必须围绕战略来打造自己的组织能力。战略界定了组织能力建设的方向和目标,而优秀的战略是不可能脱离行业的竞争点而独立存在的。

比如生猪养殖加工企业,最核心的能力一定是低成本。企业可以强调高品质,可以强调交付迅速,可以强调营养保健。这些竞争点做小众服务、隐形冠军可以,但要服务大众,做行业领袖,就必须要有低成本优势。这是行业竞争特点决定的。比较而言,手机产业就不一样,竞争点就比较多。因为消费者需求不一样,行业竞争点也有许多。低成本、外观时尚、技术参数等都可以是有效的竞争点。

战略需要明确四点:第一是战略方向;第二是商业模式;第三是战略实施路径;第四是阶段性目标。只有将这四点表述清楚,才能说完成了基本的战略思考,战略才是可执行的。

战略确定后,组织能力构建就有了目标和方向。战略确定要实现低成本,那么所有的方面都要实现成本最优。交付、生产、技术研发、物流等等,所有这些环节都要做到能力最优、成本最优。如此一来,整个组织能力构建的方向和目标就清晰了。

三、组织能力的“七力模型”

从实现战略的角度回过头再来看组织能力,大概包括七个主要方面。

组织形态。组织首先要解决“两对矛盾关系”的命题,即分工与协同、授权与管控。组织形态要解决的就是如何使得组织内的分工与协同、授权与管控达到最优的平衡。当然,组织形态仍然是要围绕着战略而建。否则,分工与协同之间、授权与管控之间就没有一个判断的标准,组织建设就会陷入混乱。

组织流程。分工与协同、授权与管控都是针对如何做事形成的。企业究竟要做哪些事情?华为认为满足客户需求是企业的经营之道,围绕“一切以客户为中心”,企业要做十六件事,因此形成了十六个端到端的流程。例如,从响应或唤起客户需求,到形成有效销售线索的市场开发流程;从有效销售线索,到完成销售收、回款的销售流程;从满足客户未来需求的创意,到形成产品推向市场的产品开发流程,等等。流程就是组织做事的方式方法。

组织运营。组织面对的是不确定的环境,因此在动态运行中,需要对做事的方式方法、分工与协同、授权与管控等不断调整,达到最优。要“在车辆运行过程中修车”,如何实现?首先,要明确组织运行的主线是什么,在主线上的系统是要首先予以保障的。发动机坏了,车就跑不起来了;而空调坏了,只是降低了驾车的舒适度。组织运行的主线是什么?是战略—计划—预算—绩效。组织要做的,就是年复一年、日复一日,就是不断地把战略分解为计划,根据计划配置资源,把计划与资源分配到各级组织和人员,督促其完成,从而最终实现既定战略。其次,要明确组织各单元围绕组织运行主线开展工作的模式,从而实现“上下同欲”“有效协同”。所以战略—计划—预算—绩效不仅仅是组织运行主线,还是一套运营系统。华为有400多个经营单元,只有通过一套统一的运营系统,才能够连成一体,实现组织有效协同。

领导力。以往领导力最重要的是解决干部队伍带团队的能力,随着环境的不确定性因素越来越多,现在领导力越来越多地要求干部个人能力的增强。主要表现在以下几个方面:一是思维力,对未来的趋势看不看得透,是否有数据洞察和商业敏感能力;二是意志力,就是经常说的战略定性、战略耐性;三是个人胸怀、境界,以事业为先还是以个人成功为先;以组织为重还是个人英雄;四是情绪管理,只有在情绪管理、情商足够好的情形之下才能汇聚资源和整合资源;五是精力,包括时间和体力。

员工专业能力。即使有很强的领导团队,但员工普遍能力提升不起来,也是会形成短板的。“一头狮子带领一群羊比一群狮子战斗力要强”,这句话是没错,但也得看是什么羊,是善战能斗的山羊还行,如果是一群只会吃草的绵羊,也形不成战斗力。

企业文化。在整个组织中如何形成积极向上的风气,如何形成对事业的共同认知,这些都是企业文化要做的事。文化不仅是很重要的组织能力,而且可以和战略一样作为组织的牵引力量。

机制。所谓的机制,就是价值创造、价值评价和价值分配。它与人力资源相关,也与运营相关,协调人与事,解决组织的内在驱动力。

企业持续发展,就需要围绕战略与商业模式,把能力建在组织上,完成从个人能力、团队能力向组织能力的过渡。从这七个方面来思考和打造销售组织能力、技术组织能力、交付组织能力……一项项地系统思考和建设,组织能力就一定能够建立起来。

“事”的方面是三个:组织流程、组织形态和组织战略绩效或者叫组织评价。

“人”的方面是四个:企业家、领导力、员工专业能力和企业文化。但企业家不是培训出来的,所以企业家部分可以单独拿出去,即一是关键人才,尤其是领导力;二是员工的专业能力;三是企业文化。关键人才里面,最重要的是领导力或者干部队伍,也可以抓住关键,表达为“领导力”。

再加上机制力。那么企业可以构建一个自己的“组织七力”模型。当然这样分肯定会有不同意见,但我认为,不求学理上的严谨,仅从围绕战略目标构建组织能力的角度,这七个方面的能力是最重要的,所谓构建组织能力就是构建这七个方面的能力。

四、什么时候适合构建组织能力

企业什么时候适合做组织能力的构建?组织能力建设到什么阶段能够满足客户的需求?这就要回到华夏基石所提出的“企业成长导航”理论上了,从成长的视角看,产生组织能力危机的时侯,就是组织能力构建的时点。

企业在创业初期时,不用谈组织能力,那时候没有组织能力,就是团队的能力、个人的能力,抓住机会就迅速成长起来。创业时期的主要问题是领导能力危机的问题,不是组织能力危机的问题。

组织能力的危机会在什么情形之下产生?其实就是在企业形成一定规模之后,在行业当中已经开始形成战略能力的这个阶段才会有。

需要说明的是,规模是一个衡量要素,但组织能力危机与规模没有必然的联系。比如有的公司做到一两亿元规模的时候,就已经进入到需要组织状态进行决胜的阶段了;而有的公司都做到四五十亿元的营收规模了,仍然是老板牵引型的,副总裁全成了老板的秘书,还是小山头、小团队的状态,效率低下,内部打架,没有任何组织形态可言。

考量一个组织是不是出现组织能力危机,我们做咨询时经常讲,有一个很简单的办法,就是看老板离开这个企业10天以上,企业能不能照常运转。

具体怎么理解和判断“企业形成了一定规模,在行业当中已经开始形成战略能力”,即组织能力建设的阶段?有三个判断标准:一是要做到一定的规模,在这个行业当中已经具备了从事行业竞争的状态。二是当在行业中有数一数二的竞争态势,此时必须要打造组织能力了。三是企业持续经营、持续发展的时候。早年我们去给一家集团企业做咨询的时候,问老板一个问题:“你是想做一摊生意还是想打造一个企业。”老板说:“一回事,企业就是做生意,做生意就得通过企业来做,这两件事怎么能割裂呢?”但第二天他跟我们说:“我想了一晚上,确实不是一回事”。他说,做生意就很简单,什么赚钱我就做什么,是我的一个谋利的手段和工具,利益最大化的时候该怎么处置就怎么处置了。打造一个企业就复杂多了。

这个问题我们还可以换一句话问老板:“是谋求经营业绩最大化,还是想追求某个领域事业最大化?”

所以,可以给一个简单的结论:建设组织能力的条件和时机要满足两点,第一,有打造事业之心;第二,有打造事业之力。

五、怎么来构建组织能力?

前面之所以说了这么多,就是试图描画出一个图样,帮企业看清楚组织能力建设在企业横切面的定位,以及在纵向发展中的意义,便于结合企业的情况,把组织能力建设落到实处。以组织能力“七力模型”为例,从哪个点着手都是可以的,因为无论从哪个点着手都会涉及其他点。

华为早年间也是这样的,曾连续三年把全国好的理工院校电子工程专业的学生全部笼络了过来,笼络过来干什么也没想好,只想着:人我都招来了别家就招不了,至少形成三年的人才垄断。人来了以后,总要干点什么,然后开拓市场……

所以说,无论从人才队伍和能力建设这个点入手,还是从业务流程建设切入,抑或是把组织中的业绩评价体系和标准循环先建立起来,然后哪儿缺再补哪儿,等等。一旦从某个方面着手了,牵一发而动全身。所以我认为企业不用纠结从哪儿着手建设组织能力,关键是抓住一个起点,进入组织能力建设的状态。

当然,组织能力建设需要起点,也需要方法论。“组织七力”都有相应的方法论。比如说在组织形态建设上,到底是以客户为导向型的组织,还是以技术为导向型的组织,还是以创新为导向型的组织,建立的方式完全不一样。其他方面也是如此。建设组织能力,无论从哪个点入手,都涉及系统思考和体系化构建。

苗兆光:

建设组织能力的七个现实问题

站在企业的角度,构建组织能力时我认为要关注几个现实问题。

第一个问题:如果说组织是一座大厦,这个大厦怎么盖起来?

企业建组织能力时,令人头疼的常见问题有两种:第一种是在没有什么管理基础的情况下怎么建大厦;第二种是家里有一个窝棚,人还得在里面住着,如果把窝棚拆了,下雨的话立马就会被淋着,不拆的话好像还没法建大厦。就是原来有一些东西,也在发挥着作用,怎么在这个基础上建起组织大厦,这个过程应该怎么一步一步地走过来。又不能拆窝棚,又要建大厦,这个过程就是企业特别头疼的地方。

大多数企业是第二种情况:家里已经有一个窝棚了,或者有一个小危楼,怎么一边继续眼前的生活,一边为未来盖一栋大楼?这个过程就像是汽车在高速行驶中,把轮胎、刹车片、动力系统等逐渐换了。

从这个意义上讲,企业建组织时如何描述大厦的样子不是最关键的,掌握“建”的过程中的技巧才是重点。

第二个问题:组织能力究竟是什么能力,怎样才能一步步获得?

这就要回到对组织能力定义的探讨上来,怎么理解企业组织和战略之间的关系?战略和业务模式本质上研究的是打胜仗的问题,在哪儿发动“战争”,目标是什么,打法是什么,等等;研究的是企业生存发展战略层面的问题。但一个企业的组织能力也要在不断地打胜仗当中建立,它的成长过程就是组织能力建设的过程。

而且,企业从小到大的过程也不是一个笼统的组织能力建设过程,它不是一下子盖起来一栋楼的。有可能一开始时,销售能力强,再往大了做才有了战略管理的能力,再往后有了技术研发的能力,等等。这些能力就像大厦的四梁八柱,建大厦时不是同时建成的,而是这个柱子建几米,那个柱子建几米,然后在横截面搭个梁子,再接着建柱子……

企业能力的获得历程其实跟一个人的能力获得历程差不多。婴儿时获得的能力就是会哭,要让父母知道自己饿了、困了,等等,如果没有这个通过哭满足需求的能力,那就麻烦了;再大一点,会说话了、会写作文了,能准确地表达自己的意见了;上大学了,会写论文,能发表观点了,再到参加工作,从模仿到能独当一面……

企业的成长也是这样的,企业的能力是一块一块地、一步一步地建立起来的。理论的框架固然重要,但在现实中,企业并不是按照组织的那些要素去走的。任何组织能力都不是一个空洞的组织能力,它是在生存竞争中,为了获胜,需要了解当前最优先要建的能力是什么,然后在解决问题的过程中一块一块地、一步一步地建立起来的。

我们在研究企业成长发展过程中,认为企业最优先发展的能力可能就是销售能力。一个企业如果要想做起来,没有外部机会的成就是起不来的。那什么叫机会?机会就是你做得很差也能活着。如果需要做得特别好,才能活着,那就不叫机会,因为很少有一开始就做得特别好的。正是因为有了机会,企业才有了建能力的空间。有机会,说明市场对企业能力要求还不高,这个时候,谁喊的声音大谁就容易做起来,所以销售能力都是企业优先培育的。只要有机会,虽然产品可能没那么强,大致过得去,再重视销售能力,那这个企业就能做起来。华为、美的这些企业的早期发展差不多都是这样的,机会牵引,销售突破。

第三个问题:为什么一定要把能力建在组织上?

其实也不一定!像福特汽车的创始人亨利·福特就特别强悍,他自己就能发明汽车,他自己在家里就攒出一辆汽车来,然后把汽车的零部件打散了,设计出汽车制造流水线,雇佣一大批工人,让工人按照自己的要求干活,再雇佣一批监工,监督工人不偷懒……这种模式曾一度让福特汽车占到全美国70%的市场份额,不能说不成功。福特就是靠个人超强的能力成功的,其他人都是他的助手。因此不能说个人的能力不重要,一个组织早期就是靠个人,加几个得力的助手,也能干一件大事儿,为什么不可以呢?能力可以是单个人获得的,也可以是组织的。甚至也有一种历史观认为,人类社会是由各个领域的英雄推进的。

那么,企业究竟为什么要建组织能力?我一直认为,组织和管理解决的事情就是让一个组织能稳定发挥,建立在个人能力之上是不稳定的。早期是能干的企业家把企业做起来的,他个人的天赋是企业最早的动力,但是难就难在他的一生中有很多变化,比如生理上的衰退就是一个无法超越的局限。而组织,能克服个人的局限性,让企业获得资源变得简单。

组织可以把社会的各种资源拿来,形成一定的、可靠的能力,再把优质的资源调到别的地方,再去建别的能力,这样一步一这个组织的大厦就能盖起来了。

我要强调的是:第一,企业组织一定是围绕着它的发展要求、战略命题,一块能力、一块能力建设的,没有“一般的组织能力”这种说法。第二,能力建在组织上,一定是为了企业能够长期发展、持续发展、稳定发展。

第四个问题:什么样的能力才是有效的能力?

正好与这个机会相匹配的能力,才是有效的。如果能力与机会不匹配,这个能力就是个“废物”。比如大家正在这儿研讨问题,我跟大家说,我饭量很大,那我这个能力跟共同研讨问题这个机会并不匹配,就不算是一项能力。

还有一种情况是,以前具备的能力与现在的机会变化不相匹配了。能力是动态的,所以也会过时。个人能力如此,组织能力也一样。组织能力即便建起来了,仍然要随着机会的变化而调整,或者说要为所具备的能力寻找到相匹配的机会。

所以,组织能力是一个动态的概念,要不断地扬弃。比如原来销售能力很强,但那是在线下,后来机会改变了,很多人都去线上了,原来的销售能力可能就成为包袱了。组织能力不一定永远都是正向的,为什么有些企业的能力反而成为响应机会的包袱?就在于它没有及时调整能力。

第五个问题:建组织能力最核心的要素是什么?

建组织能力大厦,重在建的过程,用理论来解释这个过程,怎样都会显得“理论化”或“理想化”,但不用理论来解释又说不清楚,所以关于组织能力,还是有很多大师给出理论模型。在这些理论模型里,到目前为止,我仍然觉得最好的是克莱顿·克里斯坦森(ClaytonM.Christensen)的RPV模型,就是资源、流程、价值观这个三角形。这也是建组织能力所需要具备的三个核心要素。

资料链接:

RPV模型是克里斯坦森教授在《创新者的窘境》这本书中提出的,R(Resource,资源),P(Process,流程),V(Value,价值/价值观),衡量什么该做、什么不该做的价值标准。它们是衡量一个组织是否健康,是否有价值能长期生存的工具(见图1)。

1.资源。建组织能力的第一核心要素是资源。什么叫资源?比如建销售能力,得有业务员,否则销售能力出不来,还要有办事处,要有车,等等,这些东西都是资源,没有这些资源就没有这个能力。比如在抗击疫情当中,IVD行业(InVitroDiagnosticProducts,体外诊断产品,指医疗器械、体外诊断试剂以及药品)中有些企业能够匹配机会,爆发出特别强的能力,有些企业则不行。推出新冠检测试剂,看上去很简单,实际上要出来试剂,不是只在实验室里研究就行的,最重要的是得拿到病人的样本,早期在武汉封城以后,IVD的企业如果拿不到病人样本,就研究不出来试剂,这需要调配很多关系,这种关系就叫资源。动作快的企业,可能因为有这方面的积累,比如本来就跟研究机构共同建有实验室,等等,就能在第一时间拿到样本。总之有资源储备,合适的时机就能变成能力。

资源有很多种,不是说简单地归到人力资源上就行了。钱也是资源,企业早期做业务时,没钱和有钱肯定有不一样的做法。没钱的时候只能慢慢迭代,有钱则可以很快把规模做起来,可以先赔钱再赢利。信息也是资源,掌握不了关键信息就判断不了形势,战略就难以定出来。所以我认为资源是能力的一个核心要素。

2.流程。所谓流程,是说拿到信息的这个人不一定会判断,就需要有人去判断甚至需要一组人来分析、判断,定出策略,然后再有一组人去执行……因此,企业具有战略管理能力以后,把大多数人协同在一起是需要流程的。无论是管理过程,还是制度,还是业务的组合方式,都是流程。在克里斯坦森的概念里面,流程制度就是把人有效地组织起来的手段。

3.价值观。价值观来自你做这件事必须遵循一致的原则。比如销售能力,是销向大客户的能力,还是销向普遍市场的能力;是销向高端客户的能力,还是销向低端客户的能力。这个销售能力就会具象到机会上,背后就需要有一致的价值观。再比如,要销向普通客户,就需要有低成本的能力,低成本这种价值观就会贯穿于所有的环节,假如这个价值原则不能遵循于所有过程当中,能力就建立不起来。

能力的背后是一组价值原则体系,就是大家遵循的原则是一样的,这就是价值观。

第六个问题:在还没有体系的“手感”时,能不能先建单项能力?

我认为,克里斯坦森的RPV模型,在理论抽离层面非常到位,把它作为思考组织能力的理论模型是非常本质的逻辑,但它的缺陷跟“杨三角”等其他理论模型一样,最后会演绎出一个体系来。凡是体系,都需要规模支撑,只有企业做到一定的规模以后,体系才会出来。

建一个体系,要求这个管理者有管理“手感”,这个“手感”的训练过程非常长。获得管理“手感”本身就是很困难的一件事,能力却不能等,哪怕是刚开始创业,也需要至少一项能力,否则活不下来。这种情况该怎么办?

从我们咨询服务企业的角度来看,组织能力模型是相对的,很难弄出一个所有企业通用的有效模型,有的模型可能适合在沙土地上盖大楼,有的模型适合在小窝棚的基础上再往上盖。必须要基于特定客户群,匹配它面临的机会,比如二次创业期的企业。

我们所接触到的很多企业都是从沙土地上千辛万苦长出来的,已经具备了一些能力了,我们能做的就是,用这些企业熟知的语言、能够驾驭的概念,统一到组织能力这个概念上,去帮助企业家识别阻碍其发展的关键之处,就围绕这一件事建组织能力,补其中最短的那块板也行,加长最需要加长的那块长板也行。

第七个问题:如果要建战略能力,从哪几个要素入手?

如果企业最需要建的是战略能力这一件事,从哪几个要素开始?从企业可接受的概念,结合理论的支持,我认为可以抓住以下几个战略能力建设要素。

1.人,找到明白人。此前在一个企业开展讨论,老板说,现在我们销售最弱。他们的销售分国内销售、国际销售。我跟负责国内销售的队伍聊完,发现他们其实是有想法的,有想法就好办了,接下来就可以谈怎么一步一步把销售能力建起来了。在与负责国际销售业务的人聊的时候,发现问题出在人不行,没有明白人,连面临的战场情况都说不清楚,信息也不完整,更别谈定策略了。

人是一个企业战略能力中最核心的资源,没有人什么事都干不成。那就要人力资源部门去找到合适的干部,组织团队协作,这样就把人力资源引入到组织能力建设框架中来了。

2.文化。把人协作起来的是文化。文化包括一个组织里的价值观、做事风格、判断是非的标准等,但最初的种子是领导团队对未来的冲动、对未来的认知,这叫企业文化。

文化从最早的时候就是团队协同的基础,创业团队如果不能把文化理顺并保持一致,这个团队就没有战斗力。企业初创时,团队成员文化一致的力量其实要大于机制驱动。

电视剧《亮剑》里,李云龙攻打平安县城,那时八路军缺乏信息交流系统,但当日本人的援军到了,孔杰、丁伟,甚至楚云飞(均为剧中人物。——编者注)在没有接到命令时,仍然选择拦截日本人和选择迅速去驻地支援,就是因为他们有统一的原则:见了日本军队就要打,不能让其从我方驻地通过。结果李云龙得以在一个点上发动了一场大的战役。这背后的协同系统一定是文化价值观。

当大家有了统一的是非标准,对未来有了统一的期望,在这个基础上就能够预测团队伙伴的行为,从而能调整自己怎么干。

顺带说一句:价值观能一致的人其实是稀缺的,所以一个企业不可能找到很多事业合伙人,极少数能成为靠价值约定的合伙人,大多数还是要靠利益连接、契约连接。

3.机制。因为有共同的文化假设才有机制,机制应该在文化之后。企业的基本机制一定要建立起来,其中有两个机制是最重要的:决策机制与利益分配。

一个是决策机制。有些决策必须是某一个人定,谁了解情况谁定;但有些事不是一个人能定的,因为信息不对称,所以必须把所有的信息都拿上来,再去平衡资源决策,这时的决策必须是集体定。所谓机制,必须跟有资源和信息的人共同去决策、判断,所以决策机制是一个机制里的核心,否则就没有协同。而所谓流程要解决的是:哪些点由谁单独决定,哪些点由大家集体来决定。比如华为的IBD流程,就是理顺里面的决策体系,解决一个事情从前端到后端的流程机制。另一个是利益分配,就是所谓的价值创造、价值评价和价值分配。

4.方法。方法是事理的最高反映,方法比流程重要。什么叫方法?拿销售这件事情举例,如果想把大家组织起来,就要统一于一种方法。比如做医药生意时,导入了一个深度营销的方法,如果想把销售能力做出来,方法是什么呢?有一个队伍去搞定经销商,经销商是处理商务关系的,他们负责从生产商这里采购,然后再放进医院的药房,做好经销商工作,这叫销售。但这样并不能保证药品的销量,因为有可能把药放进医院的药房了,但医生对这个药品并不了解,这也不行。所以还要从终端上去做工作,让医生和患者接受你这个产品是最有效且安全的。认同你这个药厂的品牌,这叫市场,市场解决的是终端的拉力。还有,药品流向终端的过程中出了问题怎么办?还要有服务体系。把销售能力建起来,要有一套建渠道、建市场、建服务的方法,按照这个方法去分配人员、配置资源,等等,才有了流程。

方法是流程的底层,先有方法才有流程的。大多数公司对方法的认知不够,就先搞一个流程出来,流程一下子就把复杂度提升了,结果就不知道哪里是重点。组织里面如果没有一个统一的方法就开始建流程、建制度,相当于公路的信号指挥系统,出口入口都还没有建起来,就开始放车进来,肯定会乱掉。

方法一定是基于事理产生出来的浓缩。方法是最本质的,方法是事理的最高反映。比如华为的IBD背后其实是一个方法体系,是怎么管理研发这种创新行动的方法。研发本质是创新的过程,创新的过程就是要把不确定性纳入确定的状态去管理起来。

5.管理。管理是组织能力的一部分,如果不会管理,组织能力就出不来。

什么是管理?

第一是分类。本质上来讲,一类事情就需要一类管理方法,组织成功的要素有很多种,企业的业务有很多类,老业务、新业务,toB的业务、toC的业务,等等,这些业务的复杂度特别高。管理要针对不同的情况,有不同的管法,比如研发过程的规律跟供应链的规律是不一样的。之所以说企业不能过度多元化,就是因为很难在各个业务领域里都具备管理能力。

第二是迭代,或者叫动态调整的能力。因为定的目标有可能不合理,航道有可能发生变化,相关的组成要素都需要改变,重新组合,等等,这时候需要管理去完成这种动态调整。

第三是协调。干部、文化、机制、方法的组合,背后要有一致性,当某一个要素发生变化、其一致性需要调整的时候,就需要靠管理来解决。管理职能是组织职能的一部分,这个想法来自德鲁克,德鲁克说“管理是企业的一个器官”,不能泛化,管理就是企业的一个器官,也是组织大厦的一部分。

夏惊鸣:

组织能力建设的关键期是二次创业阶段

不管是模型、理论还是方法,我最关心的还是企业怎么用,怎么行之有效。

关于组织能力建设,我之前写过文章(参见《华夏基石管理评论》总第五十四辑第86页《企业核心竞争力的隐秘支撑——组织能力》——编者注),我的核心观点在这里再做一个简单阐述。

一、竞争力是“汽车的性能”,组织能力是“造车的能力”

一个企业的组织能力既包含了竞争力,也包含了组织能力。过去我们分析一个企业有三个维度:战略、组织、人。那从组织能力的视角,我对组织能力的定义就是战略与组织,竞争力对应的是战略,组织能力对应的是组织。我把人放进“组织”里了,因为在现实中很难把二者分开,肉连着筋,筋连着肉。

企业的竞争力主要是对外的,主要体现在技术和品牌上,竞争力的背后是系统效率。技术和品牌是效率的一种结果体现,而不是资源的直接体现,资源是更基础的东西。这是我所理解的竞争力。

如果把企业的竞争力比喻成一辆汽车的卓越性能,那么组织能力就是制造这辆汽车的能力,二者互为因果——汽车的卓越性能(竞争力)来源于造车的能力,只有拥有造车的能力才能造出有卓越性能的车。

那组织能力是什么呢?解读其四个核心“构件”,首先要有人,尤其是要有人才梯队;人来了以后愿意干活,是管理机制;在高效的平台上干活,是组织体系;所有工作背后的导向和原则,就是企业文化。

人才梯队、管理机制、组织体系、企业文化这四个“构件”又是如何相互作用形成组织能力的呢?在人才梯队中,包含了员工素质和能力;人怎么做事,要靠管理机制,包括决策机制、分权机制、分配机制、用人机制这四大机制;组织体系是结构、流程、方法论和知识管理,组织首先要有结构,流程覆盖在结构上,方法论支撑流程,在流程运营中会形成知识。知识需要积淀和管理。企业文化一方面是组织能力建设的导向和向心力,另一方面是企业经营管理行动背后的观念体系,它与经营管理行动是一体两面的关系。

也可以把建组织能力归到建体系(或者叫建系统)上来。所谓体系,在实践中就是一种做事情的套路。为什么有的千亿级企业组织能力还是没有打造出来,都是围着老板转,都需要老板来拍板,就是因为没有在各个方面形成一套做事情的套路,没有方法、规程。如果企业形成一个稳定的套路,很多问题就解决了。比如做战略,每年10月开始做下一年度战略规划,定目标、定绩效,每个月要述职,要进行经营分析,到年终要评估,要由人来盘点,有利益分配机制,等等。一旦形成了套路,时间、流程、资源、机制就全统一到这里面了,组织就不会乱。

二、组织能力建设的关键期是二次创业阶段

当企业形成了一定的行业地位和盈利能力后,创始人团队也开始寻找自我突破和跨越,从做生意转到做事业,就是我们经常讲的进行二次创业期,这时候是建设组织能力的关键期。

为什么?这时组织快速扩张、业务开始形成事业集群时,组织运行变复杂了,人员也复杂了,不得不开始进行组织变革,寻求建立体系了。当然,这项工作并不是完全被迫进行的,这一阶段,解决发展焦点矛盾的需求和主动进行组织变革的愿望,往往交织在一起推动企业迈入组织能力建设的进程。

(一)建体系的四项任务

我们在很多企业进行的组织变革咨询项目,都有这么一个变革过程:一是想清楚,主要是战略和顶层设计,落实到文化纲领和战略解码,等等;二是搭班子;三是责权利;四是建轨道。

这其中有两个贯穿始终的核心任务:

一是业务运作体系。所谓运作体系,一般来说,一开始是产品能力、销售能力,后来是慢慢完善的交付能力。管理学里面把运作体系看作是生产管理,我所说的运作体系是与业务紧密相关、直接服务于业绩的运作体系,是企业在创业时期就已经初步形成的,在二次创业阶段,需要把它进一步地巩固、完善,提升运作效益。

二是团队建设,搭班子。团队建设是企业成立之初就要开始进行的,当然也是企业成长发展中自始至终的一项任务。

组织变革的这几项任务,并没有严格的时间次序,而是根据战略的需要,结合企业发展阶段性的焦点矛盾,先集中精力做哪个都可以。总的来说,还是要把想清楚放在第一位。想清楚之后才是让谁去干,人定好之后怎么样让他有动力去干,再把责权利划分好,把这些事情解决之后,开始建轨道,慢慢完善。这里的“轨道”是指企业内部的秩序管控,自始至终的业务运作体系。

(二)管理失效的背后是系统性缺失

在组织能力建设过程中,尤其在二次创业期,企业内部存在一些几乎是共性的现象:比如员工会感到企业变来变去,老板今天一个主意、明天一个主意,甚至出去听什么课回来就又有新想法;比如还会感到“缺管理”,效率变低,出现各种“山头”或者各种想法,内部协同不畅,职业经理人难存活,等等。

为什么在企业进入二次创业阶段会出现这些现象、其本质是什么?如果不想明白这些事情,只是提组织能力建设有可能会害了企业。

我们一个个来分析。老板变来变去,以及山头林立、思想林立,内部协同不畅的问题,其实是两种状态转换期的一个必经过程,虽然比较痛苦。两种什么状态?我经常用小船和大船来做比喻,比较好理解一点儿。创业期的企业相当于是一只小船,夸张一点说是一个快艇,动力系统是人划桨,转向系统也是人划桨,制动系统还是人划桨;而在一次创业成功后进入二次创业期时,相当于正在建设一只大船,动力系统是发动机,还有传动轴、制动系统、电机系统、液压系统、通信系统等。注意!这两种状态的转换,并不是直接从小船换到大船上,而是一边开着船一边建船的过程。但是,开小船和开大船又是两个完全不同的逻辑和场景,所以会出现各种所谓的“乱象”。其背后的原因就是:小船的承重能力、动力已经快到极限了,但大船的系统还没有完全建立起来,还不能完全按大船的逻辑行事,所以各种“乱象”的背后实际是系统性缺失,系统性缺失使得很多管理政策都失效。有一些企业没有看到这个本质问题,而是在治表上下功夫,如加强管理、大量招进“空降兵”等,孰不知任何一个管理措施都是需要系统配合的,系统性缺失才是问题的根本。

职业经理人存活难是二次创业阶段尤为突出的问题,其背后的原因也是由于两种状态转换时的系统性缺失。

招来的职业经理人往往来自一个成熟的大公司,相当于他过去是在一个大船里面工作,他的工作场景是看仪器仪表,依靠系统;但他来到小船之后,工作场景完全变了,哪有仪表仪器可看?就得靠腿勤、口喊加亲自动手,一边开船一边建各种系统。工作场景的转换使得空降的职业经理人很不适应,老板也委屈——请你来就是帮忙建船的,你却天天说这船太乱太破……只有当空降的职业经理人和老板都认识到这背后的本质问题,才能把力量统一到转型上,进行组织体系建设。

三、一次成功和持续成功的区别

一个企业做大了之后,或者说进入二次创业期后,相比较于创业期,某些方面确实会慢一些。但我觉得慢是正常的,要容忍某种慢,比如体系建设、人才梯队建设等,它也急不来,它就是一个需要时间的活儿。如果不厘清这个概念,当出现慢的现象时,包括老板在内,往往会出现急躁冒进的“症状”,瞎折腾,忙着下药却不对症。

为什么会慢?我们打个比喻:快艇和大吨位的轮船哪个慢?肯定是轮船慢;大货车和小轿车哪个慢?大货车慢。所以,慢的背后是什么?是规模,是更为复杂却更为安全的体系。

企业一次成功和持续成功的区别也类似。一次成功可能就是老板一个人掌握了技术,或者有一个关系客户,就把生意做起来了,我们称其为机会驱动的成功。但是一次成功并不意味着企业就能够持续成功,不可能总有那么好的机会,老业务也会有饱和的时候。这个时候就开始研发新的产品,卖一代、研发一代、储备一代;开始要建技术能力,建技术队伍,要为未来做准备。以前企业里的人是“一个萝卜一个坑”,现在必须养一批人,要做人才储备。如此种种,相比较原来,运营变复杂了、“吨位”变大了,企业速度自然就会慢下来一些。

此前我们也曾诟病一些企业,还没做大就有“大企业病”:官僚主义、“流程筒”,响应市场速度慢,耽误业务,等等。但矛盾的是,这一时期它又需要干这些事儿,建机构、建流程、建规范。这后面其实有一个发展规律,即企业从一次成功到持续成功,规模变化及复杂度提升带来的“慢”和“乱”,是企业成长发展的一个必经过程。

对于二次创业阶段的种种问题背后的本质原因,对于组织能力建设的这个必经过程,企业从上到下要统一认知,克服不适,容忍“慢”和“乱”,用三到五年的时间,老老实实把体系建设出来,把组织能力打造出来。

四、企业最底层的能力是组织能力

一个企业牛不牛,能不能实现持续成功,归根结底还是在组织能力的建设上,在组织能力建设上能不能认真、坚持、做透。

创业家群体也是由组织能力产生的,组织有活力才能够激发有创造力的人出来。我看到很多人批评中国企业的创新力不强,所以全球竟争力差,云云。我有不同看法,我认为中国企业家的创新能力其实不差,但为什么没有体现到全球产业竞争力的提升上?原因在于中国企业的创新力、创造力主要体现在第一代创业家(也有的是创业团队)身上,很难传承下去,企业创造力的天花板似乎就是创业家的年龄。第一代创业家退休了,企业就没有创造力了。

更深一层的原因是什么呢?企业没有完成组织化,没有建设起组织能力。过去机会太多、机会太好,又受限于胸怀与眼界,很多企业家并没有把组织能力建设作为追求,而耽于收获一个技术带来的成功红利。当机会变了,环境变了,才发现组织能力跟不上了,而竞争力早已悄悄减弱……

回顾我前面所说的竞争力与组织能力的关系,我们假设一个企业的技术很强,靠技术实现了一次成功,但要思考的是:如果没有技术人才梯队,怎么保障技术持续强下去?没有管理机制去激活技术人才,怎么保障技术持续强下去?没有形成一个组织体系,如技术结构、流程、方法论、知识管理,怎么保障技术持续强下去?没有正确的文化价值导向,怎么保障技术持续强下去?

因此我说,企业的竞争力是车的卓越性能,组织能力是造车的能力。所以归根结底,一个企业要从一次成功迈向持续成功,最底层的能力就是组织能力!

编者按:本文转载自微信公众号:华夏基石管理评论(ID:guanlizhisheng2015),作者:华夏基石管理评论

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