PPTV姚欣：从资本寒冬活下来后 我们总结出这些经验教训

 9月4日，混沌研习社大课《创新撬动资本》北京开讲，姚欣以PPTV的亲身血泪史为例，分享创业公司度过资本寒冬的经验与教训。

PPTV当年掷重金拿下奥运会直播，流量翻番，怎料金融危机席卷而来，雪上加霜的是，创始人错误的决策，让这个公司走到崩溃边缘。姚欣说，死亡的边缘才意识到求生的本能，那时候他才下定决心，真正面对商业开始做一系列重要的决定，最后活了下来。

本文经混沌研习社(微信公众号：dfscx2014)授权转载，研习社是一所线上商学院，致力为创业公司培养具有互联网思维和全球化视野的创新人才。

演讲者|姚欣(PPTV网络电视创始人，蓝驰创投投资合伙人)

2004年，我大学休学创办PPLive(后改为PPTV)，历经六轮融资，累计总额7.1亿美金。10年内，曾经引入和更迭三套核心管理团队及合伙人。10年后，把公司出售给了苏宁。

视频行业从初创到活下来的不到10%。作为早期的创业者，我得到了惨痛的教训。今天跟大家分享资本寒冬下企业的应对措施，谈谈当年我是怎么折腾过来的，安慰下大家。

重要决策都是在找死和等死中间做一个选择

我们拿下了奥运会直播

却遭遇金融危机

而市场从不给你喘息的机会

2004年年底，我开发出PPLive，2005年初拿到天使，2006年拿到A轮，2007年我们乘胜追击，特别受投资人关注。

2007年之后，行业迅速膨胀，2008年初，有登记的视频网站将近90家，一半以上拿了A轮，至少5亿美金投入了这个行业，每家都很厉害，八仙过海各显神通。

那时候我们在准备C轮融资。2008年，北京奥运会要举办了，体育大年是当时所有跟新闻有关的网站获得用户流量最好的时间点，所以奥运会是能改变市场格局的。

当时我们的流量虽然领先，但是跟对手的差距不到20%。如果奥运会我们能够播出甚至独家播出，至少流量能够翻倍。我们想做好C轮融资，流量必须增长。而且，倘若这个内容被对手抢到，可能是灭顶之灾。

但是2008年奥运会几乎是中国视频史上第一次进行版权收费的体育赛事。奥组委独家授权给央视，我们跟央视谈了半年的合作，央视最后开价2500万。

要知道，那大概是我当时整个公司4个月的支出。而且， 2008年视频网站全年广告收入最高的也就一两千万人民币，这个内容肯定是要亏的。

要不要做?这才是真正的创业决策现场，不是选择更好的方案，而是进退两难。重要决策都是在找死和等死中间做一个选择。

没有选择，我们7月很高兴召开了PPLive2008年奥运计划，宣布要全面直播整个奥运赛事，实现流量翻倍。

其实心里是忐忑不安的，因为付出了2500万，现金流要缩短，基本能用到2009年初。但是经过了A轮、B轮，我对自己的融资能力还是有自信的。再加上把奥运会直播做好，品牌影响力高，流量好，投资人会更加追捧。

奥运的确做得很好，流量也翻倍了。2008年9月，我们走出亚洲，到美国融资，拿到三份合约，超乎预期。但是紧接着发生了美国次贷危机，整个市场快速改变， VC自身难保。在这种大的背景下，三份合约以各种理由婉拒了我们。

但是市场竞争从来不会给你喘息之机，产品竞争依然激烈。

与PPS大战

大家都听说过3Q大战，360和腾讯互相卸载对方软件。这件事我们早就干过了，就是跟友商PPS打仗。

有一天我们自己监测，用户流量有异常波动，两三天时间跌了10%的流量，而且找不到原因，后来发现，是竞争对手在安装包里提示用户卸载PPLive。

我们马上也用同样的方式反击，最后两败俱伤，两家流量分别下降了10%到20%左右。

回溯当年，我们都认为对方擦枪走火了。我们清楚那个时刻，其实CEO已经被公司绑架了，当市场进入白热化竞争，内部全部盯着流量、用户，下面的团队为了完成KPI，一定会什么手段都上的，哪怕是突破你的底线。

你天天在外面忙融资，哪有时间管公司内部这些事情。这种情况下，内部动作变形，进入到恶性竞争的时代。

与优酷、土豆大战

还有两家著名公司就是土豆、优酷，融资能力都非常强，他们在2008年上半年次贷危机之前就完成了融资。所以，竞争对手不缺钱。这件事当时没有感觉，事后会发现非常重要。

2008年之前，我们领先于优酷土豆，2008年以后我们停止增长，优酷土豆持续增长，一年半时间里远远超过我们。而这个变化，我居然在两年之后才知道。

为什么?2007、2008年，我们内部每周都开会做竞争对手分析，但优酷土豆从来不在其中。

我们当时做客户端软件，优酷土豆是网站。他们是用户上传视频，我们不做用户上传，全是自己提供内容，而且质量指标、财务模式都不一样，所以我们觉得不同。

事实上我错了，这个视角不是从用户角度出发的。后来PPLive为代表的客户端流量增长都很缓慢，网站视频流量在快速增长。因为从用户角度来看，我能看视频就行了，管是用什么播的。

当时他们把一部电影切成三段，还说是用户上传的。我们一直很不屑，但的的确确满足了用户的需求，特别是版权化的时候，别人平台上有，你的平台上没有，自然没你什么事儿。

往往在死亡的边缘，才意识到求生的本能。

现金流即将断裂

我们艰难过冬

终于活了下来

雪上加霜的是，2008年我还不到28岁，作为创业4年的CEO，我还在犯致命的错误。

红杉报告里有两家公司，2008年10月之前，两家公司的业务规模都很接近，2008年11月份经济危机一爆发，两家公司采取不同措施。

A公司的CEO很年轻，他的选择是说：

市场不好了，先把市场费用砍掉;

过了一个月发现还不行，那提前做绩效考核，末位淘汰;

又过一个月，还是不行，再裁人。

一点点做减法，形成了员工-客户-市场对这家企业的预期，传言越来越多，就是这家公司不行了。

B公司顺利渡过这个风险，因为CEO更有经验：一步到位，大规模缩编，一次性将人员、收入、产品调整到位，用最坏的打算但是做最大的努力，虽然损失惨重，但逐渐复苏。

A公司就是我当年的做法，到了2008年12月底，我们账上不到100万美金。最终上了新浪头条，纸包不住火：整个视频行业完蛋了，视频泡沫破灭了，融资神话结束了，PPLive裁员了。之前所有光环一瞬间都没了。

我当时我都不太愿意去公司了，每一天是被架到刑场一样。这种情况下，更不要谈内部管理了，一片混乱。当年搭建的豪华团队不到半年土崩瓦解。

在那种情况下，我们开始反思，往往在死亡的边缘，才意识到求生的本能，很多事情不是不可能，而是你没有用心。

当时在做PPLive的时候，我们定位为技术公司，天生对营销是有抵触的，但是真正到了冬天，才发现我们除了技术一无是处。

这时候我才下了决心，真正面对商业开始做一系列重要的决定，最后顺利达到投资者的预期目标，拿到了后面的融资。

我为什么列了五项，因为每一项都很有必要。

比如加强内部管理，实际是很难的，管理能力不是一天提升的，即使危机来了，痛定思痛，不懂的还是不懂。这时候最适合做扁平化架构，去管理化。

第二组织战略大讨论。战略讨论需要大量的信息支撑，而且只有小部分人才有全局思考与规划的能力，所以不要指望团队能给你任何建议，要的是核心的两三个合伙人迅速了解情况，制定清晰阶段性目标，并且同步给员工，快速执行。

第三个是研发部门大裁员。裁员肯定是必要的，但是要注意核心与非核心，让成本中心成为利润中心。研发部门裁员是一个短期手段，一定会牺牲企业长久竞争力。

第四是寒冬时刻最最重要的，重视营销，快速让公司的现金流状况得到改善，让员工看到希望。

最后是强化市场品牌，市场是一个花钱的部门，市场最低谷的时候是做市场最好的时机。

我举个例子，最开始小米手机准备突破100万台，黎万强找雷军要预算，雷军说没有预算。这倒逼整个团队用自媒体形式做宣传，带动整个小米的营销。有时候不要以为不花钱就没有好效果，冬天会迫使你用最本质的方式挖掘用户流量。

我们当时怎么做的呢?

经过这个阶段，后来六个月时间达到平衡，拿到后轮融资，C轮融资估值只有4000万美金，是B轮一半不到，牺牲25%出去再融资，对你的股份肯定有巨大的影响，但在当年，能活下来就已经胜利了。

团队上，2009年5月份我把自己辞掉了，给了与我一样的股份，邀请微软高管陶闯作为CEO加入，重建了整个核心团队，不再招高管。

同时组建秘密三人小团队，秘密研发移动互联网产品。2012年iPad上市第二个月，PPTV就出来了，后来能翻盘，实际上也跟当年小团队的布局直接相关。

还有一个很重要的事情就是商业模式的思考，真正关起门去想下一步该干嘛，真的意识到了自己的技术自豪感，会极大限制自己的视野。

我们经常做战略游移，今天说做技术平台，明天又说做媒体平台，后来定下来，先做媒体平台活下来，不想未来的东西，品牌上从PPLive技术平台转向PPTV媒体平台，行动也是这样做的。战术上也重视营销，快速决策。

寒冬不是VC没钱投了，而是投资标准重新定义了。

如果再来一次

我会从这四步入手

CEO要随时带好四张EXCEL表

假如我今天重回到2008年资本状态下，还有几个月的现金流，我会如何做决策?

第一步，从终极问题开始思考：你提供的产品和服务是否是真正的刚需?你的盈利模式是否真正可行?

我记得A轮时，很多美国的投资人来看我们公司，非常高兴，说你们用户已经上亿了，挣钱是自然而然的，一个用户身上挣一块钱就够了。但是从一个用户身上挣一块钱这件事情，我创业了七年才做到。

如果一个商业模式要成功，不仅要为用户创造价值，还要创造商业价值。这是一家公司商业模式成功必须要经过的两道坎。

第二步是认清现状。当你对自己的方向有信心之后，看看现状如何。

今年上半年融资案例大幅缩水，你要了解外面的市场，也要看看自己有多少脂肪抵御寒冬，想清楚你的业务是什么。

有的业务是不需要股权投资的，比如开火锅店，每开一家店都能盈利，现金能滚动起来。很多高科技企业需要前期投入，这时候要有股权融资。

2014年新成立的天使机构数量等于过去五年之和，很多原本拿不到钱的人拿到钱了，本来不靠谱的商业模式也有人投。寒冬不是VC没钱投了，而是投资标准重新定义了。你是否有价值?你的估值是否合理?你的产业是否真正能崛起?

第三步，当你了解你的现状之后，就要开源节流了。

后来经过几年的创业，我不管走到哪，电脑里一定有四张EXCEL表，是我要对它负责的。

第一张表损益表，P/L。

P/L不反映现金流情况，可以确认收入和固定成本、可变动成本以及得出毛利率、净利润、运营费用多少，反映商业模式、盈利能力。这张表很重要，跟未来股价相关，但还不够。

第二张表是现金流量表，是今天你能活多久的表。

第三张表叫股权结构表，还有多少融资空间，底线在哪里，股东们的控制力在哪里。

最后是员工期权池，同甘苦还要分田地，能有多少激励，特别是长期奖励。你的股权结构，你的员工期权池是激励的重要手段。

开源节流，我想先讲节流，节流是可控制的东西。怎么节流?

第一， 现金流。

PPTV在2012年中旬实现了毛利打平，下半年实现净利平衡，应该是很舒服的公司了，但其实不然，这也是后来为什么卖掉的原因。

我们这个行业账期很特殊，成本一个是带宽，一个是内容。

从获取内容来讲，不可能等到内容已经拍完了，我再购买，一部影视剧3、5亿，基本上要提前一年半的时间去购买版权，而且全付。收入主要靠广告，广告是视频已经播放出来了才产生的。

所以当流量播放的时候才产生了真正的变现，主要客户来自品牌广告客户，他们是通过代理签约的，18个月账期。虽然是盈亏平衡，但现金流缺口越来越强。

所以，是不是正向现金流，你还没付款，收款就能拿到，决定这个公司是不是很容易成长。有的企业负债率过高，导致过高杠杆，达不到预期，出现资金流断裂。

第二个是流动性。

今天启动新的市场活动，除了要花钱之外，还有流动性的概念，砍掉项目要付出代价，压在项目里相关账期短期内收回不了。CEO做决策的时候，要想到流动性现金流能不能保证做这个项目。

第三个是关键数据决策，能不能实现真正的数据驱动，来做精细化的运营。

拿PPTV来说，每产生一次广告售卖，所对应带宽成本有多高，推广成本有多少，人员成本、销售成本等等全部看完之后，再算定价，定价是根据成本结构来看的。

除了节流，大家有没有想过开源的方法手段?挣钱的手段有什么?

你要让每个部门都动起来，想想怎么开源节流：

比如，

产品部：哪些功能是当前生存最为必要的?

研发部：下一个版本是否还需要这么多人员来开发?

2B-销售部：重审客户列表和销售计划，哪些客户是真正能够搞定回款的?

2C-运营部：什么样的服务可以提升用户付费意愿?还有哪些挣钱手段，我们没有采纳?

市场部：每个细分渠道分别带来了多少收入回款?ROI如何?

财务部：哪些付款我们能够进一步延缓?鼓励优先回款的奖励措施。

人事部：公司哪些业务和核心人员是最至关重要的?

还有固定融资贷款，我知道很难，但各种各样方法都要想。视频行业需要大量投入服务器，一买可能一个亿，2008年优酷干了一件事，租服务器。看似价格贵一点点，但是改善现金流。

最后一步，就是在寒冬下融资。

首先是融资前的准备工作：不要等着外面有一个人随时会来救你，要挖掘真正有意向的投资者，控制信息披露和节奏。

另一点是FA，不对投资顾问有过高期待，大部分投资顾问帮不了你太多，第三是提前规划好你合理的内部股东结构。还有就是要多了解你的投资人。

下一步是路演，要注意的是：你的PPT要你自己写，熟悉每一页的内容，化繁为简。你应该比投资人更懂行，了解市场和竞品细节。到你的产品竞争、市场竞争、计划、执行这个地方一定要落地，让别人觉得对你有信任感。

到尽调阶段，不能只有一个谈判对象，奇货可居才有谈判筹码。涉及到数据时，我想忠告所有创始人创业者，纸包不住火，出来混总有一天要还的，正直和诚信是创投圈赖以生存的基础。

最重要的一点：资金到帐。没有进到你的账户上来，这件事没有结束，你永远处在非常非常危险的境地。

最后再问大家一次，在今年的这个时刻who is your dad，只有自己能救自己，在冬天的时候，回归到商业本质，活着比什么都重要。谢谢大家。