为成果而管理 | 这就是我们的企业

作者|杨黎明 来源|12个德鲁客(ID：peterdrucker12)

在本周的对话中，我们将聆听德鲁克先生关于“企业X射线”诊断的洞见：

KK：

先生，您好！您在1964年的著作《为成果而管理》中指出，管理者应该了解和诊断自己的企业，并给出了四种分析方法，具体包括：

•  成果、收入和资源分析

•  成本要素和成本结构分析

•  市场营销分析

•  知识分析

我想请教的是，这四种方法足够吗，是否还有其他方法？

Peter：

四种分析方法没有哪一种能独立完成任务，需要把它们结合在一起。企业经营者这样就能通过多维度了解企业、诊断企业，为自己指明方向。

但是还有一个重要步骤需要完成，即用市场营销分析和知识分析的“探照灯”再次审视初步诊断的结果。

KK：

我试着理解，用四种方法分析得出初步诊断的结果，在全面思考之后，再运用其中的“市场营销分析”和“知识分析”……

Peter：

没错！我可以武断地说，这个诊断结果肯定会有相当大的调整。即使在初诊阶段准确记录了企业的“事实”，我们还是不可能真正掌握“真相”。

KK：

可以想象，我们将会发现产品、市场、分销渠道甚至整个企业都需要大幅调整。

Peter：

是的。某些不划算的特色产品若放在不同的市场或不同的分销渠道可能变成一种非常有前景的产品。反过来，某些散发蓬勃生命力的产品，在初诊时可能被人们当作今天的主要盈利产品，甚至明天的主要盈利产品，经过再次分析之后，却可能发现已濒临险境或走到了生命的尽头。

KK：

请先生举几个例子以辅助行动，谢谢！

Peter：

好。

某大型铝业公司几乎确定铝箔市场已经饱和，所以它认为铝箔产品销售乏力是预料之中的事。不过，该公司是把铝箔当作与其他铝制品一样的生产资料来经营的，所以都是把它卖给设计工程师和工业采购代理商。经过市场营销分析后，管理层不太情愿地承认铝箔其实是一种消费品业务，零售商特别是超市才是其真正的顾客。于是，公司将铝箔业务从其他业务中拆分出来进行管理，把它交给从未进过铝轧厂但知道如何打开消费品市场的人来经营。几年之后，公司的铝箔业务不仅达到原本预期的目标而且有所突破，虽然这家公司进入铝箔市场的时间不算长，但目前它在美国国内市场的占有率已逼近第一。

KK：

管理层重新对产品进行了界定。从“生产资料”转向“消费品”，寻找到更适合的“顾客群体”，并选择拆分业务进行管理，最后安排能力得到验证的人负责。市场占有率证明了决策是正确的……

Peter：

还有一个服务行业的例子。

某大型人寿保险公司推出一款险种，专门面向三四十岁的中产已婚男性、男性新晋管理者、年轻但事业有成的专业人员等人士。该公司认为这个险种特别吸引人的地方在于被保险人能够根据自己的家庭情况和需要定制保单，而且还能保持相当低的保费。谁知这个险种卖得并不比别的险种好。公司分析了顾客的购买方式，发现了问题所在——因为晚上是“潜在顾客”可能在家的唯一时段。所以公司选择了这个时段来推销保险，可是人家并不愿意在晚上花很多时间讨论保险。辛苦工作了一天，他们想独自一人待着。因此，销售人员很少有机会向潜在顾客解说这个险种。不过，分析结果也显示，这些家庭中的主妇倒是对财务保障类产品表现出浓厚的兴趣，她对家庭状况的了解并不亚于丈夫，而且白天她有的是空闲时间。因此，公司现在改在上午，通过电话或信件预约后去向主妇销售这个险种，效果很好。这些主妇回头都把这个险种“销售”给了她们的丈夫。

KK：

哈哈，这是选择新的“分销渠道”——家庭中的主妇的例子。产品很有针对性，顾客群体也界定清晰，但通过市场营销分析找到了制约销售额的根本所在。根据顾客的现实状况及时进行了调整，取得了良好效果。

Peter：

是的，如果不用“市场营销分析”和“知识分析”的探照灯重新审视初步诊断的结果，就不可能产生这些行动。

KK：

感谢先生的生动例子。

Peter：

相比较以上的例子，更为重要的还不是重新诠释企业正在做的事，而是判断哪些事企业该做却还没有做。

KK：

我们运用四种分析方法得出初步诊断结果，然后运用市场营销分析和知识分析，可以发现企业还存在哪些该做却还没做的事情呢？

Peter：

在成果区域，企业有三个缺口总是在所难免的，所以也几乎总能预见。

KK：

三个缺口？

Peter：

第一个缺口是开发不力。

企业需要增加开发力度，来迭代那些明显过了全盛时期的东西。企业可能需要替换一个产品，也可能需要开辟新的经营活动领域——新的市场、新的最终用途和新的分销渠道。

KK：

嗯。

Peter：

第二个缺口是缺乏足够的支持，导致不能充分利用机会取得成功。

各个企业都会有类似的纰漏。管理者不是全知全能的，除非系统化的训练让人都变成火眼金睛，否则再显眼的事也会被忽视。

KK：

有什么具体表现呢？

Peter：

企业不缺产品和服务，也有商品促销，甚至说动了潜在的顾客。可是等顾客真动心想买了，企业的分销渠道却没有触达他们，或者卡在了半道上。

KK：

所以，企业每次更换产品或改变产品的宣传方式，都必须彻底盘查分销渠道。反过来，每一次改变分销结构，也都必须逐个检视产品设计、产品系列、顾客、市场和最终用途。

Peter：

没错，这都是相互的。

KK：

那么，第三个缺口呢？

Peter：

对外部的分析通常会让我们看到企业在知识需求和机会上存在的第三个缺口。

KK：

为了满足外部市场、顾客的需求，企业本身也需要创新迭代。

Peter：

企业应该思考：我们还需要掌握哪些真正重要的新知识？现有的核心知识在哪方面需要改进、更新和提升？我们的企业知识在哪些方面需要重新定义？

KK：

感谢先生的教导。随着这种自我分析的一步步递进，我们知道了四种分析方法，先生还特别强调了重新运用“市场营销分析和知识分析“的探照灯审视初步诊断的结果，并且指出了企业在所难免的三个缺口。企业经营者基于这样的系统化知识，按照层次递进的步骤，应该能够看清楚自己企业经营的是什么、企业现在在做什么以及还能做什么。

Peter：

是的， 这样的分析不仅仅会带来新的事实，还将赋予管理者知识、愿景和方向感。

有了知识，管理者就能说：“我们的企业是这样的”；

有了愿景，管理者就能说：“我们的企业可以是这样的”；

有了方向感，管理者就能说：“我们这样做就可以从当下到达我们要去的地方”。

KK：

再次感谢先生。

编者按：本文转载自微信公众号：12个德鲁客(ID：peterdrucker12)，作者：杨黎明