下次开会，记得多戴几顶帽子

作者|单仁说 来源|单仁行(ID：shanrenxing-01)

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今天是单仁行陪伴您的第2382天

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国庆假期结束，大家一回到公司的第一件事是什么？

我想作为公司经营决策层来说，除了投入四季度紧张的冲刺工作之外，还离不开布置工作，去开会。

当然，我并不是说的那种从上到下，照本宣科的传达精神会议。

而是要公司团队坐下来进行讨论，既能站在队伍外去发现问题，也要能回到队伍中解决问题，最终拿出具体的解决方案。

这种会议，每个老板，每个团队都要开，但并不是人人都会开，因为在这个过程中最重要的就是我们思维模式的转变。

今天和大家分享一种比较好用的思维模式，特别是在创意会议当中，可以用“六个帽子思维法”去思考。

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其实，我们传统的思维方式有着明显的局限性。

人自然形成的思维方式，有两大缺陷：

第一，容易局限于一个侧面。

也就是以自我为中心去思考，看待问题比较片面，只见树木不见森林，不能真正的顾全大局。

还有就是情绪化，只会指出问题，然后抱怨问题在大家身上发生，把锅甩出来给别人去解决。

因为每个人有趋利避害的天性，每个人都喜欢确定性，讨厌麻烦和不确定，当我们遇到一个问题的时候，大脑会习惯性为我们形成一个直观的判断。

如果我们没受过科学的思维训练，很容易把这种第一印象产生的情绪，代入到后续解决问题的讨论中去。

第二，容易让思维陷入对抗之中。

开会，表面上来看，就是一群人坐在一起讨论问题。

既然是一群人，那必然就有分歧，特别是一些在领导位置上坐久了，曾经做出过成绩的领导，往往习惯了指出别人的错误，给别人提意见。

久而久之，就失去了委婉接受别人指出问题的能力。

如果参会者都是坚持己见，那就容易陷入争论。

假如参会者都是“高高挂起”的溜须拍马，那会议又变成对领导歌功颂德的大会。

实际上，开会就是去解决问题，解决麻烦的。

“六个帽子思维法”可以尽可能让我们全面、客观看待问题，聚焦在解决问题的过程中，拿到结果。

如果运用熟练，甚至一个人也可以在大脑中扮演不同的角色，像一群人一样讨论，达到综合思考的效果。

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当然，我们抛开外国管理学家对它花里胡哨的包装，“六个帽子”思维模型的核心，就是把思考问题的过程，拆分成六个独立的步骤。

把思考变成“流水线作业”，就是对“六个帽子思维模型”的高度概括。

具体有哪些步骤呢？

我们给自己准备6个身份，就像你戴上六顶不同的帽子，就意味着你要用不同的身份、角度思考问题。

蓝色帽子：代表冷静和框架，不参与思考，只是对思维过程的控制和组织，在讨论刚开始的时候确立“我们在讨论什么问题”，在过程中控制思考深度和时间，不要太散，在会议结束的时候负责会议总结，得出结论。

绿色帽子：代表创新和想象力，不论对错，只管大胆的去散开做加法，寻找更多可能的解决方案，把这些方案抛出来给其他帽子去评估。

白色帽子：代表事实和信息，绝对的客观中立，不进行解释和评价，只列举现在的事实和数据，并且力求量化、细化、有依据。

红色帽子：代表直觉，是你的情绪、感性这些非理性的集合。

在这一步上，我们可以不用给出任何理由，只需要给出最直观的感受，比如喜欢的事情为什么不能做？讨厌的事情为什么要坚持下去？把情绪释放出来。

黄色帽子：代表价值和肯定，对每个看法和方案给出合理的预期，以及正面性的评价。

这一步是为了让我们看到每个人在思考，在解决方案时更积极的放开。

黑色帽子：代表风险和谨慎，以探究事物的真实性、合法性为焦点，尽可能的去分析这么去做，会有什么风险和危险，不必去提出解决方案，只需要有理有据指出风险，避免天马行空的想法。

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讲到这，我们可能会发现这“六顶思考帽”的核心逻辑不就是：

明确议题，摆事实、讲感觉，说好处，看坏处，给方案，做总结。

这好像跟我们平常开会差不多？

这个模型的关键之处就在于：

第一，同一时间之内，无论参与讨论的人有多少，我们的讨论中只能有一个方向的声音。

大家在同一时间内，只能戴一顶帽子。

例如要摆事实，那大家都要客观理性，不能掺杂情感性的因素，一起使劲把事实都盘清楚。

不能一个人给你讲利润率、成本，另一个人在那讲公司文化，讲社会责任。

第二，这六顶帽子，要戴就戴全了。

很多人了解了这个思维模型之后，会觉得不屑一顾：

这不就是全面思考问题吗？还用你给我讲？

这就是我们普通人最容易犯的错误，一方面不屑一顾，另一方面又很难真正的身体力行。

说的是全面思考，其实大多数人都在围绕自己得出的结论寻找信息。

所以，这六顶帽子也一样，要用，那就要按照定义，严格的执行。

第三，在实际讨论问题的过程之中，这六个帽子的先后顺序要明确。

虽然我们在介绍的时候，给这六顶帽子排了序，但在具体使用中，要看问题本身和参与讨论的人员配置。

有时候顺序要换，每顶帽子也不一定只能戴一次。

我用两个例子来解释一下。

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在业务项目中，我们经常会开两种会。

第一种，是“给出结论”，属于从0到1。

蓝色，明确这次会议的目的，确定今天讨论的流程，界定问题。

白色，陈列目前我们面临的问题和难点有哪些。

绿色，所有人畅所欲言，提出各自心中可能的解决方案。

红色，从直觉上选出可行性的方案。

黄色，分析每一个方案在理想情况下的收益。

紧跟着，黑色，排查每一个方案中可能存在的隐患和方向的问题。

然后，绿色，大家再次开动大脑，找出解决隐患的方法，对方案进行完善。

跟着，红色，从直觉上再次对方案进行评价。

最后，蓝色，给出结论。

第二种会议，是“讨论方案”，对现有方案评价和改进。

首先还是蓝色进行控制，明确今天讨论的主题。

接着，我们可以先戴上红色帽子，大家聊聊对现有方案的直观感受。

再分别戴上黄色、黑色帽子，聊聊现有方案的优缺点。

再戴上白色帽子，补充讨论中缺失客观的状况和信息。

再戴上绿色帽子，基于信息试着给出解决方案。

最后让蓝色给出结论。

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透过“六顶思考帽”，我还多讲一点，值得我们学习的思维模型有很多，但是我们在学习这些内容的时候往往会有几种表现：

一种是“尽信书”，把这些思维模型奉若真理。

另一种是“怀疑一切”，对这些模型不屑一顾，认为太僵化。

这两种表现，就是典型的“教条主义”和“虚无主义”。

理论是对客观现实的总结和凝练，它可以指导我们的工作，但不能代替工作，全面的描述客观本身。

就像这六顶思考帽并不是固定的，死板的，而是需要我们灵活的实际应用，它体现的是我们讨论问题的基本框架和逻辑。

第一，众人拾柴火焰高。

同一时间，大家不要唱反调，只能戴一个方向的帽子，力要往一处使。

第二，领导者要做的，不是去给出解决方案，更应该把控全局和节奏。

群体的行为往往会自发的偏离原有的方向，领导者就应该像教练一样，指引团队的方向，在正确的时间，让大家戴上正确的帽子，发挥集体的智慧。

编者按：本文转载自微信公众号：单仁行(ID：shanrenxing-01)，作者：单仁说