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王晓芳:企业新活动无法唤醒用户参与感?这些案例你要清楚

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 壹创新商学APP • 2019-11-18 12:00:28 来源:壹创新商学APP E2708G0

本文转载自:壹创新商学APP,作者:王晓芳

今天转述3个创新公司的经典案例,唯有克服不确定性,创新才能从模糊的想法演变为成功的商业模式。

案例一:财捷

案例二:维尔福软件

案例三:谷歌

案例一:杰夫·兹亚斯在财捷负责松散时间规划时,他注意到极与设少有人会利用这些松散时间。为绘制出时间规划图,他鼓励人们在日历上标出自己会使用松散时间的日子。这个举动将员工参与率提升了20%。随后,兹亚斯招募了志愿者来分享利用松散时间的最佳范例,支持革新时间管理制度。

即便如此,兹亚斯仍发现人们不知道如何利用松散时间。于是,他创造了一系列“搞定挑战赛”(hack-a -thons-):在24~48小时内,人们将其他所有事物隔离在外,仅关注创新。起初,员工们聚在一起参加“创意挑战赛”( idea jams),并利用头脑风暴的讨论形式来解决遇到的难题与产品问题。超过12种产品,包括iPad上的 TurboTax都来自早期的创意挑战赛。接着,兹亚斯又创造了更多具体的挑战赛:“疼痛挑战赛”( pain jams)旨在发现值得解决的难题,“方案挑战赛”( solution jams)旨在通过头脑风暴得出解决方案,而“编程挑战赛”( code jams)旨在开发原型或对已有产品做出改变。

兹亚斯争论道,财捷在开发新产品上取得的相当一部分成功都可归功于松散时间整体利用率的提高,但其带来的更大好处则是终结了流言。六年前,财捷被视为一家“陈旧且迟钝的公司”,人们认为很难让它进行创新,使其灵活高效。创意挑战赛和编程挑战赛通过鼓励员工方法之一,搞定它用行动终结了这些流言。

案例二:

维尔福软件公司招募其他人一起落实方案,从而创造了一个适用于初创公司的真实网络一为创意而生的内部市场。维尔福软件公司的员工手册这样写道:

维尔福采用的是扁平化管理结构,员工不用因为命令要求而去参与项目。相反,你将有权自行决定工作的内容,员工可用脚(或工作桌的滚轮)来对项目进行投票。优秀项目意指能向人们证实其价值的项目,这样的项目很容易招到人。而这就意味着,公司内部将有许多招募计划。同事将邀请你参加自己的项目,他们也会努力让你答应加入,但最终的决定权在你手上。

维尔福没有编撰任何规则手册来说明如何选择一个项目或一项任务。但回答这些问题会对你的抉择有所帮助:在所有进行中的项目里,我能致力于创造出最多价值的事情是什么?哪个项目将对客户带来最为直观的影响?

这个方法是非同寻常的。据供职于维尔福的保罗·基施鲍姆(亚马逊前员工)观察称:“维尔福的工作方式非常不同。

你必须清楚知道如何安排自己的时间一你认为哪些项目能创造出最多的价值。假如你想要落实个想法,你必须使其他人相信这个想法值得落实。没有哪位经理会告诉你做什么。假如其他人都觉得你的想法有亮点那你就会得到落实想法的资”16这种自由选择权对于成功创新而言至关重要,因为研究表明,创意来自内在动力被激发且能够落实想法的人群。

这个方法还可创造出这样一个环境:人们乐于工作且充满动力,因为他们做的是自己在意的事。“我们想要创新者,而这意味着公司需要维持一个能让创新者活跃其中的环境,”维尔福的领导者在员工手册中这样写道,“这就是为什么维尔福采用扁平化管理。它能迅速表明我们没有任何管理层级制度,没有人需要向任何上级‘报告’。我们有一位创立者/总裁,但即便他也不是你的经理。这家公司由你掌舵…你有权力完成项目。

”这对于一家选择创意加以实践的公司而言,是一次强有力的投票测试验证测试有可能存在这样一种情况:个人(或团队)对某个想法满怀热情,却没有“投票”权。这种情况可能会产生重要影响。你怎样从因想法很糟糕而丧失投票权但同样热情的个人中分辨出上述情况中的这群人呢?向他们提供我们介绍的工具,让他们做一个快速测试。假如他们的值得考虑,会产生相应的验证数据说明他们的想法值得进一步深挖。

案例三:

当谷歌的工程师保罗·布赫海特想到一个主意,可以建立一个系统将谷歌邮箱信息中的关键词提炼出来,然后自动匹配一个相关的广告,并将广告陈列在信息旁边。玛丽莎·梅耶尔让他放弃这个想法。“我当时想的是,保罗,保罗,保罗—广告永远不会有什么效果”,梅耶尔在斯坦福大学的播客中这样说道,“我们永远不会赚到钱,也不会将目标设为在电子邮件中插入广告,这样做简直太恐怖和怪异了。人们会认为谷歌的工作人员读过他们的邮件,并选出广告插入邮件,事情会变得相当糟糕。”布赫海特是幸运的,在谷歌的企业文化中,实证结果胜于上层意见。

因此,即使梅耶尔让他承诺不再建立原型,他依然彻夜通宵,设法做出了一个,打赌它将证明梅耶尔的想法是错误的。他在早上7点(梅耶尔上班前)发布了这个系统的原型,将它称为广告联盟(AdSense)。

当梅耶尔首次看到这个原型时,她甚为恼火。但当她查看谷歌邮箱时,看到一封朋友邀请她远足的邮件,而邮件旁边附有一则徒步鞋的广告。另一封邮件是有关阿尔·戈尔参观斯坦福大学并做演讲的消息,邮件旁边则是有关阿尔·戈尔所著书的广告。

梅耶尔极不情愿地承认广告联盟比她预想的要有用、有趣、有意义。更为重要的是,来自系统原型的数据表明广告联盟大获成功(布赫海特的原型衍生出附加原型,广告联盟被用于通过关键词搜索网站内容以及网页浏览来识别广告机会,从中产生的年收益高达100亿美元)实际上,谷歌首席执行官埃里克·施密特经常建议谷歌人在将产品投入市场前,如能“在谷歌内部使100名用户高兴”,即可认为其产品通过概念验证,可投放市场。

注意:创新者负责创新,客户负责验证

多数情况下,你将从对客户与其他人的观察和互动中得到解决问题,但不要有这样的想法——让你的客户为你创新。

我们会强调寻求反馈的重要性但不要期望客户会告诉你应该创新的内容是什么。客户很难预见未来,也很难分析清楚矛盾需求。比如,当客户告诉金佰利克拉克公司( Kimberly-Clark-)他们不希望学会使用厕所的孩子穿纸尿裤,但同样不希望孩子尿床时,他们无法想象有这样的解决方案:具有纸尿裤吸水特性的一次性内裤(又叫“拉拉裤”,它们形成的产业值高达数百万美元)。如何避免陷入这种两难境地:请将注意力集中在客户需要完成的任务上,提出各种各样建有原型的解决方案,然后使用创新者方法介绍的工具,依赖客户来验证解决方案的可行性。

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