华为郭平：避免赶时髦，数字化转型和企业战略需深度互锁

编者按：本文转载自微信公众号：华为（ID：huaweicorp）

11月17日，彼得.德鲁克全球论坛在奥地利维也纳（线上）召开。华为轮值董事长郭平发表了题为“通过数字化转型，持续构建组织级竞争力”的主题演讲。

郭平在演讲中指出：“虽然很多企业都明确了要数字化，但是目标并不那么清晰。对于大多数企业来讲，数字化才刚刚开始，现在首先要考虑的是：如何通过数字化转型提升组织级的能力，以达成企业的战略目标？”

以下为演讲全文：

很高兴参加今年的德鲁克论坛。

我留意到今年大会的主题词是“human imperative”（关注人：在不确定的数字世界中前行），其实今天数字技术也正在成为人类新的imperative。

有时人们对数字技术取代人类感到担心，这点我们可以理解；但是，在我看来，对于大多数企业来讲，数字化才刚刚开始。虽然大多数企业都明确了要数字化，但是目标并不那么清晰，有时候也许感觉上还在赶时髦。

这让我回忆起了二十多年前经过反复讨论才确定的华为IT战略目标：“我们的目标不是要成为世界级的IT，而是要成就世界级的华为。”现在回过头来看，我们很幸运，在华为数字化转型的初期就把数字化的目标和公司的整体战略目标进行了互锁。

所以我认为，大多数企业现在要考虑的是：如何通过数字化转型，提升组织级的能力，以达成企业的战略目标。下面，我想分享一下我对数字化的看法以及华为的一些管理变革的实践。

未来绝大多数企业都会是数字化企业

过去，我们看到了Uber这样的互联网企业，它们冲击了传统的出租车市场；随着传统汽车服务企业引进了数字技术，为消费者提供了在线体验，我们现在看到Uber也开始大批量地购买汽车，它们也成为了重资产企业。

也许最后我们看到的是绝大多数企业，它们都是数字化企业。

高质量的变革规划是数字化成功的起点

以华为为例，1998年我们启动了“IT strategy &Planning”的一个项目，正式启动了华为公司的大变革。通过这一规划，在这10年内，我们实现了集成的产品开发，集成的供应链，以及财经服务，构建了相应的流程、组织，并且固化到了IT中，我们的组织级的能力也发生了质的飞跃，系列变革项目支撑了我们原先设定的“世界级企业”的愿景。

几年前，2016年，我们又启动了第二轮公司级的数字化转型的规划，来支持华为在数字化时代保持领先。比如，在疫情期间，我们用云上展厅，为客户打造身临其境的方案和面对面亲切沟通的体验，在疫情发生的这两三年里，我本人通过视频会见客户的次数还高于往年。

有效开展变革的核心在于“改变人”

华为的员工们普遍都有一个共识：“在华为，唯一不变的就是变化”。公司常常因为外部条件的变化需要及时做出战略的调整，管理体系相应地也需要做出改变；另外，公司有时为了提升管理效率，会有意地营造出氛围。整体来说，我们的变革气氛非常的浓厚，而浓厚的气氛对变革项目的推进是非常有利的。

其次，我们会提供一些制度性的保障：

为了减少变革的阻力，会保障被变革影响到了的人的利益。

打下了一座县城，留下了一任“县长”，我们真正重要的是要识别有使命并且理解变革的人，派他去落地，把这一县旧思想的人都改变了。

在推进变革的过程中还要尊重差异化，鼓励先进，同时也要允许落后，不追求齐步走，给大家接受和改变的时间。

当然，也不是所有的人都能改变得过来。我们对于那些实在不能改变的，不能及时改变的，也需要做出及时的调整。

为了保持与时俱进，华为每年都会检视变革规划来确保变革和业务战略同步。我相信持续的管理变革，将支撑大多数的企业在数字化时代不断提升自身能力，我也鼓励企业拥抱变化，敢于变革。

最后，我引用德鲁克的名言来结束我的介绍，“我们无法左右变革，我们只能走在变革的前面。”

谢谢！