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热评 | 穆胜:马云蔡崇信高调剑指组织变革,阿里会好吗?

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 穆胜咨询 • 2024-04-15 14:22:10 来源:穆胜咨询 E52108G0
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(图片来源:摄图网)

作者|穆胜 来源|穆胜咨询(ID:hrm-yun)

近期,阿里巴巴联合创始人、董事局主席蔡崇信接受了挪威主权财富基金投资总监Nicolai Tangen的视频采访。在交流中,蔡崇信反思了过去几年阿里落后的原因,承认过去可能没有关注用户体验,并对组织变革进行了展望。4月10日,马云也发出了名为《致改革 致创新——写在阿里重组一周年》的公开信,吹响了组织变革的号角。

两位阿里创始人高调剑指组织变革,阿里的组织为何会走到今天的“不得不变”?他们的变革会去向何方?他们的未来会好吗?这里分享几个我的观点:

1、一个企业发展顺风顺水时,不会想到要变革,因为默认一切都是合理的,不愿因为变革横生枝节破坏了这种增长趋势。

2、在业务的高容错下,组织会“加速”产生诸多大企业病,如横向的部门墙、上下的隔热层、阻塞的流程桶、没有意义的KPI形成的真空罩,给人的直观感觉就是各自占山为王,企业不断空转,江湖味、匪帮味很浓,对内对外还有一套自成体系的“管理逻辑”来支持这种状态。

3、这些大企业病让组织像穿上了厚厚的毛衣,没有办法感知到市场的温度,即使感知到了,也像一个老态龙钟的人,无法迅速行动。这类企业一定会被市场惩罚,错过机会,培养对手,内耗严重。从马云和蔡崇信近期披露的诸多信息来看,阿里有可能也掉入了类似的陷阱。

4、事实上,在今年之前,阿里也曾经通过组织调整、高管调整、编制压缩等方式来寻求改变,也取得了一定的效果,如人效有明显回升。但这些可能还算不上“变革”,只能算是“调整”,只是以一种江湖化管理替代另一种江湖化管理。举例来说,你把这个占山为王的干部调整下去了,另一个新来的就不占山为王了?他还没有尝试到权力的滋味而已。

5、企业做到这么大了,调整有效果,但效果不大且不可能持续,还是得有组织变革。客观来说,即使阿里一二把手都认为企业当前面临很大风险,发出了灵魂拷问,我依然谨慎看好他们的组织变革。企业这么大,要组织变革太难了。这得一二把手有多大的决心?这得要破坏多少既得利益?阿里上上下下的同学们,包括一二把手,舍得走出舒适区吗?

6、其实,真要谈到决心,是不用关心阿里同学的决心的,主要要关心马云和蔡崇信的决心。人都是有惰性的,都不喜欢变革,包括你我。放心,绝大多数员工不会支持变革,别提价值观,别提初心,别起高调,都是多年的职场人了,谁不知道谁呀。变革都会面对这样的环境,因此,舵手的决心,能不能穿透大多数员工的惰性,这个很重要。

7、大多数企业的舵手其实也不愿变革。一来,变革有可能反而改错了,有风险,还不如按部就班,少变少错嘛。二来,变革会破坏大多的既得利益。就前一个问题来说,马云和蔡崇信是一代创始人,也是公司的实控人,相对职业经理人,他们显然更有可能推动变革。关键是后一个问题——而现有的既得利益者,哪个不是在老板的默许下成长起来的?老板要下狠手,哪有那么容易?

8、倘若上述两个条件都具备,马云和蔡崇信可能要亲手主导一场变革,他们虽然手握公司的掌控权,但却要打一场“悲壮的战争”。因为,只有三颗“心”会是这场变革的拥护者——铁心老板、真心高管和操心员工。铁心老板如何团结真心高管和操心员工,把这少数人的声量放大?如何把声量变成最后的效果?这就是变革的技巧。组织变革,其实就是玩政治,有位伟人说过,政治,就是把朋友变得多多的,把敌人变得少少的。

9、除了组织变革的技巧,我不认为大多数互联网大厂弄明白了组织设计的原理。我们观察到的基础操作是:部门业务量大了就拆成两个;部门业务量小了就合成一个;一线需要灵活作战,就给点授权;一线业务跑得太野,就收点授权;把所有无法分工的职责都放到一个强人负责的超级部门里,成为老板的分身,形成一个“堰塞湖部门”;稍微出现“堰塞湖部门”运转不畅,就会将其取消,重新让各个条线直接向老板汇报,老板的管理幅宽拉大到夸张……组织设计,好像谁都可以说两句,但真没那么简单。

10、蔡崇信有个判断我很认同,其实也是组织设计的一般原理。他认为,应该先定义公司的方向(战略),然后再设计组织,而不是反过来把方向(战略)装到现有的组织里去。为什么会有后面的逆向操作?其实还是大企业病积重难返,谁都不愿意真正去动组织。问题是,阿里这类新兴商业模式、多元化的业务结构,在传统的组织模式的基础上微调,真的可行吗?

11、当前是互联网大厂组织问题的集中爆发期。这并不是说其他企业没有大企业病的问题,而是相较过去的顺风顺水,互联网大厂在业务受阻后,组织问题会显得更加突出。本年1月30日,字节跳动的CEO梁汝波也曾痛批字节“该有的大企业病都有了”,他自己甚至判断公司的效率比其他优秀团队低30%-50%。这类组织问题应该如何破解呢?我认为,企业在数字时代的组织变革的方向一定是走向平台型组织(Platform-based Organization),这是我多次表达过的观点。我的这篇演讲(详见)谈到了这个问题,读者朋友们可以简单参考。

12、各位可以考虑一个问题——为什么在过去的若干年里,互联网大厂都喜欢提“组织创新”而非“组织变革”?原因很简单,他们中的绝大多数从来没有认为金字塔组织会不够用,他们也没有深入研究过这类新兴的组织模式,毕竟业务太好了,可能没必要啃这块硬骨头。其实挺可惜的,就像以前姚明在火箭队时被队友诟病——你这2米26身高的壮汉,怎么在防守时老喜欢倒地造犯规、走捷径呀?你要做的,就是硬碰硬地怼上去,用强硬的防守把篮下变成“禁飞区”!蔡崇信先生热爱篮球,应该听过这个典故。其实,阿里又何尝不是那个2米26的巨头呢?

13、以上是就事论事的评价,谈的80%是常识,20%是阿里,其他企业也可以自行代入。阿里的同学如果不高兴,我说声sorry,你们就是对的。最后,祝阿里变革顺利,越来越好。

编者按:本文转载自微信公众号:穆胜咨询(ID:hrm-yun),作者:穆胜 

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