好的管理者，是选出来的，是培养出来的

作者|张丽俊 来源|张丽俊(ID：zhanglijunCherry)

公司里好的管理者都是从哪里来的？

我认为，好的管理者是选出来的， 是培养出来的。

在展开论述之前，我们可以探讨一下，公司里的管理者的来源。其实就是两种途径，第一种是自己培养，第二种是空降。

不管是哪一种途径，都会经历选拔和培养的过程。

自己培养管理者

先说自己培养。

培养也有两个阶段，最开始公司还很小，也没有钱招到好的人，苦于没有管理者，该怎么办？

这时候，重要的是生存，要宽进严出，大浪淘沙，剩者为王。

我是阿里第一批销售，当时淘汰率特别高，60个人就留下4个人，最后这几个人做了管理者，什么都会做。

所以0-1阶段，要大浪淘沙，快速筛选一批管理者出来。

但公司稍微大点了，出于发展的需要，层级会相对多起来，因此需要更多的管理者，这时候，就要培养了。

当一个初级管理者变成中层管理者，或者中层管理者变成高管，对他的要求会更高。

不要默认他什么都会，他上升到每一个层级，工作理念、时间管理、领导技能都会发生巨大变化，因此要培养。

比如从一个明星员工到管理者：

工作理念。你要修炼基本素养，识人心、懂人性，通过驱动团队拿结果。

时间管理。你不能总是去救火，去帮助员工解决一些重复性犯的问题，而是要辅导员工，把时间花在重要的事情上。

领导技能。分为三件事，界定和布置工作、提升下属的胜任能力、建立人际关系。

从基层管理者到中层管理者：

工作理念。选拔一线管理者，做他们的教练。

时间管理。要学会把工作重点转移到及时辅导一线管理者上。

领导技能。要有理解战略的能力，做资源的调配者。打破部门墙，帮助团队有效协调工作，做好总指挥。

从中层管理者到高管：

工作理念。你要有战略思维，胸怀全局，有长线的眼光（3~5年）。从长远的角度出发，为战略实施制定计划。

其次，要有开放的思维。作为高管，你可能要同时管理好几个职能部门，你不能闭目塞听，要重视你所不知道的，积极探索陌生领域。

时间管理。从局部地形抽身，重视外部因素，关注全局，关注战略。

领导技能。

第一个，制定职能战略。

当你成为高管后，你一定要懂得如何做战略，如何做战略执行。

第二个，有效沟通能力。

这个层级的沟通都是交叉沟通，沟通是密集型的。所以这个时候如果没有充分掌握所有的信息和知识，很容易偏听则暗，做出错误的判断，导致整个团队遭殃。

第三个，应对新变化的能力。

在面临外部环境的变化，行业的变化，公司的变化，创新业务和新岗位的变化时，你要有应对变化的能力。

空降的管理者

再说说空降管理者，我不建议中基层管理者空降，而是应该自己培养。

为什么？

如果基层管理者都是空降的，下面的员工一看，觉得没有希望，做得再好也不会晋升，就离开了。

而且空降的基层管理者，也很难直接指导下面的员工。

通常来说，集团高管、中后台老大和新业务的老大适合空降。

空降时，也要选合适的人。我认为这两点很重要。

1.志同道合

他是真的相信你的事业吗？他爱这个事业吗？

如果他只一心想要升官，一心想要赚钱，这样的人其实要需要好好考虑一下。

纯粹是为名为利，基本上难以走到最后，招到不合适的人，往往后面要付出非常大的成本。

2.躬身入局

有的高管没有敬畏之心，认为自己什么都会，每天都在办公室看报表。其实换行业，换公司，一切都变了。

所以要躬身入局，比如你管在线运营团队等多个事业部，需要写文章、拍视频、做投放，你最好自己先做一遍。如果你自己都不能拍一个爆款视频，怎么可以指导团队做呢？

我有一个好习惯，我自己能做到的不一定要求大家能做到。我要求别人的一定是我自己做到的，每一个事情都是我自己先干。

所以面试的时候，还是得看看他，是不是真的能干事的人。

我想提醒一下，对于空降来的高管，要缩小了用。

能者上、庸者下，是理想，不符合人性。

降职会牵涉到一个人的尊严问题。

如果你一开始就给了他很高的位置，倘若他的能力不够，你想给他降职，他会觉得没有面子，大概率会从公司离开。所以钱可以先给到位，但权力要缩小一点。

当然，招聘高管，是希望他留下来的，因此在用的过程中，你还要帮助他取得一个小小的胜利，帮助他立威信。

最后你陪伴6个月的时间，当他做得好，可以逐步再给他权力，升到他与之匹配的职级上去。

在使用中培养管理者

无论管理者是空降来的，还是内部培养出来的，最重要的是要用好。

如何用好管理者？

1.制定高目标，用结果检验人才

对优秀的人才，要定高目标，创新永远是高目标倒逼出来的。

给优秀的人，定高目标，他们就会把注意力放在寻找解决问题方案上，不断尝试新路径，想办法让目标实现。

给管理者定目标，不能只考核业绩，绩效管理就是一个指挥棒，如果你只考核业绩，他就不会培养人，不会关注你的业务是否健康。

因此要根据公司的战略，从而定相应的目标， 比如明年要做到100亿，今年就要给他定培养人的目标，到了明年，公司里的人，才能具备能做到100亿的能力。

所以给管理者定的目标维度不能太单一，而是要根据战略，定出跨时空的目标。

最后还要用结果来检验人才，如果没有结果，那么就是无效劳动。

2.在使用的过程中培养

在用管理者的过程中，不能只让马儿跑，不让马儿吃草，还要培养他。

如何培养？

第一个方法，就是要给他专业的辅导。

我在讲解《第五项修炼》一书中也说过，要站在更高的维度，才能解决当前面对的问题。所以要按高一级的层级要求他。

比如他是事业部副总经理，那么则要求他具备事业部总经理的能力。当视野更大，能力更强，当前的问题也就迎刃而解了。

而酵母的课程，就起到了这样的作用，蹲马步管理工坊，是解决的中基层管理者拿结果的问题。老板高管则有组织创新大课，去学习顶层架构。

第二个就是轮岗。

当要培养一个人到更高层级，而且在他做到了有后备管理者的时候，可以通过轮岗，让他具备复合型的能力。

最后总结一下，好的管理者是怎么来的？是选拔出来的，是培养出来的。

愿每一家公司都能良将如潮，祝福。

编者按：本文转载自微信公众号：张丽俊(ID：zhanglijunCherry)，作者：张丽俊