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茅庐创始人大山:企业的竞争,是组织能力的竞争

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 茅庐学堂 • 2021-12-02 20:00:43 来源:茅庐学堂 E4952G0
100大行业全景图谱

作者|张山领   来源|茅庐学堂(ID:maoluxuetang)

为什么优秀的企业能够从行业竞争中脱颖而出?这些企业有哪些共性?茅庐服务过的200多家优秀公司,在文化和组织打造方面有什么是值得其他企业学习的?

近日,战略落地--2021茅庐新品发布会在杭州·湖畔创研中心顺利举办。茅庐创始人张山领(大山)与原阿里巴巴钉钉副总裁张毅(陶钧)一起,分享了在企业成长和发展、文化和组织能力打造、以及组织数字化领域的洞见和实践。

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图:茅庐创始人 大山

此外,大山还围绕企业战略落地的五大难,做了系统思考和逐层剖析,并提出了一套创新解决方案。茅庐新品“企业战略落地系统”正式发布,助力企业管理者打通关键节点,实现组织高效运转。

以下为大山的开篇演讲 #茅庐洞见#

在这5年来,我们陪伴了很多优秀的企业。在陪伴过程当中,我们发现了很多企业成长和发展的一些规律,包括一些工具和方法。在这里分享给大家,希望在探讨中,能够帮助到更多的企业成长与发展。

3个数字 

先给大家看3个数字,第一个数字231,这是过去5年来茅庐学堂服务过的客户数量。我们提供了很多的咨询项目服务,像战略共识、文化打造、干部培养以及绩效体系,甚至政委体系,这231家企业,基本上都是各个行业的头部企业,或者是细分领域的头部企业。

在这些企业当中,我们还做了361场的“三板斧”,大家也知道“三板斧”是一个非常好的管理者训练和提升的项目产品。通过这个项目服务,我们影响了13980位管理者,所以,也借这个机会,再次感谢所有茅庐伙伴的信任和厚爱。

3个现象和特点 

我一直对企业的发展比较感兴趣,无论是原来在阿里的时候,还是近5年来在服务客户的过程中,我们特别重视总结和沉淀,包括来自客户的一些实战经验,也发现了一些有意思的现象和特点。

首先,这些企业可能跟现在很多企业一样,每家企业都不容易。比如我们服务过的客户,包括美团、贝壳等等,许多都是互联网公司当中的佼佼者,其实他们的发展也很不容易,也面临许多挑战,每天如履薄冰,他们甚至比很多小企业更加谨慎。更不要说我们服务过的,像新东方、好未来、猿辅导这些教培行业的企业,他们所面临的更不容易,就像俞敏洪老师之前在很多场合表达过的一样。所以,不光是我们这些成长型的企业不容易,无论是在战略、在组织、在人才上面,那些大的企业也很难。许多小企业的招聘,就很令人头疼,对吧?吸引不到人。公司太小,平台、舞台太小,想招人招不过来。当然,阿里巴巴也好,腾讯也好,这些公司他们招人也很难,也是经常愁找不到合适的人,所以大家都不容易。

其次,这些企业在成长和发展过程当中,都走过不少弯路。很多企业尤其是创业公司,一开始就想着,我能不能少走很多的弯路、少踩很多的坑,能不能像很多优秀的公司一样,实现一些跨越,直线上去。很遗憾,我们服务的这200多家企业没有一家是直线上来的,凡是那些直线的,现在很多都看不见了。如果是随着泡沫之风飞起来的,当风停了以后,很可能就会被摔在地上。所以,这些企业在某些阶段都会进行很多的尝试,甚至开拓很多新业务,但是最后会发现,在走完弯路以后,他们还会回到主营业务当中来,找到适合自己的发展路径。这里的关键就是,走完弯路,能否再回到我们的主航道当中来?这是优秀企业和平庸企业很重要的差别。

很多企业都是从小长到大的,比如像阿里巴巴这样的,从18个创始人到现在的25万名员工。还有像我们服务过的波司登,波司登的高董之前自己做裁缝,一个人骑着自行车开始了创业,到现在40多年下来,成就了羽绒服领域的头号企业。我借这个点想表达的是什么呢?就是20年前的马云,他也管不了5000亿美金的公司,每一家企业都是在成长中不断地学习和探索的。

优秀企业的共性 

基于这个发现,我做了一些总结,一起来看看他们有哪些共性的东西。

第一,这些企业的创始人、CEO都是专才,而不是全才。我们服务的200多家公司里面,没有一个是科班出身的。什么意思?就是没有一个企业的创始人和CEO,是一开始就上了MBA的,或者说大学本身就学企业管理这个专业的。许多创始人都是某个领域的专家。像我们深圳的一家客户,公司做智能硬件,发明了最新的3D结构光的东西,他们就把这个发明专利做了一个商业化。也有大学教授,在北大教市场营销的,他把这套课程做成了一个产品,从北大离开,然后创业……这些人在某个领域特别擅长,而自己也不是科班出身、理论体系完善的人,可能正是基于这样的情况,所以他们就特别重视团队的构建和组织的打造。我们会发现,因为他们不是全才,所以他们特别重视人才。

我发现那些发展特别好、相对成功的企业,对人才的重视程度是超乎大家想象的。他们把大量的时间和精力,都花在对人才的获取和培养上。不少人都知道美团的COO阿干(干嘉伟),他也是我原来在阿里的第一任主管,也是他把我招到了阿里巴巴。当时,美团的王兴为了把阿干请到美团,到杭州先后拜访了6次,所以说“六顾阿干”,才帮他打赢了“百团大战”。很多企业的创始人,包括小米的雷军、字节跳动的张一鸣,在优秀人才的获取和培养上,都投入了大量的时间和精力。

另外,这些企业家都特别重视组织和文化的建设,为什么他们会怎么做呢?因为好的人才需要好的土壤。如果说你的平台不好,你可能招来的这些人很快就会流失掉。有一些公司从各个地方挖了大量的人,但来到这以后发现,通常都撑不了半年就会离开。而像贝壳、美团、字节跳动这些公司,都特别重视人才的培养和组织体系的打造,尤其是文化的建设,依靠这些东西支撑他们走到了今天,并从行业竞争中脱颖而出。

我在咨询和陪伴的过程中,跟企业的一把手以及他的核心高管团队接触会更多一些,了解的也多一些。我会观察这些企业家为什么能够成长起来?他们是怎么成长的?他们都注重哪些东西?除了这些企业家本身的素养之外,还有什么特别重要的因素呢?

强大的组织学习能力 

这里特别要讲的一家公司,是好未来,它是教培行业的No.1。这家公司有一个很重要特点,是什么呢?我们之前给它做过文化打造,像文化落地,还给它做过中台的战略升级,尤其是给它做了“三板斧”项目。作为管理者领导力的训练项目,我们一共给好未来做了3场“三板斧”。我们是2017~2018年的时候,给他们做咨询项目的,最早是在学而思网校。之前他们也尝试了很长时间,但从网校一直也没有得到特别猛的突破,因为在传统的培训行业里面,能够把互联网这个业务做起来是很难的一件事。

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当时是想给学而思的线下业务做“三板斧”训练,但是担心传统业务接受不了这种来自于互联网的打法,所以先给网校来做。网校做完以后,觉得效果很好,就开始给他们的励步英语做,再往后才到了学而思的线下培训。“三板斧”本来是我们作为外部顾问给好未来做的管理培训产品,3场做完以后,就变成了他们自己内化的一套训练体系,后面做了100多场,把整个好未来的中基层管理者覆盖了一遍,而且无论是在业务还是整个管理意识和能力上,都得到了极大提升。

除此之外,我觉得特别钦佩他们的是什么?不仅仅是把它当成一个点的培训项目,他们把它内化,甚至到后面还开发出来了新的产品,开始对外做输出,包括招生三板斧、校长培养三板斧等等,他们的学习能力是非常强大的,这是我特别钦佩的地方。

贝壳也是如此。我们给它做“三板斧”,一开始也是我们的专家给他们做训练,后面他们也是内化,而且还起了自己的名字,做了将近20场的“三板斧”。很多优秀的企业都是这样,把一个外来的东西,变成他们自己内部的组织能力。

你会发现,那些能够从行业当中脱颖而出的企业,往往除了领导者个人的作用影响之外,还有很重要的一点,就是有非常强大的组织学习能力。这是我认为非常关键、也是值得很多企业学习的地方。

如何持续? 

这两年很多企业都在谈OD(组织发展),尤其是2018年以后。因为我原来在阿里做OD,阿里的OD是从2010~2012年的时候发展和繁荣起来的,但是在此之前,OD这个概念并没有那么流行。到了2018~2019年的时候,很多企业都开始重视OD,尤其是在一次互联网大会上,美团的联合创始人王慧文提到,在所有的互联网新经济公司里面,论组织能力建设,除了阿里巴巴其它的公司都不过关。很多企业就开始学阿里组织能力的打造,但组织能力到底是什么?以及组织能力到底有哪些元素和构成?组织的竞争到底是哪些层面的竞争?面对这些问题,不同的企业和企业家之间的认知差异,还是很大的。

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这里,我想再提一下张一鸣,他曾讲过为什么字节跳动能够在这么短的时间里脱颖而出,能够成长起来。我认为他对于组织能力和企业发展,有一些深刻的洞察。

在我看来,他(张一鸣)是特别会系统思考的一个人。对于因果的关系,他知道把“因”放在那里,“果”是自然而然的。很多企业都会关注我怎么把产品做好,但想要做好的产品取决于好的人才,好的人才怎么被吸引过来和培养出来,取决于好的土壤,就是文化和组织的打造。

过去5年来,我们结合各个行业的200多家优秀公司,总结和发现的一个规律。这里,我想花一点时间,把这个规律给大家做一个呈现。

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企业的竞争是组织能力的竞争,而组织能力的竞争是有层次和结构的。

首先,最基层的竞争是产品的层面,它看上去是业务,其实是整个体系能否打造出来一个好的产品,这里涉及到了研发、采购、生产和销售。如果你的产品能够比同行业做得好,就有可能从中脱颖而出。同样都是做手机的,为什么苹果一家公司手机的销量是其他安卓手机之和?利润上更不用说了,它一家的利润比其他公司都高,为什么?它的产品本身竞争力足够高,这是最基层的层面。但产品竞争到一定程度甚至白热化以后,你就看不出来太多的优势差距了,很多行业都会进入到一个竞争激烈的局面,从蓝海到红海,这个时候,另外一个层面的优势就开始显现出来了。

你怎么打磨更好的产品,怎么能够做更好的服务,在于你的资源是不是比别人更优、更好、更多。比如说,资本是一个重要的资源,在我看来,资本、技术和人才都是重要的资源,你只要有好的资本,就可能吸引好的人才,然后有好的技术,就能做出来比其他企业更好的产品。在一些领域,这种竞争直接是碾压式的。像我们服务的一些公司,就是因为有相关许可,成了一道门槛。别人有许可,而你没有,你就没法干,想干也不行,你有好的产品也没法跟他竞争,因为他不允许你竞争,这是一个更大的竞争层面,包括一些关系等等。还有品牌也是,很多公司弄完产品以后,结果大家根本不知道你这个产品好,好的品牌它是可以形成势能的。

但这些都还是在生产要素环节和业务流程当中的竞争,当你做到足够极致,就能脱颖而出。比这个更厉害的竞争层面是在战略层面,我有没有比其他企业有更高的洞察力,能够做出更好的战略布局和战略规划,能够去把整个围绕战略的组织能力构建出来,这是企业竞争的另外一个层面。我们之前给一家公司做文化打造项目。在工作访谈中,我感觉这家公司人特别好,也很专业,他们那种感觉很像当年阿里巴巴马云老师创业的团队。但是,我当时就很明确地得出一个结论。因为它所处的行业是制造业,而且是制造业细分领域,它不可能做出像阿里巴巴这么大的平台和这么大的结果出来。因为它的行业赛道和战略选择,就决定了同样的这群人,经过10年、20年,它难以长出来那么大的业务体量,所以战略选择是更高层面的竞争。

如果我们在这个领域没有产品和资源优势,也可以换到新赛道或另一个市场,去展现我们的实力。比战略更重要的、或者更厉害的层面是模式,包括商业模式和治理模式。大家都知道,组织管理150人是个上限,150人以上的时候,光靠老板已经管不过来了,为什么?因为他人认不全了,名字也叫不完。这时候,就需要靠组织的治理模式。当业务单元扩展到几十万人的时候,这个组织治理是一个非常大的挑战。通过治理模式的调整,通过激励方式的变化,是可以带来更高层面的结果。还有就是商业模式的差距。我讲一个很典型的例子,京东和阿里巴巴这两家公司,都是做电商的。京东通过物流和电商平台,每年的营收能够做到6000~7000亿左右的体量,但京东的利润率较低,它跟阿里的利润就完全不在一个量级。为什么会这样?不同的商业模式和治理模式,同样的战略,它的差距是非常大的。

到底我的资源该投到产品层面?还是资源层面?还是战略层面?还是模式?我怎么样去搭我的模式?怎么样思考我的战略?怎么样开发我的产品?怎么样获取资源,有一个更高层面的竞争?最高层面其实是文化层面,就是领导的认知和组织的心智模式。什么叫领导认知和组织的心智模式?你看不见这个东西,就做不出来这样的东西。你如果认为产品更重要,就不可能调整你的战略。如果不认为商业模式能带来好的结果,比如说带来几何级的增长,你就不会思考自己的商业模式。

所有的东西都源于领导者,他的认知能不能取得突破?以及整个组织的心智模式能不能打开?我们在服务过程中,发现很多很遗憾的东西,特别优秀的企业也依然会面临同样的问题。什么问题呢?它的新业务长不出来。投入了大量的资源、大量的人力,去钻研搞一个新业务,但最后还是出不来。那么,为什么它的新业务做不出来?这不是业务问题,而是组织心智问题,它用原来的心智模式在做一个完全新的业务。如果说阿里巴巴用原来做B2B的打法做支付宝,那它肯定做不成,如果它用做支付宝的方式做阿里云,也肯定做不成。它必须要转换这个模式才能做成。

我们开始进入到一个新的时代,所有的企业也都开始进入到数字化时代。这两年数字化大潮,虽然许多企业一只脚已经迈进了数字化,但我们服务的很多企业里,他们连数字化到底是什么,都还没搞明白。

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今天的数字化,就像20年前的互联网,而数字化对于整个社会和企业来说,甚至要远远大于互联网对大家的冲击和影响。所以,如果你不明白数字化是什么,也就不知道数字时代的企业该怎么管理,那怎么能够竞争得过那些懂数字化、懂数字化企业组织管理的这些企业呢?拿什么跟他们竞争呢?比较幸运的是,也有一些企业、一些人,已经在这个领域上探索了很长的一段时间,总结出了一些规律。

编者按:本文转载自微信公众号:茅庐学堂(ID:maoluxuetang),作者:张山领

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