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良品铺子创始人杨红春:卖豆腐也要卖出个“豆腐西施”来

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 领教工坊 • 2019-04-17 14:37:00 来源:领教工坊 E1126G0

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本文转载自微信公众号:领教工坊(ID:ClecChina),作者:杨红春,湖北良品铺子食品有限公司董事长,领教工坊私董会组员

本文节选自杨红春2018年4月在领教工坊私董会上的交流分享

领教导言

一次活动间隙,红春兄对我说:良品铺子是我的“命业”。听到这个词的时候,我几乎瞬间理解了,为什么不过十多年光景,良品铺子可以成为行业龙头、快速向百亿级企业靠拢的那一个。其实,他们的想象还远不止我们今天目测的结果。

人们常说“以终为始”,从杨红春早期的创业故事,我们就不难窥见,他对企业的初始定义本就远远超越了“一门生意”的盘算——对商业本质的思索,对客户价值的推敲,对行业问题的洞察,才是企业最持久、也最真实的想象空间。

从2006年创立至今,良品铺子致力于休闲食品的研发、加工、分装、零售服务等专业品牌质量与文化的打造,目前已拥有线下门店2100余家,覆盖湖北、湖南、江西、四川、河南、陕西、江苏、广东、安徽等省份,线上销售覆盖天猫、京东、微信有赞、唯品会、良品铺子APP等网络渠道,开创线上线下全渠道销售的经营模式。

经过12年的发展,公司业已成为全渠道、全品类、O2O发展的典范,良品铺子也成为广受大众喜爱的中国休闲零食第一品牌。

我的创业故事

良品铺子创业于2006年。我是学美术工业产品造型设计的,大学毕业之后就进入广东科龙电器工作。本来招我进去是做产品造型和外观设计的,后来到了市场部,主要做四个方面的工作:第一个方面是做品牌管理;第二个方面是做营销企划;第三个方面是做渠道终端的网络建设工作;第四个方面是做一线的销售。

我在我们公司集团总部的这个大营销系统中,做了四年的务虚工作,后来的四年又去了广西分公司、湖南分公司、广东分公司。

2005年科龙被海信并购,我就下岗没事情干了。我一直想自己干点事,所以打工时候就一直把老板的企业当成自己的实战战场去干。我离开科龙后,我给我的创业目标设了三个标准:

第一个标准:能天天看到女儿。那个时候我女儿已经6岁了,她1岁的时候,我出去做分公司总经理,她5岁多我就下岗了,这时候我在家里休息了三个月,什么都没干,就给其他人烧饭做菜,然后带孩子,送她上幼儿园,这时候我才真正过了三个月的生活。所以我当时就考虑我该过怎样的生活,我提炼的第一个标准就是至少每天晚上能够看到我的孩子,慢慢小姑娘大了,要有人教啊,所以这是我的第一个标准。

第二个标准:做一个有品牌的企业。我觉得不做品牌,就没有溢价,要做消费者端,就一定要做品牌。因为我之前做过销售,业务性工作,觉得当时的批发商很痛苦,他们没有品牌,未来一定会被这个市场淘汰。

第三个标准:要找个能够干十年以上的事。就像卖豆腐卖十年,也能卖出豆腐西施来一样。

然后有一个很好的机缘,我的高中老师在我上大学之后去了乐百氏,后来何伯权把乐百氏卖给达能,他就去美国做创投型投资,后来回到中国要找老部下投资。我们这个商业概念是何伯权提出来的,何伯权说,把全世界的零食放到顾客家里,一定是一个小生意能够做出一个大企业、大品牌。

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杨红春在领教工坊私董会小组活动上

抓住基本商业逻辑与行业主要矛盾

根据他的洞察,我05-06年接近大半年的时间,就在研究这个事。当时我和我老婆工作了8年,手上有一百万不到的现金、一部车、在顺德这个小地方有两套房。我那个时候就干两件事:第一件事做商业考察,天天在街上走,看别人的生意是怎么做的;第二件事就去食品工厂,我看到什么食品,就买张机票,到这个食品的工厂门口,去找老板聊。我跟老板说你的产品是否可以做的更好一些,这样产品会更好吃。我差不多跑了20多个省,机票差不多花了18万多。这样走了大半年下来,有了一个结论:两个基础,一个矛盾,这个生意才可做。

第一个基础:消费者需要好东西,他永远是买贵的,尤其是消费用品。所以真正到消费者心中,是贵的东西而不是便宜的东西。特别是吃这个东西,他永远是要吃好的,而不是吃饱。中国现在有中产阶级的崛起,特别明显的就是消费升级的趋势。

第二个基础:中国农业特色食品加工业的基础其实在前十年的能力就已经很强。

一个矛盾:那这个矛盾是什么呢?好东西到不了消费者手中。我看了几十家工厂,得出一个结论就是,这些做食品的人都很想把食品卖出去,但是他们卖不出去。

像中国的很多批发市场,他们都是卖一箱赚2块钱、5块钱,主要是走规模,根本不讲质量,在行业里面称之为统货。很多老板是不想做统货,因为做这个很累,生意也不持续,批发商今天卖这个,明天卖哪个,天天在比价。这种情况下,好的东西是到不了老百姓手中的。因为它就两个通路,一个通路是大批发商,第二个通路就是AK卖场,他们的逻辑就是压价,因此他们和市场的趋势是不吻合的。

我们做家电的在中国是最早规模化、品牌化、全国化的,它的品牌集中度最高。因此我看了食品这个行业后,就觉得这个矛盾非常深刻。我认为食品加工要走全中国,它的规模最起码要到7个亿,它的营销队伍最起码要到100人以上,因为它要做几个工作:第一个是开拓网络和维护客户关系;第二个是订单处理;第三个是终端促销和资金回流。可以说如果企业做不了六七亿,是养不起这支队伍的。

还有就是很多工厂做的品类很细分,而市场规模本身又不够大,所以说这对矛盾非常深刻。在这样一个环境下,就可以去做品牌,可以去做一个面向消费者、以服务拉动产业链的品牌。

后来我又总结了这个生意真正要成功非常重要的几个关键因素:

第一个关键因素:质量特别重要。当时大家都不注重质量,都注重价格低。

第二个关键因素:一定不是低价竞争。

第三个关键因素:季节变化特别重要。

第四个关键因素:口味定制化也很重要。

第五个关键因素:要有很亲切的服务。

第六个关键因素:地理位置要非常好。

第七个关键因素:组织和管理非常重要。

我当时就琢磨这个生意成功的基础是什么,它不能有短板或者犯错误的地方在哪里。我当时写了三遍商业计划书。

另外一个工作就是我要找合作伙伴。我走访了40多个儿时伙伴、同事和以前的经销商。当时他们可以给到我差不多2000万的资金。但是经销商的钱不能要,因为当时的经销商都比我大,他们对现代化企业的理解不行,我觉得让他们做我的合伙人可能会有问题。后来是我的一个领导、两个同事还有一个大学同学投资了。

我走访这四十多个人的过程也是对我的商业计划论证的过程,因为他们要挑战我啊。最后有八个人投资了,我们从60万到第二年200万,良品铺子就是从200万起家。

拥抱数字化的未来

良品铺子在06年做了6家店,07年做了28家店,08年做了90家店,再到180家店、360家店、700家店、900家、1100家,反正每年不停地开。在09年的时候我们觉得互联网零售一定是未来的趋势。因为中国的零售渠道是三年一小变,五年一大变,它的速度变化非常之快,做线下的零售相比传统的批发和经销模式更高效,而且品类细分的模式比以前也更专业、更高效。

我们在09年就觉得电商一定要干,于是就在10年开始学习,11年开始试水,12年我们的创始人之一就去做电商,而且是全力以赴地拉着队伍去做电商。13年到17年我们线上的销售规模就接近三分之一。

14年的时候我们觉得传统电商也不是最高效的模式,它未来一定是全渠道、数字化的模式,整个商业的零售一定是数据驱动的,一定是全渠道的。所以当时我们就和IBM一起研究未来的渠道形态是什么样子的。在15年年初的时候,我们勾勒出未来全渠道的结构、形态、业务的逻辑。这个时候我们开始改造我们整个IT系统。

在15年、16年和17年,我们每年在信息技术方面的投资接近一个亿,遵循的就是传统的体系满足不了未来数据驱动的这个逻辑。

品质第一,不要“性价比”

良品铺子的发展除了渠道发展这条主线之外,产品发展是另外一条主线。人要有人品,产品也要有品质。在我们食品行业没有“性价比”之说,我们坚持不要“性价比”这个概念,就是品质第一。

我认为,供应链有两种模式:一个是价值型供应链,第二个是买手制。在零售方面,很多企业是买手制,他们不做品牌,他们对供应产品的标准和质量并不关心。买手制供应链的特征就是反应很快,成本压到最低,但是它很难形成消费者忠诚,很难把零售行业制造化,其价值链也很难维持长期性,所以不能形成真正的品牌——产业链壁垒。买手制的方式一定是会死掉的,我认为这对于商业的原理是绝对的破坏。

我们企业的核心价值观就是品质第一(不讲性价比)。为了这个理念,我们股东间就有分歧,导致09年到10年一段时间两个创始人走了,带走了一批员工。但我认为这就是组织进化,相信这个事情的人留下,不相信的人走了,所以组织得到了快速的进化。我和另外创始人的分歧是他们认为这个生意有“性价比”这个逻辑,而我认为这个生意没有“性价比”这个逻辑,我和其他创始人为这个价值观吵架,规规矩矩吵了一整天。于是在09年的时候,组织有了一次大的进化,组织的这个气就顺了,不那么混乱了。在产品里面,我们采用的是价值型供应链,就是都是从消费者端做产品规划,把产品做成结构化、品牌化,以及供应链协同化。

我们坚持自己对生意本质的思考和决策逻辑,所以我们就把产品从原料的维度、口味的维度、口感的维度、工艺的维度、形态/规格的维度、价格段的维度全把它拆开,再就是它品类视觉结构的维度、消费者购买任务的维度。

我们认为谁决策不重要,但是依据什么决策很重要。我们做零食这个品类,在原来的传统超市里面,他们是有一些基础的方法,但是他们不做品牌化,不做供应链的协同,其实是不做产品的结构化。所以我们逐渐地三化,把产品逐步逐步地丰富,把它的标准逐步逐步地夯实,然后在供应链体系中,我们的商誉就越来越好。

我们就和全中国在某些品类、某些工艺上最牛的这些工厂全部交朋友,做一单生意,就跟他交一辈子的朋友。因此我们在行业中的口碑非常好。一直做到11年,我们都是先把钱给人家,人家再把货给我。以前是我去工厂,人家不太信任我,有时候把钱给了人家,人家三个月后才发货,还有的想都没想起来。我从06年到11年差不多5年的时候,培育了自己在这个行业的商誉。我们对于这个行业的产品质量标准、供应链协同、品牌化/结构化这几个方面都持续地在研究。

这么多年,我们不是买手制。我们是一个研究消费者的、做产品规划/设计/企划、做研发协同、质量管控的这样一个企业。这么多年,我们从来不在外面招采购,都是自己培养,从大学生开始培养。他必须在店里面至少卖过六个月货,在实验室做了大半年质检,他一定是磨产品的人,再来做采购,再加上这样一套体系的培养,最后就成为这个行业很独特的一个人。如果他到别人家去做也没用,因为别人家不这样做。我们把别人家的人招过来也没办法用,他以前的套路在这里也没用。这是我们产品发展形成了这么一套品牌化、供应链协同的能力。

科学管理是成功的关键

第三个方面就是我们要注重科学管理,特别是业务管理、组织管理,都要注重它的科学性。因为我们这个企业的特性是人很多,属于劳动密集型企业。去年的终端销售额有50亿左右,就有2000多家店,5个省、6个城市这样11个地方,差不多9000多号人。仓库也很分散,有11个仓库,分布很广,组织层级很多,又是异地管理。所以这个时候,科学管理就非常重要。它的组织和管理是这个生意成功的关键,否则这个生意就做不下去。

这么多年,我们一直非常重视组织和业务流的梳理和整理,同时也非常注重组织制度的建设。这方面不敢说做的很好,但我们在这方面从未放松。

10年我们就打算构建商学院,到了13年商学院这个事情基本上就有型了。后来我总结商学院就是六大计划:

第一个计划——阳光计划:在大学生中选择又吃苦、又耐劳、不懒惰、不计较、不抱怨的人,这就是极品。选这种人用三年时间,收入比同龄人高一些,对他们持续从军训到物流到门店到客服,然后再到基层的工作岗位定岗,这样磨他一段时间,天天都有人监督他。

我们的目的是培养出像阳光一样的人。这个人永远充满着正能量,是要具备企业家精神的职业经理人。只要我不退休,我就盯着这个事情干。

我一年招一百二三十人,在每个阶段都实行淘汰制,一个组织天天都有员工被淘汰,目的就是良币驱逐劣币。如果反过来,这个企业天天都是员工主动离职,这样就会形成劣币驱逐良币。

我重在炼心,次在炼术。就是让他干最苦最累的活,还有人监督,还要淘汰,在实操中淘汰,让他内心变得非常强大。而且这个人天生就要不一样,我们要招的是有这种天分的人,并且要跟他建立缘分,要长期跟踪他,同时对他的练习要结合实际场景。

第二个计划——种子计划:把大学生变成企业的人。

第三个计划——红枣计划:大学毕业后在良品铺子干满一年,我们会对他基础的管理能力进行训练,如何提高工作效率,就是工作的操作能力。

第四个计划——腰果计划:训练领导能力和管理能力。

第五个计划——核桃计划:就是开拓视野,把EMBA的一套课程导入到我们管理干部中。

第六个计划——雨露计划:在职梯队训练和业绩观察训练,业绩不好一定要找出某个胜任力或能力的问题,然后为他解决问题。所有业务之间的差距,都是能力有问题。一定要找出能力差在哪里,这个能力怎么培养。

比如我们如何培养区域分公司总经理,如何培养一个店长等,这都需要有特训营来专门培养。我们公司有二十六七个特训营,而且特训营都有班主任,都有教务长,都有组织委员。组织委员负责组织和纪律,教务长负责内容,班主任负责把关。要培养不同批次的人,各个岗位都要有继任者。

我们每年都会梳理我们的业务目标,然后梳理我们的组织,然后看我们的制度,然后看我们的人才成长。所以良品铺子在业务流程层面和组织发展层面的科学管理是高度持续重视的。

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