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员工第一,顾客第二,领导第三

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 贾国龙 • 2018-08-09 13:56:10 来源:笔记侠 E1993G0

员工第一,顾客第二,领导第三

本文来源于微信公众号:笔记侠

微信ID:Notesman

封图设计 | Holly 责编 | 王一 一

内容来源:2018年7月31日,由加餐主办的中国餐饮绿思想大会上,西贝创始人贾国龙进行了以“30年的经营思考”为主题的分享。

精选笔记·组织管理

笔记侠说:

贾国龙当属餐饮行业的光环明星,内蒙古人的豪放、果断和仗义在他经营西贝的历程上展现得淋漓尽致。

他曾经在采访中提到“我对于互联网简直是似懂非懂,不予评论。”当众多餐饮人都在焦灼如何布局新零售时,这位实干家却依然在投入大部分的精力,研究如何让西贝人实现他们各自的梦想。

论如何激发员工的积极性,拥有企业归属感,贾国龙的管理方法论值得我们深思。

从最初的一家“黄土坡小吃店”发展成为在全国拥有 264 家店和 2 万多名员工的知名餐企,西贝已经走过整整 30 个年头。

我曾经说过一句话:员工第一,顾客第二,领导第三。

这一理念贯穿着西贝三十年的发展历程:从 2007 年建立爱心互助金,到今年的子女教育基金、普及重疾险;从交流平台《品味报》、早安贴,到亲子活动、组织员工家属旅游……除了“赛场机制”,西贝也在把对员工的关怀渗透进他们的生活,方方面面。

“把小西贝办成大西贝,把大西贝办成大家的西贝。大家的西贝就是我们的西贝,就是我的西贝。”不过分讲求狼性,甚至不吝付出,就是这样像家人一样维系的信念,让西贝历经 30 载春秋,成就今天。

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一、成为员工的战略梦想人

餐饮行业很大,但企业都很小,就像我们每个餐饮人拿只桶到大海里打水,其实我多打一桶,你也不会少打半桶。所以我们众多的老板在一起做餐饮,然后约着一起吃饭,而且都还可以成为朋友。

其实每一个人都有梦想,梦想这个词可以很大,也可以很小,它就是由无数个小目标累加起来的。

孟德飞在西贝的工龄是24年,他现在是我们西贝超级肉夹馍店的项目经理,他希望能够带领他的团队用十年的时间开出500家店西贝超级肉夹馍店。去年成都的一次活动结束之后,他说他现在不甘心做千年老二,只当上海中心分部的副总厨,他希望能够创业做老大,以创业分部老大的身份去开店。

于是我为他创造条件,包括和他的上级沟通,上级说完全支持。就这样孟德飞成为了西贝快餐项目第一个创业经理。

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每个西贝人其实都是一样的,不管是哪个岗位、哪个层级,当他的梦想说出来之后,我知道了,收到了,我就有责任成为他的梦想战略人,去帮他实现梦想。

二、做实员工的梦想

梦想这个词特别容易做空,人可以描述出很大的梦想,但是如何让梦想做实,如何让西贝员工的梦想在西贝的平台上实现。我觉得最大的挑战是老板和高级管理人员。

上个月月底,我们在沙漠拓展基地进行了几天的学习,在会上反思西贝上半年的经营成果。

我是老板,如果我的能力不够,战略不够,不能给大家指一条正确的方向,不能真正引导大家创造价值,那工作会非常累,而且出不了成果。

由此往下推,我们的高级干部在每一个业务板块上不能做有效工作,不能够把假动作区别出来,那你给门店定的标准,不一定会增加竞争力,也不会赢得顾客。

这个话题和梦想有什么关系呢?

因为在西北,许多干部都在表达成就了多少支部,成就多少人,是因为我们的逻辑是你能帮助多少人,那么你就可以做多大的事业,真正的挑战的就是把这个事做成。

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比如说一个洗碗工,他的梦想非常的简单:

我能不能每个月多挣五百块钱,每个月休息两天变成休息四天,每年12天的年假让我回家,能否有合适的时机邀请家人来北京一起爬长城去看个故宫,吃全聚德烤鸭。

这些西贝都在有意的安排,比如今年安排了几百位够一定工龄的员工,还有明星员工们邀请家里的人到北京一起来旅游,费用由公司出,其实也是帮员工实现一个梦想。

除此之外,让员工实现梦想我们还有很多措施:

1.竞赛制激励,最大化提升员工能力

从传菜员到服务经理,从小学徒到分部的凉菜导师、店长,在西贝工作十一、十二年的员工比比皆是。

1989年,我们的一个员工老郑原在农畜产品基地看大门,此后在西贝干了整整18年,除了媳妇生孩子那一年,他就没离开过,“想晋升,就得好好干”。

我就想,这么多人,怎么让人不懈怠?我觉得体育竞赛,其实就特公道。为什么运动员在场上永远那么热情,第一他是在比赛,第二裁判约束他不能犯规。

于是我就把体育赛场的“裁判员制度”引入到了西贝,希望考核机制从以结果为导向,转向以过程为导向。

为了公平、公正,被选拔出来的“裁判员”超然于门店,吃住一切费用,全由总部支付。但时间长了,裁判员很有可能出现作假行为,于是将“真实”作为西贝文化中“六亲不认”的“高压线”。

一旦“裁判员作假”就会除名,“除名”不是不能当裁判员,而是开除出西贝,目前有300多名员工任职过“裁判员”,已经被开除了五名。

现在,裁判员由“巡视”变成了“驻店”,同时裁判员的选拔下沉到门店优秀员工。

我记得2016年4月8日那年第二季度西贝莜面村裁判员特训营隆重开营。在两位裁判长的带领下,来自各分部推荐、工作在一线的157名学员开始了为期8天的培训课程。

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我就过去和他们说“赛场机制的管理体系在企业界一定是开创先河的,机制一定要有坚实的企业文化做为托底,才能让‘运动员’在赛场喜悦地赛下去。”

常驻的“裁判员”,他的职责就是在各个地方前前后后巡视,包括犄角旮旯,都要检查。同时,还要跟顾客互动,收集反馈意见。“裁判员”的工作量很大,每季度要访问不少于1000个客人。

但我认为,从另外一个角度来说,这种裁判员制度,也是变相的培训,提升员工的专业度。

“裁判员”本身在门店就是运动员,他被人裁判过。现在他又被抽出来去裁判别人。做过一次裁判员之后,他回到岗位上,更会当运动员。

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另外再说一件事:

我们在长沙有两家店,有生意好的,也有生意相对差一点的。长沙的经理告诉我,我们生意好的店员工都愿意去,因为奖金高,生意差的店员工不愿意来,除了工资没有奖金。这个事我们也在反思:

难道生意差的店跟员工有关系吗?由于他们不努力把店做差的吗?

其实不是的,是选址的原因。遇上这种店怎么办?我们昨天晚上已经做了一个决定,西贝的店会分类,分出一些需要爬坡(经营难度高的)的店。

首先要选店长,派能力最强的店长,就像一个车爬坡一样,车的马力大爬坡的能力才强。而且还会测试具体坡度的高低,你是15度的还20度的还是30度的坡度,据说45度以上的就不能爬了,然后进行公开招标,为爬坡店单独设计奖励机制。

怎么设计呢?你半年把这个坡爬上去,除了有奖金,另外证明你能力强,可以提拔你甚至单独给你市场,这些是帮助员工实现梦想的方式。

顾客层面我们是做菜的,员工层面我们是圆梦的公司,这就是西贝经营的本质的另一面。我们的愿景就是要在全球每个城市每一条街都开一个西贝,是顾客最爱用餐地。因为西贝,人生喜悦。所以西贝其实完全是由愿景驱动的模式,不是利益驱动的公司。

2.拓展业务,让梦想真正落地

西贝一直有一个在全球每一个城市每一条街开出每一个西贝,让更多的员工有机会在平台上成长的愿景,我们才下决心要进入快餐赛道。

目前已经尝试了三年多,最早是做面,由西贝燕麦工坊,到西贝燕麦面,到麦乡村。一直在面的品类上做尝试,到市场开出两家店,北京、上海各一家,当时市场反馈其实很差,基本消费者不买账。

发现我们下了那么大的精力,在自己的小院里折腾,请了很多设计师为什么成果仍然不买账呢?就是干正餐太久了,太自以为是,于是我们决定暂停了,说明我们不懂快餐。

出于一个特别的机缘巧合的机会,半年之后又重启快餐行业。上海有一个做西式餐饮的朋友鸡排哥,他跟我讲他的梦想很大,希望开出很多的店希望和西贝合作,最后没有合作成,但是他启发了我。

原来我们是用正餐的思维做快餐,其实是可以用中式的方式做一个快餐店。

于是我们尝试在上海万象城店做肉夹馍,那家店就开始全面进入杂粮小铺改肉夹馍店模式。设备调整,门头转换,用了20天的时间,西贝超级肉夹膜店就呈现出来了。而且通过不断得迭代,每天的客流、营业额在之前杂粮小铺的基础上翻了一倍还多。

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我们现在又正式启动了快餐项目,又在北京成立了快餐项目组,重新杀到了快餐赛道,为什么?

是愿景驱动,我们希望每个西贝的员工能在这个平台上成长,实现个人的梦想。

3.节制股东欲望,让利给员工

我把西贝和麦当劳做比较,它是全球餐饮市值最高的公司,但是他的利润是被股东分走了,西贝有什么不一样呢?

西贝从2016年回购了股东给我们的投资,之后就决定永远不上市,不上市是什么选择呢?其实我就成了大股东,还有高管是股东。我们和分部合作开店,总部是60%的股份,分部40%的股份,股份集中在西贝少数高管手里了。

但是我们有个约定我们要节制我们的欲望,把钱往下分,节制股东的欲望。把利更多的分给劳动者、出力的人,分在这个过程中贡献智慧和付出劳动的人。

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节制股东欲望上,首先节制我的欲望。

中国企业都在学华为,我们也在学华为。经过长时间的学习,我找到了一个最重要的点:企业学华为,创始人要学任正非。任正非把自己的收益权降到了1.42%,而我作为创始人,我把的收益权能降到多少是最大的问题。

于是我们做出决定,几年之后,我和我爱人把85%份额的钱分给干部。

我为什么要公开讲这个话,因为只有讲出来,承诺才算数。

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如果你不能按照那个承诺,那公司的员工、干部不会选择信任你。把梦想做实,要真的成为员工实现梦想的筑梦人,让他们信你是一个基本的条件。

所以我把自己的收益设置一了一个上限,超出的部分全分了。我对分部的老板也有相关决定,收入过千万了之后超出部分的50%需要分出去,投入奖励池,他们全部同意这个决定。

决定好吃的重要一环就是厨师,因为美食都是出自他们之手。

在我的标准里,只要是认真的厨师,就要授牌给待遇。结合厨师分级授星制度,厨师待遇要全面上涨。西贝厨师要比行业平均水平高出50%,前厅人员待遇也要比行业平均水平高20%。调薪后,西贝厨师的待遇就很可观,再加上设计精准的专业培训,还有望当小老板(创业精英)。

这些是实实在在的,真真切切的,让员工的梦想变实的举措,基层员工的梦想就是多挣一点,开心一点,让幸福感更强一些。

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所以,西贝经营的本质就是经营西贝人的梦想。

本文来源:公众号 @笔记侠。中国最大的新商业知识笔记共享平台,微信价值排行榜总榜前十,独家笔记支持湖畔大学、混沌大学、青腾大学、高山大学、中欧创业营、京东商学院、北大国发院等顶尖商学院课程,BAT、TMD、小米、华为、网易等知名企业,丁磊、傅盛、李善友等知名人士,60万企业决策及管理层都在看。

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